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业务
【北森】业人一体背后，HR与业务和解的N种方式
HR与业务的和解，其实就是一种既能互相理解，又融入彼此工作之中，实现互相成就的双向奔赴。
继北森春季发布会首提“业人一体”概念之后，已经过去了三个月有余。
在这三个多月里，HR和业务之间确实发生了一些虽细微、却具有突破性的改变，我们也可以将其称之为一种关系的“和解”。
今天，我们就来还原一下，HR与业务和解的一些经典场景。
业务大促时
HR直接失踪了
“经过了一个昏天暗地的618大促项目之后，我终于可以一身轻松地坐在办公室品品咖啡，可当一个面带微笑的女人走向我时，我却恍惚了，这个如此熟悉又陌生的女人是谁？当她叫了我一声李哥，我才恍然大悟，她不就是我们的HRBP么！我这才意识到，自从618项目启动后，我竟然已经整整一个月没有见到她了！”
是的，现在的HRBP真是说消失就消失。不过，他们也总能在该出现的时候出现。
这不，HRBP已经拿着一份准备齐全的培训方案，来和李哥商讨接下来的部门培训计划了。而这正中李哥下怀，经过这个项目，他发现团队虽然协作不错，但确实有些能力上的短板需要提升。
“业人一体”的表达方式有很多种，而其中一种就是HR在适当的时候出现在业务面前，除了解决业务的烦恼之外，他们从不为业务徒添烦恼。他们的帮助，也总是基于对业务的深入洞察和了解，非常精准。
和HRBP对完培训计划后，李哥满意地品尝了一口咖啡，不禁感叹，“这样的业人一体，还真是蛮舒适的。”
干不好招聘的业务经理
不是一个好管理者
三个月前，Wendy被大家认为不务正业；三个月后，Wendy被大家夸赞非常专业。
三个月前的Wendy一度被大家怀疑，她是不是想转岗干HR了？这源于她在主导招聘这件事上，干的竟然比HR还要积极热情。主动搜索人才、预约面试，把控进度和质量......而且还干得非常有模有样，宛如一个专业HR附身，让人很是费解。
然而三个月后，当这一批部门新员工已经可以单拎大项目，而且无论是在工作能力、个人性格还是兴趣爱好上，都与团队完美契合，短短三个月已经融入得像三年的老同志，甚至让部门的协作更加丝滑时，大家才终于明白，Wendy当初的“不务正业”是多么有远见的专业！
用Wendy的话说，就是“干不好招聘的业务经理不是一个好管理者”，以前大家总认为招聘主要就是HR的责任，而业务经理要做的就是写好JD需求和拍板。但最后要承担适合与不适合后果的，却还是业务本身，这其中的矛盾自然就带来了很多让业务头疼的沉没成本。
业人一体所要求的，不只是HR向业务走近一步，也是业务向HR走近一步。而这一小步，往往能影响着业务更长远的发展。
能坐下来一起聊天的人
是可以一起走下去的
最近董哥的行为让部门员工都大为惶恐。
因为他隔三差五地就和HR一起单独聊天，而且一聊就是两三个小时。可是部门的HC早就满了，根本不需要招人。
他和HR能有什么好聊的？可不就是公司要裁员了！
惶恐了一个月后，并没有传来什么裁员的消息，反而是迎来了一些组织架构、晋升方案、目标绩效方面的调整，这些调整还让不少员工得到了更多的好处和激励。在公布这些调整时，董哥也无意中感叹了一句：“与HR聊天可真是太开心了。”
然而这就更让人跌破眼镜了，毕竟以前董哥最讨厌虚无缥缈的理论，坚持实干和业绩至上的他，一直觉得那些人力资源概念和他的业务毫无关系，如今却愿意花这么多时间听他们说？还被说服了？！
董哥又忍不住感叹解答了大家的疑惑。
“原来我对HR还是过于偏见了，他们从人力资源的视角和我聊业务利润、团队效率和人工成本，确实对我的启发很大，做业务管理者可不仅仅只是搞定客户的单向思维。”
业人一体的前提，至少是HR和业务能在同一频道上，开开心心地聊起来。
一直都在关爱他人的HR
也值得被关爱
一直以来，HR都以一种关爱员工的形象出现，大到员工晋升发展和各种福利的争取，小到生日祝福周年礼物的筹划等，每个人的职业生涯中，都必然离不开HR们大大小小的用心。
但其实同样作为员工的HR，也需要被关爱。而他们现在最需要的关爱，更多的还是来源于工作上的，包含一些协作理念和方式的改变。
比如不要总把HR当一个背锅侠，让他们承载了太多不该属于自己的压力；不要总提一些奇葩的需求，薪资预算1w-，工作经验10年+的“人才”是不存在的；不要总觉得HR的建议无用，一旦问题又责怪HR没有做好管控......
