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创造力
【观点】在TikTok上招聘：它有效吗？
TikTok拥有巨大的全球影响力不再是新闻。最新数据显示，每秒钟就有8个新用户加入TikTok的世界。这个风靡全球的社交平台巨头目前仍然是年下载量最大的应用程序。它正迅速成为信息娱乐的首选来源。那么，公司能否利用TikTok的全球影响力来进行批量招聘工作？
在本文中，我们将展示如何开展TikTok广告活动来寻找人才，以证明在TikTok上进行招聘是否有效。TikTok的大多数用户不仅有青少年，该应用程序在成年人中也越来越受欢迎。调查数据表明，2021年第一季度，60%的TikTok用户年龄在20至49岁之间。
TikTok 的口号是“培养创造力并带来欢乐”，这激发了平台上大量的内容创作者。因此，为了让我们的广告更有创意，我们必须释放有趣的一面。我们创建独特的广告版本，并使它人性化、有趣且引人注目。我们还使用了许多友好的电影镜头，并搭配了热门的TikTok歌曲。
广告配置
要开始创建广告，您需要创建一个TikTok Ad Manager帐户。每个广告都需要24小时之内的审核才能批准。另外，请检查您所在地区是否有TikTok广告。许多国家或地区目前无法创建广告帐户，因此，某些地区的招聘人员可能无法在TikTok上投放广告。
进入后，您将可以访问TikTok的广告管理器仪表板，如下所示：
下一步是点击“创建广告”按钮开始制作广告系列。
当我们在菲律宾招聘应届商学院毕业生担任完全远程职位时，我创建了一个广告组，如下所示：
位置： 菲律宾
语言： 英语
性别：不限
年龄：18-34岁
职位标签：电脑操作， 商业服务， 生活方式新闻， 教育
专业提示：在任何平台上制作招聘广告时，请务必突出您的公司文化，并定位可能对您提供的福利感兴趣的人。
预算和时间表
总预算：300美元
时间表：2.18号-3.4号全天连续投放广告
结果：浏览数为840955次，点击数为4313次，申请提交数为26次，转化率为0.6%。
结论
此次广告投放活动一共提供了26名候选人，获得每份完整的申请成本为9.3 美元。以这个成本，TikTok仍然是一个有前途的招聘平台。也有很多可以优化的地方来改善这个结果。我们必须考虑广告运行时间的变量 ，如果我们运行广告系列的时间更长，随着算法更加了解受众，结果可能会有所改善。
虽然我们对广告的转化率和点击率不满意，但我们必须以较低点击成本识别展示量。这表明TikTok广告可能更适合大规模品牌知名度而不是直接转化，因为广告的覆盖面实际上很好。
不过，为了获得更好的效果，我们建议您尝试线索广告系列目标，而不是流量广告系列。理由是通过让人们成为潜在客户变得简单快捷（只需提交他们的联系方式），我们捕捉他们的意图，获得完整的潜在客户，然后我们能够向他们发送一条消息，告诉潜在候选人应该具备哪些条件以及如何申请工作。一旦他们准备好了。我们可以跟进并重新参与。最后，要确保视频上的字幕位于屏幕顶部，因为在底部它们与 TikTok 的原生文本（标签、按钮和其他号召性用语）混淆。
尽管这些广告学知识很有价值，但真正的教训来自于在“TikTok 时代的招聘”网络研讨会上与拥有成功渠道的实际TikTok创作者交谈，并要求他们就如何使用该平台招聘提供反馈。我们召集了三位受欢迎的创作者，并询问他们对TikTok上招聘运作的反馈。我们还询问了他们为什么认为广告没有按预期获得转化用户。
他们建议TikTok内容必须让观众感觉有机且真实，观众需要能够在情感上与视频产生共鸣。通常情况下，具有熟悉面孔和一点幽默感的自制视频甚至比最电影化的镜头更能吸引用户。根据TikTok的说法，任何过度宣传的东西都不会做得很好。
他们对TikTok上进行招聘工作的建议是考虑与创作者或影响者合作制作一些内容并以创造性的方式向受众推广工作。例如，他们可能会制作一个关于提供工作的幽默短剧，或者展示公司试图雇用的员工生活中的一天。这里的想法是展示你公司的“后端”，人性化的一面。TikTok 创作者证实，该平台的主要优势在于品牌知名度而不是转化率，因为有机内容没有可点击的号召性用语，用户倾向于完全跳过广告。
但是，他们确实分享了几个实用的解决方法：在视频末尾添加链接到所需网站的二维码。让用户轻松跳转您正在招聘工作的登录页面。
如果您采用付费广告路线，我们建议您尝试使用线索广告，甚至更好的是，联系拥有与您的目标候选人匹配的受众群体的TikTok创作者，并制作与您的行业或公司文化密切相关的视频。
文章来源：米拉 纳瓦拉
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创造力
未来劳动力预测：人力资源部门今天能做些什么来为明天做准备?
