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卢山
复星昆仲资本卢山：我们如何猎捕企业服务的独角兽？
本文作者卢山，复星昆仲资本投资副总监。重点关注企业服务和 O2O 领域，曾任中国移动通信集团公司产品总监。参与投资：和创科技、随手记、摩卡 i 车、博车网、365日 历、蜜娱乐 。
毫无疑问，企业服务是 2015年 最火爆的风口之一，复星昆仲作为长期关注该领域的投资人，最近最深刻的体会就是项目多了、估值涨了：过去每年冒出来的企业服务项目也就几十家，今年每天都会收到十几份商业计划书；相同运营数据的项目，今年的估值是前几年的 4-6 倍。
企业服务市场近期如此火爆的原因，在我们看来主要是以下三点：
智能终端普及和移动互联网、信息技术快速发展，降低了企业信息化的门槛，同时移动互联网也使得很多企业服务应用场景得以实现。
我国的经济增长模式已经从粗犷型向节约型、效率型转变，需要使用信息化手段进行精细化运营和管理。
我国有 4 千万家中小企业，这些企业的信息化程度很低，我国企业管理软件产值占 GDP 比重的万分之四，这一比例仅为美国的十分之一，中国企业信息化潜力非常巨大。
企业服务的机会在哪里
我国企业服务的机会更多集中在中小企业身上。
首先，中小企业的需求相对清晰和明确，定制化要求很低。相反大企业为了证明存在感，定制化需求十分普遍，针对每个客户的定制化服务，必然增加研发开支和服务成本，这与现在基于 SAAS 模式的企业服务理念背道而驰。
其次，中小企业内部中间环节少，决策简单，回款周期短，更适合创业阶段的企业进入。大企业招标采购周期短则数月，长则半年，拖欠费用现象严重。
第三，虽然我国中小企业的付费能力有限，但只要定价合理而且采用 SAAS 模式按使用量和时间进行付费后，中心企业的实际付费能力和意愿还是较强的。
我国中小企业的生存状况不佳，管理者所面临的最大挑战就是生存问题，因此企业服务要切入痛点，帮助企业增加收入或者降低成本。在具体方向上，可以分为企业管理需求、企业生产需求。企业管理需求是企业普遍面临的通用性管理诉求，如财务、人力、法律、行政、安全等。企业生产需求是较易对外标准化和云化的生产环境和系统，包括销售、采购、客户服务等环节和酒店、4S 店、美容美发等垂直行业生产系统。此外，对于高技术企业，生产需求还包括计算、存储、辅助开发、测试、性能监控等环节。
我国企业服务还处于早期阶段，上述大部分方向都属于待开发的处女地，可以选择具备出现平台型、生态型公司的领域进行布局，如销售管理，在美国出现市值 450 亿美元的 Salesforce，而围绕 Salesforce 又形成了一个包含多家上市公司的生态系统。
如何寻找优秀的企业服务创业者
企业服务的创业者，从创业伊始就要面对产品研发、市场销售、运营服务三方面的挑战，同时企业服务的发展周期较长，需要创业者具备长期应对三方面挑战的 “铁人三项” 能力。
通过两年多对一批企业服务创业者的持续跟踪，初步得出了一些评价指标。
首先，创业者最好在该领域具有 5年 以上从业经验，对行业和客户有深刻理解。
第二，最好做过中层以上管理岗位，对企业运营和管理中的痛点、问题有亲身经历和切身体会。
第三点，最好具备管理 1000 人以上团队的潜质和能力，从美国来看企业服务领域公司规模很少低于 1000 人。最后，从国内发展较好的企业服务项目来看，非技术类项目创始人多是销售背景出身，技术类项目创始人多是较有商业头脑的技术专家。
如何评估企业服务项目的运营情况
移动互联网 2C 产品有一套基于规模和活跃的运营情况定量评估体系。企业服务领域，我们也尝试在美国经验的基础上，结合投后管理实践总结了一套以收入和续费为核心的包含 8 个指标的运营情况评估标准。
收入及成长性：主要指企业年营收和到达 1000 万、5000 万元营收的时间周期。我们将 1000 万和 5000 万元营收定义为两个重要里程碑，1000 万营收标志产品服务和业务模式得到了初步验证，5000 万营收标志公司业务进入规模化发展阶段，国内现阶段营收超过 5000 万元的企业服务公司屈指可数。公司从创立到实现营收里程碑的周期越短证明公司成长性越强，一般而言，实现 1000 万元营收大概需要 1-2年 时间，5000 万元大概需要 3-4年 时间。
付费企业数：相对于总企业数，应更多关注对营收贡献价值的付费企业数，2 万家付费企业也是一个标志，阿里巴巴 B2B 香港上市时，付费企业数在 2 万家左右。
企业续费率和流失率：是指购买服务的企业在下一个付费周期内的续费比例，与移动互联网留存率的概念类似，是评估服务质量和客户满意度的重要指标，流失率=1-企业续费率。在美国，优秀的企业服务续费率一般要求在 90%以上，考虑到国内中小企业的生存周期显著偏短，国内企业服务续费率的最低要求应该在 75%以上。