但事实往往比理想状态要复杂得多。关爱HR，也并不是一件简单的事情，更不是其他部门的单向工作，它更需要HR和业务的相互了解、高效协作、互相成就，是业人一体，更进一步。
基于此，北森为广大HR从业者们开启了一场全方位的“关爱之旅”——“2022 iTalentU用户乐享季”系列活动，即将在9月中旬启动！
活动为期一个月，将走遍北上广深十大主流城市，从名企CHO和学术专家的思潮碰撞、到全国超级HR代表的惊艳亮相，从“业人一体”更多产品特性的震撼发布，到有料有乐有丰富礼品的超High体验......一场人力资源最in嘉年华、最暖关爱季，即将到来！
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业务
【北森】HR x业务|北森发布全新一体化HR SaaS 平台iTalentX5.0
5月19日，中国最大的一体化HR SaaS及人才管理平台北森于线上召开“HR x业务”2022春季新品发布会，基于“业务人力一体化”理念发布iTalentX5.0，以战略和业务为牵引，用数字化平台赋能经理、员工和HRBP， 实现人力资源与业务运营之间的深度融合，助力人才成功到业务成功。
人力资源数字化进入新阶段：业务人力一体化
当下企业面临着外部环境的剧烈变化，尤其是新冠疫情反复，对企业业务经营和管理方式带来了巨大挑战。本次发布会上，北森联合创始人、CEO纪伟国明确指出：在当前的环境下，以职能为中心的人力资源管理模式已经无法适应变化，人力资源必须走向前台，以业务为中心，实现业务人力一体化。
“人力资源的终极目标是业务成功。”纪伟国认为，过去二十年，无论是炸掉人力资源部，还是HRBP、COE、SSC的三支柱转型，OKR绩效管理模式的兴起等，每一次大的人力资源管理变革，都反映了人力资源职能向业务部门转移的大趋势，业务部门正越来越成为人力资源管理的主角。
基于此，北森首次提出“业务人力一体化”理念，并将其视为人力资源数字化发展的新趋势。
“人力资源数字化从传统eHR的1.0，到一体化HR SaaS的2.0，再到今天业务人力一体化的3.0,正是因为人力资源管理模式的变革而产生的”，纪伟国说。
在业人一体的趋势下，业务部门的人员招聘、新人入职、编制预算等需求的主导者将从HR变为业务负责人，而新一代的HR SaaS将从人力资源部使用的软件，变成业务经理、HRBP和员工的生产力工具。
波士顿咨询公司董事总经理陈果作为发布会开场嘉宾，分享了数字化时代人力资源管理正在发生改变的大趋势。“人力资源数字化不再是单纯的组织和人才管理数字化，而将以适应数字化时代的工作方式为前提，实现包括任务协作、目标反馈、知识管理在内的组织数字化协同。”HR与业务如何协同共生，成为当下数字化亟待帮助企业解决的问题。
北森春季新品：赋能多个业务角色的iTalentX5.0
围绕业人一体全新理念，北森重磅发布新一代一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX5.0。
对于iTalentX5.0 的价值理念，纪伟国表示：“北森将以战略和业务为牵引，用数字化平台赋能经理、员工和BP，实现人力资源与业务运营之间的深度融合，助力人才成功到业务成功。”
据悉，北森iTalentX5.0基于业务经理、门店店长、HRBP、制造业产线经理、HRSSC、HRD等多个角色发布超过1000个新特性，其中重点发布业务经理、门店店长、HRBP三大业务角色新功能，并邀请36氪副总裁李政、泰邦生物集团共享服务中心总经理夏楠等业务先锋官们结合自身实践进行分享。
HRx业务经理，团队运营更卓越
作为企业的战略承接者、团队管理者和绩效责任者，为了打造高绩效团队，业务经理不可避免地要“卷入”制定团队目标、人员计划、团队人才的选用育留、绩效考核激励等场景中。
为此，北森iTalentX5.0发布数字化人才、全新组织绩效、编制预算3.0等功能，不仅能让业务经理实时“摸底”团队信息，更是将绩效考核、团队编制的话语权交还到业务经理手中，为业绩达成保驾护航。
HRx门店店长，打造专属工作台
而针对零售连锁行业的门店店长——战斗在一线的业务经理，北森iTalentX5.0则推出了更加定制化的解决方案，打造门店店长工作台，让人力管理、门店排班、人效数据一目了然。
将店长作为门店招聘的主导者，推出从内推海报、地图找工作到门店试工、极速入职的全流程专属招聘解决方案，提高门店招聘效率。还升级推出门店排班、跨门店支援等更加灵活的排班管理方式，切实解决平时门店管理人性化，忙时门店调度便捷化的问题。
HRx BP，全场景成就业务好参谋
而HRBP作为业人一体的关键角色，起到组织效能推进、团队人才发展、团队文化布道的关键作用。