文/John Doyle
尽管深入研究2030年全球劳动力的预测很诱人，也很令人兴奋，但用如此长远的未来来决定我们今天的行动往往是不切实际的。例如，普华永道(PwC)最近发布的一份报告称，他们认为将塑造这一未来的5个“大趋势”：技术突破、人口结构转变、快速城市化、经济实力转变、资源稀缺和气候变化。普华永道指出，人类如何应对这些趋势将决定未来的工作；他们认为，这些反应将在企业分裂与企业整合、集体主义与个人主义之间摇摆不定。
这些趋势和情绪令人着迷，值得关注，尤其是考虑到它们对就业市场和人才获取的影响。尽管如此，有关10年后工作前景的理论——包括普华永道的这些预测——对试图制定短期战略的人力资源主管并没有多大帮助。
长期的预测对于指引我们走向一个特定的方向是有价值的，但它们并没有告诉我们当下应该做什么。
短期的人力资源预测
劳动力市场吃紧
2018年最后一个季度的职位空缺率是多年来最高的，在年底前几周就有690万个职位空缺。美国联邦储备委员会(Federal Reserve)前主席格林斯潘(Alan Greenspan)说，这是他所见过的最紧张的劳动力市场，工资和通货膨胀将被迫相应上升。
虽然劳动力市场吃紧并不新鲜，但短期内也不会改变这一趋势。随着婴儿潮一代越来越多的人退休，以及科技、工程和医疗等行业对人才的需求激增，人力资源部门在未来几年将面临劳动力短缺的挑战。
令人惊讶的是，过去几年工资增长一直相当停滞，这一事实似乎与人才的总体需求相悖。如果雇主希望提前招聘，这种趋势就无法持续。因此，人力资源部门将负责全面评估薪酬结构，以及它们的招聘和保留战略。在人才库不足的情况下，你将如何调整工作要求?你将如何管理劳动力的代际转变?你将如何解决多样性问题?正如我们将在本文后面讨论的，这也是评估人才获取过程中的合作伙伴的一个机会。
数字变革
世界经济论坛(World Economic Forum)的一项调查显示，87%的员工希望人工智能等新技术能改善他们的工作体验。此外，麦肯锡指出，由于工作自动化，多达3.75亿全球员工最终将转换业务类别，迫使他们学习新技能。
这对人力资源意味着什么?
毕马威(KPMG)的一份报告也指出，四分之一的人力资源主管对自己数字化改造员工或部门的能力没有信心，半数人力资源主管对人工智能和机器学习的出现没有准备。大多数没有任何计划来应对这些数字趋势。尽管如此，大约一半的受访者计划在未来一两年投资于流程自动化和人工智能的增强。你会站在哪一边？需要注意的是，HR与IT领导者在数字技术关键投资方面的合作对成功至关重要。
人工智能、机器学习、数据分析等将在人力资源部门推动明智决策方面发挥重要作用，更不用说筛选人力资源记录创建的海量数据和系统化的手工流程了。如果绩效评估、入职文书工作、程序和福利管理都得到精简，你会是什么样子?