iTalentX5.0中同样为HRBP生成专属工作台，针对其业务场景，推出更加适合HRBP的新员工融入计划，打造新人的黄金辅导期。针对老员工成长，HRBP可以基于岗位能力模型，定制业务专属的测评及报告，让报告更符合业务语言，以此提升业务经理评估、甄选、识别人才的能力。
另外，疫情新常态及经济新周期下，北森鲁班PaaS平台也凸显了其敏捷开发和云技术的优势，迭代了很多对企业有切实帮助的新功能。纪伟国介绍，一方面针对疫情和政策的变化，iTalentX5.0新增育儿假、居家办公假勤解决方案、新员工远程融入等多项个性又实用的功能；另一方面基于北森鲁班，很多客户快速开发上线了个性化应用，如工单系统、门店奖金、顶班顶岗等。
客户赋能：北森携手知室陈春花发布“共生计划”
会上，北森还携手知识实验室推出了全新的客户赋能计划——HR✖业务共生计划。
数字化时代管理理论引领者、知室联合创始人陈春花教授在线发表“共生计划”寄语：“好组织的管理方式是不断激活人，我们要在员工与组织之间构建一个释放创造力的共享平台，管理要从‘命令控制式’转向‘授权赋能式’，从管控到赋能是面向未来管理的基本逻辑。”
据悉，在一年时间里，“HR x业务共生计划”将邀请100家企业的企业家和核心高管参与到一系列数字赋能和创智行动中，通过“业人一体”的数字化辅导和⼈才管理课程，帮助企业在数字化时代提高组织能力，提升企业HR部门的战略承接和落地能力，让HR更好地帮助业务成功。
纪伟国表示，企业在数字化时代要面对挑战，就必须将自己打造成一个共生型组织，而这首先就是要解决HR如何与业务共生，与战略动态高效匹配的问题， “共生计划”将整合知室的知识赋能能力与北森“业人一体”的数字化能力，与更多企业家和CHO一起，共同应对新挑战，实现业务成功。
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业务
【北森】业务人力一体化！北森春季发布会即将揭秘-5月19日14点
人力资源宇宙的尽头在哪里？
以前我们没想过答案，未来答案或许会改变，但现阶段，80%以上的HR会说“赋能业务”和“业务成功”。
北森认为，通过一体化的HR SaaS软件系统，赋能业务部门和组织里的每个角色，最终实现业务人力一体化，这将是人力资源的终极发展方向。
5月19日，北森春季发布会即将发布重大革新，届时我们将和每一位HR、每一位管理者、每一位员工一起，探索组织未来的更多可能！
△ HR x 业务，先来看看他们怎么说？
01、 业务部门
希望HR如何赋能业务？
这个春天，我们试图更进一步，站在HRBP、业务经理、零售店长等不同的业务角色中，发现大家对于新员工融入团队、员工激励、有效控编、团队员工洞察、快速招聘、降低人才成本等问题有着切肤之痛。
于是，北森将升级发布一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX 5.0，试图从业务角色入手，给出不同的解决办法。
通过北森iTalentX 5.0，业务经理能够对自己的团队进行全景、立体的成员洞察，结合业务需要调编、控编，打造更适配的团队，拥有更抢眼的业绩。
通过北森iTalentX 5.0，零售行业的店长们能够拥有更高效的招聘解决方案、更加灵活人性化的排班管理技能，让高昂的人工成本更可控、门店人员调度更灵活。
通过北森iTalentX 5.0，HRBP能够体系化协助业务经理做好新员工融入、培训与考核，让组织效能更优秀、战斗士气更高昂。
这些新功能、新产品的背后，体现了人力资源管理的数字化转型，不应该仅仅是一个只能供HR使用的管理系统，而是需要打破人力资源管理的边界，真正赋能业务与业务运营协同增效。
02、HR x 业务
迎接未来组织的更多可能
HR x 业务=？将是新一代HR SaaS系统、面向未来的人力资源科技探索者们通向的新领域。
新一代人力资源数字化产品和解决方案，将不止面向HR，还将面向每一个业务管理者、每一个员工，实现从人才成功到业务成功！
5月19日下午14:00，“HR x 业务”北森2022春季新品发布会，将和每一位HR、每一位管理者、每一位员工一起，探索组织未来的更多可能！
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业务
人力资源SaaS软件供应商Ceipal筹集750万美元资金
Ceipal筹集了750万美元的资金。Ceipal是一家总部位于纽约罗切斯特、印度海德拉巴的软件即服务平台提供商，该平台同时自动化人力资源公司的前台和后台业务运营。
支持者包括Resolve Growth Partners和Mistral Venture Partners。与这笔资金一起，Jit Sinha和Chris Rhodes将加入Ceipal的董事会。
该公司打算用这笔资金来扩大产品开发、销售和支持团队的规模。
Ceipal由首席执行官Sameer Penakalapati于2015年创建，提供一个完整的劳动力管理平台，包括一个完全集成的求职者跟踪系统(ATS)和人力资源信息系统(HRIS)。
该公司在全球为1000多名客户和1.2万名招聘人员提供服务。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：Ceipal Raises $7.5M in Funding
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业务
员工入职综合指南
文/Neelie Verlinden
员工入职就像工作场所的蜜月期。因此，入职期间是建立雇主 - 雇员关系的基础。
在本文中，我们将详细介绍员工入职。我们将告诉您构建一个令人敬畏的入职流程的秘诀是什么，这样您就可以为与新员工建立愉快、持久的关系奠定基础。
介绍
未能有一个结构良好的入职流程会带来严重的(财务)后果。一些有趣的数据(如果不令人担忧的话):
90%的员工在最初的6个月内决定留下或离开。
在公司工作过的新员工中，69%的人愿意在公司工作三年。
拥有优秀员工入职培训项目的公司，新员工的工作效率最高可提高54%。
入职还能加快新员工达到最佳生产力水平(OPL)所需的平均时间。
例如，如果我们看看下面的数据，我们会发现，在会计行业，让一名员工达到OPL的平均成本是32600英镑——这是该行业替换一名员工的“后勤”成本的5倍。
入职也是为了减少新员工到达OPL的时间
在一个公司都在竭力招募最优秀人才的时代，一个良好的入职流程是必须的，而不是可有可无的。
因为让我们面对现实吧，你肯定不希望在招聘新员工时遇到太多麻烦(双关语)，结果几个月后又失去了他们，仅仅因为你的新员工没有按时上班——或者更糟，根本就没有。
什么是员工入职?
员工入职是新员工熟悉新公司的组织、人员和文化的过程。
入职期的目的有两方面：一方面，这是员工入职的传统目标，这意味着让新员工尽快投入运营。另一方面，这是刚入职不久的角色，它被用来塑造新员工对公司的重要第一印象。
员工入职的5个阶段
一旦应聘者在录取通知书上签字，入职期就开始了。当员工能够自主完成被雇佣的工作时，它就结束了。
从应聘者签下offer到入职第一天的这段时间也被称为“入职前”。虽然预登职有时被认为是一个独立的过程，但在本文中，我们将把它看作是更广泛的入职员工的一部分。
对于员工入职的不同阶段有不同的看法。我们大致区分了其中的5个:
第一天上班前(入职前)
第一天(入职培训)
第一周/一个月后
在最初的90天之后
在第一年的年底
Pre-boarding
你的候选人刚刚在你提供的职位上签了名。太棒了!现在你要确保他们真的能在第一天上班。这是Pre-boarding的阶段。
从你的候选人签字到他们第一天进入办公室，你需要和他们接触。给他们发送关于新工作场所的(实用的)信息，把他们添加到公司的员工聊天系统中，让他们未来的团队成员与他们联系，等等。
如果可能的话，给你的新员工提供他们需要的材料，让他们在工作、行业、公司战略等方面跟上进度；大多数人喜欢在第一天上班时就做好准备。
Pre-boarding指的是让未来的员工感到受欢迎，甚至在他们真正到来之前就被需要，更重要的是，确保他们不会觉得你完全忘记了他们。
第一天
你出色的入职前准备工作确保了你的新员工非常渴望第一天就开始工作。做得好!
然而，现在不是坐下来放松的时候。员工在新工作和新办公室的第一天的经历，往往会贯穿他们在公司的整个时间。所以你最好确保这些第一印象是积极的。
工作设备，比如笔记本电脑、电话、随时可用的工作站、登录凭证等等，都是最基本的。没有人愿意在第一天就处理硬件故障或大量软件更新。
你还需要确保新员工的经理在正式欢迎他们加入团队。然而，很多时候情况并非如此，说到第一印象，这是一个很难消除的印象。
在第一天/一个月之后
对于一些入职培训项目，下一阶段的培训将在一周后开始，而对于另一些项目，则是一个月后，或介于两者之间。重要的是，新员工的直接经理在新员工入职一段时间后，会和他们有一些初步的坐下来/反馈的时间。
这段时间你可以问他们适应得怎么样，他们的第一印象是什么，是否一切都如他们所期望的(或没有)，是否有任何问题，等等。换句话说：这是当你检查是否有任何潜在的问题，如果有，你可以在他们成为你的新员工提前离开之前立刻处理他们。
现在也是明确未来预期的时候。一种方法是制定一个90天的计划。马特•布隆伯格(Matt Blumberg)在他的书《创业CEO:扩大业务的实地指南》(Startup CEO: A Field Guide to scale Up Your Business)中讨论了这样一个计划。
根据工作的不同，需要考虑的因素包括:新员工应该采取的第一步是什么?他们应该了解哪些资源，应该认识哪些人?当然，他们头90天的主要目标是什么?