自动化简单的任务将使人力资源领导者能够专注于更复杂和更有价值的活动，为创新和数字化转型打开大门。像IBM这样的公司已经开始关注员工体验的个性化、数据驱动的主动挽留策略和更智能的职业发展计划。像这样的项目如何改变你的劳动力？
提高软技能的重要性
对于那些重视员工和最终产品或服务同等重要的组织来说，文化契合一直是招聘时的优先考虑事项。但是，现在比以往任何时候都更重要的是，由于自动化使得基本的技术任务对人类的手和头脑来说变得不必要，软技能变得越来越重要。
这适用于组织的所有级别，从最高管理层到业务前线。这是一个特别重要的概念，因为人力资源领导者面临着工作意义或目的的新价值，尤其是对千禧一代和Z一代。软技能和情商是这个蓬勃发展的现实中不可或缺的一部分。
更具体地说，LinkedIn最近分析了数千份招聘启事，发现了五大最受欢迎的软技能：时间管理、适应性、协作、说服和创造力。考虑到许多人力资源部门正准备发起数字化转型，适应性和协作等技能排名如此靠前是有道理的。同样，说服和创造力是填补技术空白的技能，无论技术多么聪明，都无法填补这一空白。
然后，人力资源部门就得想办法更准确地评估潜在员工在这些软技能和情商方面的能力。在这个过程中，求职者和员工的经验同样重要。
相应地调整招聘策略
随着劳动力的转移为这些短期趋势腾出空间，人力资源领导者面临着重新评估招聘策略的需要。内部招聘团队对业务非常了解，但可能不具备相应的扩展人才网络的能力。在这些情况下，内部和外部招聘团队之间的明智结合可能更有价值。
外部搜索合作伙伴通常更能适应市场的变化，并为此建立了自己的人才网络。此外，他们多年来一直在培养与被动求职者的关系，这些被动求职者不太可能直接回应公司发布的职位空缺。因此，积极地塑造这种伙伴关系，使其有利于整个组织，将是长期成功的关键。同样重要的是确定谁将拥有这种合作关系。与人力资源部门的合作至关重要，但外部搜索合作伙伴可能需要来自执行团队的关键信息，以使招聘目标与总体业务目标保持一致。这样的合作关系对贵组织的未来意味着什么?
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Future Workforce Predictions: What Can HR Do Today to Prepare for Tomorrow?
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创造力
Instagram高管授课：如何进行团队量子化管理
编者注：本文作者为James Everingham，Instagram的工程师主管。
我从没想过自己会进入计算机科学行业，更没想过成为一个部门经理。当我一开始在Oracle担任工程师经理时，我简直对这份工作反感到吐，最后我甚至跳到Netscape做了一份稍低级的工作。
然而，生活的妙处就在于它的不可预知性。在Netscape的工作让我体验到了前所未有的挑战，这种挑战太过重要，以至于我无法让自己置身事外——不行，我得做个领头人（也就是管理一支团队），研究出一种高效的管理方式。
于是，我以设计机器或软件系统的思路设计出了一套全新的管理模式，并获得了生产率、产出双丰收，团队成员的幸福指数同时直线飙升。
用量化的方式来打造团队有说不完的好处，它能让不可预知的事情变得可知。而把这种模式带入团队管理，则能解决似乎无解的麻烦。
为何管理？为了所有想不到的结果
量子物理学有一项名为“叠加”的基础原理，指的是：当物体的状态未知且未经确认时，该物体同时拥有所有存在状态。大家或许对原理不太熟悉，但大家一定知道著名的“薛定谔的猫”。
OK，我知道看到这儿有人会问，这和团队管理有半毛钱关系吗？听我说。
每支团队的项目都是那只“猫”，而每个团队经理都需要决定要不要打开盒子看一看。毕竟我们知道，“观察者效应”在企业里是真的存在的，你看一眼或许就会给项目带来灭顶之灾。
通常来说，一个团队经理是这样的：把队员叫进办公室说，“我是这样想的……”，或者“我们或许可以从这个角度来考虑问题……”等等。这种话其实就是为项目增加价值的话，作为团队经理，我们永远都想给项目增加价值。但如果你以威权的方式做这些，那么你就封堵了团队实现成功的多个途径。
相反，如果你只是指出问题，描绘出成功的蓝图，那么所有指向成功的道路就都还存在，包括那些你自己都没想到的。你要知道，你的团队成员很可能会想出一个更好的解决方案，但如果你明确地指出了自己的想法，他们的思维也就被限制了。