建立一个实际的计划有助于积极主动地朝着一个明确的目标努力。
在最初的90天之后
你的新员工入职已经三个月了。是时候再聊一聊，看看进展如何了。除了他们刚加入公司时你问过的一些更实际的问题之外，这个时候你也可以谈谈他们的实际工作。
拿出你制定的90天计划，开始评估。
新员工喜欢他们的工作吗?这就是他们所期望的吗?他们在工作中是否遇到了困难?他们觉得自己能融入同事和公司文化吗?当然，到目前为止，他们对自己的入职有什么看法?
这也是第一个真正了解你的新员工对他们的工作是否满意的时刻。如果没有，这给了你一个尝试做点什么的机会;无论这意味着做一些相对较小的调整，还是试图在组织的其他地方为他们找到一份完全不同的工作。
第一年结束后
虽然不是每个人都认为一个新入职的员工必须工作一年，但现在是正式结束你入职生涯的好时机。与你的员工进行最后一次“入职”面谈，如果你愿意的话，还可以与他们进行第一次年度绩效评估，内容包括:
事情的实际方面，如上所述(尽管在这个时候这应该不再是一个问题了!)
与工作相关的方面：你的新员工表现如何?
他们在公司的未来；你可以开始谈论你公司的L&D项目，询问他们在这方面的偏好和抱负，等等。
再次询问他们对自己入职时的看法，并询问他们认为自己缺少了什么/他们是否有任何建议可以让你的员工在入职时表现得更好
员工入职：一个真实的例子
不久前，我自己在一家新公司开始了一份兼职工作。所以在我的职业生涯中，我第一次经历了真正的入职期。
让我与你们分享这一经验。
Pre-boarding
在第一天上班之前，我参加了未来团队成员的团队建设会议。这使我能够:
(再次)在一个不太正式的场合与我未来的同事见面
甚至在我正式开始之前就感到参与其中(并感到兴奋)
了解一下公司里的人是如何相互交流的(在这个例子中，让我印象深刻的是他们对彼此的友好程度，以及他们在一起看起来有多开心)
我未来的经理还邀请我在入职前参加一个行业活动。同样，这让我感到参与其中，并让我更有动力去开始。
第一天
我到办公室的第一天，经理在大堂等我。我的经理建议我们大家早上去公司的自助餐厅喝杯咖啡，我们上楼去和团队的其他成员打招呼。
获得必要的系统和工具是没有痛苦的，我的老板计划了一个团队午餐来欢迎我加入团队。
90天之后(或介于90天之间)
我一加入公司，就开始收到部门简报的邀请。几乎公司的每一个部门都被介绍给了我和我的“2018年10月入职班”的同学们。
我认为这是一个好主意，主要有两个原因:
即使你认为你知道某个部门或团队通过他们部门的名字做了什么，结果往往是你不知道，或者他们做得更多。
和其他团队的人一起参加“入职培训”课程，可以建立一种特定的联系，让你在公司里结识一些你在其他情况下未必会遇到的人。这些部门的报告持续了好几天，再次见到我的同学总是很开心。
为了把事情做对，甚至还举行了一个入职典礼，包括来自我们首席执行官的一句欢迎的话。
这也是我和一位来自人力资源部的可爱女士坐下来好好谈谈的时候。我们聊了聊我在公司的头几个月，到目前为止我的想法，我在员工入职时的感受，我对他们改进流程有什么建议，等等。
员工入职最佳实践
如果我必须把这种真实的员工入职体验融入7个最佳实践中，我会说:
让你的新员工参与(非正式的)团队活动或公司活动，比如异地活动或团队午餐。
邀请他们参加相关的行业活动，如果可能的话，将他们添加到员工聊天组中。
确保他们所有的硬件、软件和其他设备都能正常工作。
用团队传统来庆祝新员工的到来。
确保新员工的经理第一天就在场。
找到一种有趣和吸引人的方式，让你的新员工熟悉公司的各个部门和团队。
问问你的新员工他们做得怎么样，并在整个过程中询问他们对你的入职计划的反馈。
新员工培训软件
创建一个优秀的员工入职培训项目并非易事。尤其是当你有很多新员工的时候。例如，需要考虑的内容包括：您想要告诉他们关于公司(文化)的什么内容、什么时候以及以什么格式告诉他们。
但是你也需要处理一些必要的文书工作，尽管大部分的文书工作都是在入职前完成的。此外还有日程安排，因为并非所有的新员工都将在同一时间经历相同的阶段。
好消息是，有很多软件可以帮助你，从免费的检查表类型的工具到一体机解决方案，这些解决方案不仅实现了入职时的自动化，还实现了工资和福利等功能的自动化。
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最后一点
员工入职就像工作的蜜月期。它是你为牢固、持久的雇主和雇员关系打下基础的时候。未能有一个结构良好的入职流程会带来严重的(财务)后果。
当谈到建立一个优秀的入职培训项目时，有几个要素要牢记在心。当然，这个过程也有实际的一面，比如确保相关的文件准备就绪，确保你的新员工在第一天上班时准备好了所有必要的设备——硬件和软件。
但同样重要的是要照顾好刚入职时的另一方面。其中包括从新员工签约的那一刻起就与他们互动，明确他们的期望，让他们熟悉你的公司文化和价值观，帮助他们了解未来的同事。
根据你现有的预算，你可以自动化和精简(大部分)你的员工。这样做不仅能帮你节省很多时间，还能确保你的新员工在公司里有一个良好的开端。提高你们幸福地生活在一起的机会。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：A Comprehensive Guide to Employee Onboarding
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业务
HR Analytics入门的5个步骤