当我还是一个菜鸟经理时，我曾经犯过许多次这种错误。我常常给团队明确指出该怎么做，而当我发现他们正在走向错误的方向时，我会赶紧把他们拉回头。听起来我这么做并没有错，毕竟我们避免犯错误了呀。然而，我的一个导师告诉我，团队只有在失败中总结经验才能获得成长。
当我真正读懂这句话后，我发现自己的想法也只有一半的正确性而已。那么另一半呢？另一半就是团队的想法远超我想象之外的情况。
早些懂这句话的话，我也不至于做了10年的傻瓜。
什么叫优秀的团队经理？不是说避免的失败越多越好，而是能够让每一条可能的道路走得更远。
开始
那么，我们到底应该怎么做？你应当让自己的问题避免对团队产生太大的影响，确保每个人的创造力仍然存在。比如说：
我们还有别的提升营收的方式吗？
你们都在哪里遇到了障碍？
假设你的目标是增加营收，而你就是无法突破2%的广告点击率。这是你可能会问：用户每点击一下广告我们能获得多少收入？为什么？团队成员或许会回答：“就是这样的啊。”然后你可以问；怎样才能让用户多花些钱？
如果没有人立即提出想法，你可以慢慢引导团队思考。但要注意，你引导地越多，团队的思考范围就越窄，因此你必须要对自己的问题谨慎再谨慎。
当然如果团队的意见太多，这也是个问题，只不过相较于前者，尚属于比较好的问题。当这种情况产生时，你要构建一种模型，并向队员发问：这些意见成功的几率都有多少？让团队进行讨论，并根据成功的几率来对所有的意见进行排名。群体思维在这种情况下是能够增加你的优势的。
不论是意见太多，还是意见太少，永远不要直接提出你作为团队经理的观点、意见或评价。
团队量子化管理的5条原则
1.容纳多种状态，面向非凡的结果
传统机械型的管理模式教导我们在引导团队时，要锁定一个目标，但这种模式如果要成功，团队经理就必须比任何团队成员都了解手上的项目。一个优秀的量子化经理会竭尽所能，策略化地组织团队，然后抽出身来留给团队发挥的空间。量子化经理会避免团队走上既定的道路，而是确定特定的目标，并为团队提供同等的空间与指导，也只有这样，一个团队才能收获成功的无数种可能。
2.时时牢记观察者效应
当大家已经破釜沉舟准备大干一场时，对一个团队评头论足可能会持续改变它的状态，而这种状态对于工作而言是非常不利的。量子化管理的艺术就在于，在确保“盒子”不被打开的情况下，发掘更多信息收集的途径，为各种形式的成功或失败做准备。
在提出启发式问题的同时，我们其实就是在挑战、改变工程师对于一个问题的思考方式。我们给困惑中的团队提供了一种新的方式，用来解决看似无解的问题，而这过程也不至于阻碍现有工作走向成功的步伐。
3.清楚地知道何时打开那个“盒子”
所有的量子化经理最终都会发现，自己已经走到了不得不打开“盒子”的时候。遗憾的是，我们对于“盒子”中“猫”的存活状态的预测很可能是错的——除非我们说它同时存在多种状态。
举例说我们现在要完成一个里程碑计划，所有的团队成员都在夜以继日地工作，大家兴奋异常的同时也累极了。好的情况下，团队能取得一些成果；但是如果没有，也就是说如果这只“猫”死了，我们也就没有必要还把盒子封闭着了。这种情况下，经理人们必须立即意识到发生了什么。
那么，这中间的技巧是什么？将你用于思考自己的想法的时间用来思考如何解决问题，设计出不带任何偏见，能够启发思路的问题，或者通过微观管理的方法释放团队的压力。
4.理解并创造出战略性的缠结
量子缠结的理论认为，在两个或两个以上的稳定粒子间，会有强的量子关联。鉴于我们大多数人都没有量子对撞机这种东西，我们可以用量子化管理模式来加强团队之间的“缠结”，培养团队的正能量。这种正能量不仅能加速项目的进展，提升工作质量，还能提振团队的士气。
那么，量子化管理的团队缠结都有哪些类型？主要是以下几种：
责任感——人天生有模仿的习惯，因此，团队经理可以以相同的标准来要求自己和团队成员怀有责任感，当你坚持一定标准的责任感时，团队成员肯定也会跟随你的作风。人总是希望自己的领导能鼓舞人心，因而当你设立了严格的责任标准时，你的团队也会变得更有责任感。
同理心——当你的团队与产品互动地越多时，他们对于结果的投入度也就越高，这一点在开发消费者软件方面尤为明显。拿Instagram来举例，我用Instagram，我的团队成员也用Instagram，因此我们的用户对产品有什么抱怨我们完全能理解。如果你是在开发某种企业系统呢？那就寻找更加细节、外围的方式来达到与用户同感。