文/ Debanjan Sen
随着人力资源在业务中发挥更具战略性的作用，人力资源分析在将人力资源战略与业务成果联系起来方面发挥着核心作用。以下是在您的组织中实施HR分析的五步指南。
作为传统上依赖直觉和其“直觉”来做出决策的功能，人力资源正在经历一次重大变革。快速采用不同的人力资源技术，使组织能够轻松访问有价值的员工数据，从而做出决策。凭借大量强大的数据，人力资源领导者和高级管理人员现在可以希望了解其人力资本战略对业务绩效的影响。
什么是HR Analytics？
人力资源分析是将统计建模和定量科学应用于员工数据，以实现更好的业务成果。分析为人力资源领导者提供了跨组织关键人员问题的可操作见解。那么，您如何开始使用人力资源分析？
第1步：集中所有员工数据
人力资源分析之旅的第一步是将不同的员工数据来源统一到中央存储库中。员工数据通常驻留在不同的HR系统，Excel电子表格和纸质记录中。跨越脱节系统访问数据是低效且耗时的。为了确保数据的准确性和一致性，拥有单一事实来源（集中式数据存储库）至关重要。一旦您整合了所有员工数据，您现在可以确定关键绩效指标，这将有助于您了解其绩效与业务成果的关系。
第2步：创建HR仪表板
数据可视化对您的分析计划至关重要。人力资源仪表板可作为所有内部和外部人力资源数据的一站式服务。所有这些数据的图形/视觉再现将使您能够监控数据并对其进行基准测试，以获得对定义成功的HR指标的洞察。您可以轻松获得有关关键人力资源指标的实时信息，例如员工人数，每FTE成本，流失率，填写时间和租用成本。
第3步：构建分析功能
大多数人力资源团队仍然是分析概念的新手，缺乏领导成功分析部署计划的必要技能。因此，必须通过与组织的商业智能团队一起进行培训，培养人力资源团队的分析能力。在组织内构建强大的分析技能后，您可以为人力资本决策建立更大的业务环境。
第4步：将HR分析付诸实践
下一步是确定需要解决的业务问题。它可以提高保留率，识别高绩效者，或降低每次雇佣成本。这里的关键是将分析与明确的业务成果联系起来。您可以根据两个基本标准确定业务问题的优先级：业务影响和所需的工作量。影响与努力矩阵应该是分析之旅的起点。从具有高影响力和低成本的想法开始。
第5步：推动持续改进
一旦您开始使用HR分析来解决业务问题，您必须持续监控分析过程中的效率低下，错误和风险，跟进重复出现的问题并实施结构更改以防止将来出现这些问题。在对流程进行微调以消除任何不一致之后，您将能够继续下一步 - Predictive HR Analytics。
从招聘到员工培训和继任计划，人力资源分析在使人力资本实践与更广泛的业务目标保持一致方面发挥着关键作用。然而，尽管一段时间以来一直处于高级管理层议程，但大多数组织尚未释放其人员数据的潜力。缺乏关于分析方法和工具的知识一直是人力资源分析广泛采用的关键障碍。此外，用于整理人员数据的团队资源不足以及人力资源分析与业务成果报告之间缺乏一致性已经减缓了人力资源分析的采用。
如果没有企业领导者在其他职能部门所需的同等水平的分析理解，组织就无法做出决策。拥抱HR分析只是构建更加数据驱动的HR功能的第一步。希望本文中概述的框架可以让您的组织开始进行人力资源分析之旅。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：5 Steps to Get Started with HR Analytics
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业务
人力分析领导者的角色-第1部分:建立能力
文/David Green
第1部分:建立团队和组织能力。
第2部分还将介绍people analytics leader的角色和职责，如何创建分析文化和分析的未来
正如我之前所写的，在人力资源分析和数据驱动决策中，成功开发和构建了可持续能力的组织具有许多共同的特点。
领先公司共有的一个特点是有一个鼓舞人心的领导者——“人力分析主管”。乔纳森•费拉尔(Jonathan Ferrar)撰写的这篇文章，收录了2017年40篇最佳人力资源分析文章。“人力分析”(People Analytics)的负责人阿伦•奇丹巴拉姆(Arun Chidambaram)列出了乔纳森描述的所有问题，他在“人力分析”领域工作了15年。在此期间，Arun帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力。
Arun当之无愧地被同行认可为该领域的主要权威和梦想家之一。他经常被邀请分享他在会议上的见解，就像他去年在伦敦的人物分析世界（见此处的亮点）和费城的人物分析和工作的未来（见下图和此处的重点）。对于那些在纽约地区的人，您将能够在4月5日的Hunt Scanlon主持的数据驱动公司活动中看到Arun（见下图）。
2017年9月，Arun Chidambaram在费城的人力分析和工作未来发表演讲
PEOPLE ANALYTICS LEADER的角色-第1部分:建立团队和增强组织能力
我很高兴Arun同意分享他在《人物分析领袖的角色》这两集系列文章中的一些见解。“第1部分涵盖以下领域:
人员分析团队所需要的技能和能力，以及这些技能是如何随时间发展的
关于团队应该如何与业务保持一致的不同选项。
进行人员分析项目的方法
开发团队成熟度的关键里程碑
关键的学习和成功的秘诀。
问1:嗨，Arun，根据你的经验，在一个人分析团队中你需要的技能范围是什么?
团队的技能和组成取决于许多因素，包括组织在分析方面的成熟度，以及团队是否也负责报告。如果我们把报告部分放在一边，我所建立和领导的分析团队将拥有数据科学、行为经济学、工程和数学背景的成员结合在一起。直接向CHRO或CHRO的一个领导团队报告非常重要，因为它向业务和人力资源部门证明了分析是人员战略的一个组成部分。
问2：团队应该如何与业务保持一致？
通常，大多数人分析团队最初都是按照部门和关键的人力资源兴趣区域进行协调的。在我的经验中，这种结合一开始可以很好地工作，但是随着业务需求的增长，您需要以不同的方式思考。您需要这样做，一方面是为了优化容量，另一方面也是为了确保团队正在进行对业务很重要的项目。对工作进行优先排序可能很快成为一个问题，这对分析人员的负责人来说是一个重大挑战。为了缓解这一问题，我采访并与人力资源领导团队进行定期对话，共同确定最重要的3-5个主题，这是实现业务和人力资源战略的关键。然后，我将团队中的一名成员作为每个主题的中小企业来管理传统和创新的分析项目。
优先考虑这项工作可能是人力分析的主要挑战。
问3:你能解释一下“传统”和“创新”项目是什么意思吗?
当然，传统工作仅限于对现有的一般人力资源项目进行微调，并利用分析来获得更大的价值，例如在继任规划等领域。相反，创新的工作包括使用新的和新兴的方法，如组织网络分析(ONA)来帮助解决业务问题。你如何平衡你在每个项目上花费的时间取决于你的组织成熟度。
下面的图1说明了组织成熟的重要性。图上的顶线显示分析能力以指数速度增长。底线代表了人力资源消费者的意识，从我的经验来看，这一意识增长得更不规律，而且速度也更慢。知道你适合的地方和差距的程度有助于传统和创新之间的过渡和平衡。
图1 -了解你的适合程度和差距的程度-人分析的组织成熟度(Y轴=投资/成熟度/产品等);X轴-时间)-来源:Arun Chidambaram
2月13日与Arun一起参加网络研讨会，与Stela Lupushor和Antony ebel - ebanda一起讨论组织网络分析(ONA)的实际应用。
问4:团队的结构是如何随着时间演进的?这与组织成熟度有什么关系?
好的问题和团队结构是我非常感兴趣的话题。不用说，团队的结构会在公司之间有所不同，但我相信组织成熟度的水平在这个结构随着时间的发展过程中也扮演着重要的角色。
我使用的模型(见图2)描述了我在这个领域的想法:
图2:人员分析团队结构和业务一致性的演进(来源:Arun Chidambaram)
部门一致
一个典型的人力资源结构有一个商业伙伴支持每一个业务，包括奖励和多样性等专业领域。我所见过的最常见的人员分析结构将一个团队成员与支持一组业务单元/部门的HRBPs联合起来。随着你的组织趋于成熟，需求将远远超过供给，而这种结构有崩溃的危险。
人力资源主题一致
组织你的团队的第二种方式，除了部门一致性之外，是了解公司的关键人力资源优先事项，并使你的团队专注于这些关键主题，如员工规划和人才预测。这种方法可以帮助您确定工作的优先级，并在一定程度上解决需求海啸。然而，就像在业务单元/部门一致中一样，随着人员分析能力的增强，这种结构将无法维持需求的强大力量。
中小企业一致
最后，随着需求的增长和成熟度的不断提高，我认为人员分析功能将需要划分为两个主要领域:1)面向客户;ii)主题专家(或非客户端)(见图3)。
图3 -将人员分析团队与主题专家和面向业务的顾问组织起来并进行对齐(来源:Arun Chidambaram)
在此模型中，人员分析团队中面向客户的团队与业务部门和HRBP建立联系，以了解问题，管理项目并运行事后分析和干预。虽然这个团队应该具备基本的核心分析技能，但他们的专业技能将更侧重于咨询、讲故事、沟通以及项目和项目管理。
中小型企业(或非面向客户的角色)需要跨关键学科的深入主题专业知识，如数据工程、研究和数据科学、实验和设计思维、可视化/报告和技术。我设想每一个中小企业都是由一个致力于自己专业领域的人领导的。
如今的团队结构通常会让成员同时面对双方(中小企业和客户)——这种模式的潜在挑战是，当一些分析师在决定专攻哪个方向时，他们会发现很难放弃另一方。
问5：根据您的经验，在组织内建立一个坚实的人员分析基础的关键里程碑是什么?