激励政策——将团队奖励与项目成果结合起来，你一定可以收获更好的结果，这种结果与仅仅是个人的业绩提升不同，它是一种团队的整体进步。我所说的奖励并不一定是用金钱来计算的，全球影响、公司内的关注、职场的成长等等都可以成为激励工程师的因素。许多经理人会忘记自己的认可有多么重要。你要知道，那么一群人为啥在玩儿命地工作？还不是为了让你开心！因此，你要在适当的时候让团队成员知道，你确实因为他们的成绩而开心了。如果你没有适时表现出这种情绪，那么团队成员的潜能将被大幅掩埋。
凝聚力——给工程师们足够的空间和时间来培养感情，这么做能减少团队压力，激发创造力，提高工作效率。快乐、和谐的团队能保证长期、积极的工作成果。有时候，我会喊上大家一起去聚个餐；如果我不在的话，我也会鼓励他们组团出去玩玩。我之所以这样做，是因为我知道，只有亲近才能使团队成员之间建立起和谐的关系。你对某人了解地越多，你也就越信任他。
5.挑战自省
作为团队经理，我们往往很难确定自己的量子化领导模式是否发挥了效用，因为——正如薛定谔的猫一样——我们同时处于失败与成功的状态。但是，我们可以经常问问“盒子”之外的人——比如管理其他部门的同事——这对我们来说不仅是一次拓展思维的机会，也可以让我们在摆脱团队成果的基础上不受限地发展。
量子化管理模式的运用
时间已经走到2016年，在当下的环境中，任何需要进行创新的公司再也不能像过去一样，把机械、重复的工作甩给员工。员工们必须创新、挑战，保持头脑敏捷，快速反应，并跟上日新月异的时代节奏。
然而，当员工出现了这些革命性变化时，能够意识到改进管理模式的重要性的公司仍然屈指可数。很少有公司能看到，传统公司基础设施大大削弱了团队的生机与活力。
传统观点认为，确保团队走在康庄大道上应当是老板、经理的责任；然而，太过显眼的头衔只会抑制创造力。如果团队成员互相不知道对方职位高低，经验多少，大家可以畅所欲言；反之，团队成员们一定会三缄其口。
团队经理们，请你们记住，千万不要以为自己是最明智、最聪明的那一个。
作为量子化经理人，我清楚地知道，如果我们能抑制住预设道路的冲动，那我们获得的回报将是无可匹敌的。当我们担心自己的“盒子”已经处于失火的边缘，而我们是唯一拿着灭火器的人时，我们仍然忍住了，没有打开它。
我曾经多次遇到这种情况，让我印象最深刻的是在上一个创企Luminate的时候。当时，我们的用户交互度突然直线下滑，这让我不禁胡思乱想，我们的“盒子”是不是已经着火了？我是不是要叫团队赶紧做个灭火器？
作为公司的创始人，我不想失败；作为一个人，我渴望得到他人的认可说，你的想法很棒；然而，作为一名量子化经理，我愣是把快滑出嘴边的话吞了回去。因为我知道，一旦我说了些什么，团队一定会把我的话当做救命稻草，死死抱着。相反，我告诉他们，成功代表着用户交互度上涨300%。几天后，我的团队交出了一份解决方案，而这份解决方案是我磕破脑袋也想不出来的。结果嘛，自然是艳惊四座。
那次的事件之所以让我记了这么长时间，是因为我认识到，不给团队设定目的地，反而会让我们更接近桃花源——而这一人间圣境，是我之前万万不敢奢望的。
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/183644
编译：蔡妙娴
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创造力
如果遇到长这样的“超级老板”，说啥你也不能走
如果你观察某行业内最优秀的员工，就会发现他们中有一半人都曾与同一位著名领导者工作过。
在职业橄榄球队中，32名美国国家橄榄球联盟（NFL）主教练中，有20名都在比尔·沃什的“旧金山49人队”中受训过，或间接受到过他的培训。在对冲基金业，数十名朱利安·罗伯逊的门生都成为了优秀基金经理。从1994到2004年，与拉里·埃里森工作关系密切的11名非退休高管中，有9名离职后成为其他公司CEO、董事会主席或COO。
比尔·沃什、朱利安·罗伯逊、朱利安·罗伯逊都是功成名就的人生赢家，在各自领域堪称传奇。他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世，创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖：培养人才。
他们不仅塑造组织，还会识人用人，培育下一代领导者。“超级明星”已不足以用来形容他们，他们是“超级老板”。