根据我的经验，我将把它归纳为五个主要里程碑:
建立一个可持续的和长期的分析能力，重点是交付业务结果
与业务中的其他分析团队建立紧密的合作关系，并开发一个实践社区来共享过程、技术和科技。
开发一个严格的5步方法，所有项目都要涉及，这对成功至关重要
建立与法律和数据隐私的关系，以便更好地理解人才分析中数据的使用
建立一个人才分析实验室，测试分析思维，并尝试新的举措，如组织网络分析(ONA)
问6:请您提供您的5步研究方法的更多细节，以及它是如何对您的成功至关重要
每个潜在项目的方法始于人力资源和业务同事之间关于问题声明的对话，遵循五个严格的步骤，从撰写研究建议到支持业务进行事后分析，并参与下面图4所示的行动后审查。
图4:People Analytics的五步研究方法(来源:Arun Chidambaram)
这五个步骤可概括为:
问题范围——这一步涉及到与人力资源或相关团队成员沟通，以了解业务问题及其影响
概念设计——对于每一个被接受的研究提案，我的团队会制定项目的概念设计
数据——收集和管理来自调查业务问题所需的各种来源的数据。
分析——这是我们花时间构建、分析和测试模型的技术步骤
Post hoc -这个关键步骤包括评估干预的影响和测量结果/ROI，以及检查模型是否符合规范，并在必要时进行必要的调整。
这5个步骤的方法有助于团队、人力资源和业务客户对业务问题达成相互理解，并以有效和及时的方式解决问题。
问7：在构建组织能力和领导人们分析功能时，你遇到过哪些典型的挑战和关键经验?
在我工作过的机构中，建立本质上是一种新能力的做法，既有回报，也有挑战。关键经验包括:
理解组织的分析成熟度(参见图1和对问4的响应)对于保持这种能力是绝对重要的
平衡定性和定量科学
与法律和隐私密切合作——不要认为你的人力资源团队应该或确实知道关于数据隐私规则的一切
区分分析和报告——两者都很重要，但是您需要清楚您的愿景和人员分析的目标。
为人员分析团队创建正确和最优的结构来支持业务目标
倾听人力资源利益相关者和商业同事的意见，并加强合作
在工作中保持透明，专注于你正在做的事情，而不是你如何去做。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/role-people-analytics-leader-part-1-building-capability-david-green/
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业务
提升员工能力，利用场景化助力业务，「职行力」获数千万人民币A轮融资
近日，职行力获得数千万人民币A轮融资，创合汇资本领投。职行力CEO林华荣表示，这次资金主要用在产品研发跟业务拓展方面。
职行力是厦门职行力信息科技有限公司旗下产品，是一款人力资源运营的移动APP，专注于从培训管理切入，通过一套激励运营方案，例如微课大赛、新产品FAB（说服性演讲）征集大赛等，让员工自己贡献培训内容（UGC）。
APP致力于提升员工能力，助力业务
降低成本：降低员工上岗时间、培训组织成本、员工学习成本；
员工满意：快乐学习，能力提升，职业生涯进步；
员工绩效：即学即用，提升工作质量；
企业发展：发现可用之才，提升组织能力。
作为中国社交化和游戏化移动学习、企业知识生态平台、人力资源运营平台的创新者和领航者，职行力以基于大数据、云计算等领先技术，以及独一无二的意愿度运营系统，提升企业员工学习和工作意愿度。为企业提供：平均活跃率96%的移动学习；帮助企业沉淀优质经验的企业版“知乎”；员工能力、执行力、归属感一体化提升，从而提升员工绩效的企业人力资源生态运营。
职行力曾于2015年获得了时代光华的天使轮融资，并于2017年2月28日，完成了数千万人民币的Pre-A轮融资，投资方为愿景一号和科林环保。
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