他们在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀，而是在选人和用人时采取特定做法，我们都能学习这些做法，并将之运用到各自公司中。
选才不拘一格
超级老板首先会挑选特别有天分的员工——那些不仅推动公司前进，而且能改写成功定义的人。正如《周六夜现场》（SNL）制片人洛恩·迈克尔斯所言：“如果你看到周围的人觉得：‘上帝，他们都太厉害了’，那你应该选对了地方”。以下是他和其他人的选才方式。
聚焦智力、创造力和灵活性
超级老板希望员工从新角度看待问题，处理突发状况，快速学习，并在任何岗位上都能表现突出。休闲餐饮业的创新者，“牛排和啤酒”（Steak and Ale）连锁餐厅创始人诺曼·布林克（Norman Brinker）就是明证。里克·伯曼（Rick Berman）在成功创立一家游说公司前，曾在布林克手下工作。他回忆说，布林克“不喜欢只会打一垒的人，他要的是面面俱到的棒球手”。对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起，包括澳拜客连锁牛排屋、中餐连锁P.F. Chang’s和汉堡王的CEO。
破格提拔，慧眼识人
超级老板当然在乎过往业绩，但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。马蒂·斯塔夫（Marty Staff）曾为拉夫·劳伦工作，后来成为Hugo Boss美国区CEO。劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监，“没有其他原因，就是因为她对服装非常有悟性”。
因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象，超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。超级老板也不会拘泥于传统面试过程，而是剑走偏锋，利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫·劳伦面试候选人时，会让他们解释当时穿着的服装以及原因。
让职位适应人才
超级老板会抓住时机，调整岗位甚至组织，来适应新人才。洛恩·迈克尔斯充分吸纳团队成员的意见，利用他们的能力，不断改善和重塑《周六夜现场》节目。编剧可以客串演员，演员或助理导演有时也可以客串编剧。这与传统的HR做法大相迳庭，但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。
接受离职
聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏。有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见。他们明白，自己团队中人才的质量比稳定性更重要，因此将人员流动视作寻找新星的机会。
以1997年探索传播创始人约翰·亨德里克（John Hendricks）为例。当时他的副手理查德·艾伦（Richard Allen）被挖去掌管《国家地理》的营利部门。亨德里克虽然希望艾伦留下，却从未想拖他的后腿。
此类态度还带来另一个优势：一旦有风评说，你的员工不仅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界将对你敞开大门。超级老板几乎不需要花功夫招聘，因为他们名声在外，人才自会送上门来。
激发潜能，亲授经验
按某位门生的话说，拉里·埃里森最强的优势，是他“让杰出员工完成不可能完成之事”的能力。我也从其他超级老板那里听到过类似的故事。从他们身上可总结出以下原则：
设立高标准
超级老板对团队所能达成的目标自信满满。他们的要求极高，标准极严；他们的态度可以用“完美才是足够好”来概括。例如，在英特尔联合创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）的眼中，硅谷传奇鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）“是位特别严厉的监工”。
但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果，还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。迈克尔·鲁宾（Michael Rubin）在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工。他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来，以及他们可以做什么时，给他带来的震撼和改变。“当时我只有22岁，听着他描绘未来，深受感染。我的事业就此改变”。
成为师长
超级老板是特别高效的授权者。精选出聪明、志向远大、适应力强的员工，并为他们指引未来方向，如此一来，超级老板就能对团队的执行力产生信任。“诺曼·布林克赋予我们高度自主权”，“牛排和啤酒”前高级经理理查德·弗兰克解释道，“我们当时确实有失败的风险”。
超级老板还积极关注细节，并参与员工工作。HCA的托米·弗里斯特拥有飞行员执照，他会驾驶飞机带下属参加公司活动，利用飞行时间指导员工手头的工作。我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。和能工巧匠类似，超级老板传授门生极多的宝贵实战经验，同时监督他们进步、提出指导意见和反馈，并且在需要时与员工并肩工作。
超级老板的教导还包括领导力和人生经验。从制定每日目标，到通过训练保持敏锐的重要性，弗里斯特在各个方面都会充当管理者的咨询师。玛莎百货和家乐福前董事长卢克·范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔·迈尔斯（Michael Miles）的指点。迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事，来“激发能力”，但也不能过于密切，以免“限制能力”。“我永远不会忘记那些话，”范德维尔德说，“他们深远地改变了我的管理方式，创造出人尽其才的氛围。”
鼓励阶段性变化
所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。他们做出发展和晋升决定不完全依赖“能力模型”，而是根据具体情况，为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。盖瑞·布鲁姆（Gary Bloom）是甲骨文前执行副总裁，后来成为了Veritas的CEO。“甲骨文最擅长的一件事是，不断委以员工新的责任。”布鲁姆说道。比如在2014年被提拔为马克·赫德（Mark Hurd）的联合CEO前，萨弗拉·卡茨（Safra Catz）已担当了10年执行CEO的角色。
与离职员工保持联络
对超级老板而言，为门生提供帮助是一项长期使命。哪怕员工已经离职，超级老板仍会继续为他们出谋划策、扩展人脉。恰特-戴广告公司前创意总监肯·赛高（Ken Segall）说，尽管他在20世纪90年代中期，只为杰伊·恰特工作过3年，但只要他换工作，就会给恰特打电话。“通常不超过两三个小时，恰特就会给我回电，”赛高回忆说，“他会给我建议，他就是那样的人。”
与前员工保持联系为超级老板提供了各种跟进机会，比如发展商业合作。弗里斯特通过投资或成为客户，帮助过很多HCA的下属在医疗领域成立公司。
超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板。他们独具识别英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他们严于律己，以身作则，建立起师徒关系。如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会，他们欣然接受并与门生保持联系。
你同样也能接近这一理想状态。参照本超级老板指南，我们都能更好地培育人才，打造绩效更佳的团队，最终让公司和行业更有活力，更持续性发展。
悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein） | 文
悉尼·芬克斯坦是达特茅斯塔克商学院管理学教授，著有《超级老板：杰出领导者如何掌控人才流动》（Portfolio/Penguin出版社2016年出版）。本文即摘自此书。刘铮筝 | 译 牛文静 | 校 万艳 | 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年1月刊《成为“超级老板”的秘诀》。
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