企业年服务费：是指付费企业购买服务而支付的年费，不同服务定价也不同，对企业价值越高的服务定价越高。
续费金额比：是指后一个付费周期企业年服务费与前一个付费周期企业年服务费的比值，随着企业客户不断发展和成长，续费金额比一般情况大于或等于 1。假设续费率为 1 且不发展新客户，如果续费金额比大于 1，意味着仅依靠老客户自身成长，收入也将呈增长趋势。
企业获取成本：是指为获取每一个付费企业而支付的销售、市场等各项开支。一般情况下，创业者愿意支付的企业获取成本不高于 1-2 倍的企业年服务费，否则将短期内难以获得盈利。
客户价值：客户价值=平均企业年服务费 /（1-企业续费率），即客户在使用企业服务生存周期内一共支付的服务费总额。一般情况下，客户价值应该远大于平均企业获取成本，否则服务将不可持续，业务模式存在重大问题。
销售效率：是指销售人员在单位时间内签约的付费企业数和服务费金额，销售效率是衡量公司销售能力的直接指标。销售效率提升将使公司在相同运营成本下，产生更大的营收。
产品与市场销售到底孰重孰轻
从几家美国企业服务领域上市公司的市场销售与研发费用比就可以看出，创业者需要在公司的销售和市场上投入更多资金和精力。我们从国内几家发展较好的企业服务项目了解到其市场销售与研发费用比也在 4:1 左右。这里市场销售费用也包括市场销售人员薪资等人力成本。正因为市场销售如此重要，有销售背景的创始人对公司长期发展有重要价值。
对于产品，要给企业主提供一个直击痛点的 65 分以上产品，然后在销售过程中寻找标杆客户，并以标杆客户的需求为模板迭代升级，将产品不断优化到 90 分以上。企业主是服务的买单人，因此产品第一步要让企业主爽，否则他们不会买单和续费；第二步不断升级产品、优化用户体验，让作为企业服务中被管理的对象——员工基本满意。
如何平衡定制化与标准化
定制化与标准化，一个代表产品的深度，一个代表产品的广度，在产品定义和研发中需要不断平衡。可以通过不同阶段推出不同版本先满足广度需求，再逐步满足深度需求：
产品 1.0 阶段，仅提供最基本、最通用的功能服务，并在客户中寻找各垂直行业最具代表性的标杆；
产品 2.0 阶段，挖掘行业标杆企业的需求，在 1.0 基础上推出行业版本，把更多具有行业深一层需要的企业转化为客户；
产品 3.0 阶段，在 2.0 基础上与标杆企业深度互动，共同挖掘和拓展垂直行业衍生企业服务机会，此时有可能需要共同出资成立新公司来承载 3.0 的产品。
产品 1.0 和 2.0 不断扩大产品的覆盖度，向横向拓展，而产品 3.0 更多是挖掘行业深度，向纵向拓展，这一横一纵有效平衡和解决了产品定制化与标准化的问题，同时提高了公司的产品壁垒和竞争力。
企业服务是免费还是收费
对于 2C 服务早期通过免费获取用户似乎是一种屡试不爽的手段，以至于免费到了最后不知道该如何向用户收费的窘境。个人认为免费在企业服务领域并不好用，原因有以下四点：
第一，免费不一定降低企业主的决策门槛，他们的决策点不仅是价格，更重要的是能否有效解决企业的痛点。只要可以解决问题，且定价在支付能力之内，企业主对于付费并没有抗拒心理。
第二，企业主并不相信天下有免费的午餐，免费反而会增加他们使用的顾虑，担心企业信息和数据的丢失和盗用，反而提高了使用门槛。
第三，服务不花钱，企业主就不会心痛，不心痛就不会重视，不重视就不会好好使用，不好好使用就不会有好效果，最终会影响口碑。
最后，中美二级市场对企业服务的商业模式有清楚认知，对于上市节点收入规模有明确的预期门槛，尤其在美国可以说是硬性指标，收入不达到标会严重影响 IPO 和市值。
收费是一种商业模式，免费是一种营销手段，我们可以让企业免费试用，但不能一直免费使用，否则将失去商业的本质，现阶段对 “免费 + 企业大数据变现” 的模式似乎还有点早。
如何做市场和销售
企业主购买和采用某项企业服务时的决策相对慎重、流程相对复杂，在购买前有许多问题需要咨询和了解，所以很难仅凭广告和品牌就直接做决定，一般都需要销售人员现场提供产品演示和讲解。虽然市场不能直接完成签单，但广告和品牌却可以降低销售的难度和门槛，因此销售是企业服务的基础，市场是服务于销售的手段，两者有效组合可以提高销售效率。
销售主要包括直销和渠道代理两种模式，各有优势和问题，公司一般都会将两种模式结合使用。直销的优势在于自建销售团队，素质可控，将销售与咨询、服务有机融合，更好满足客户的需求，更高效解决实施中的问题。但直销的问题在于需要招募大量销售人员，增加管理难度和成本开支。渠道代理的优势在借助第三方的资源和渠道销售产品，降低了人员成本。但问题在于代理渠道存在不可控和弹性，容易短期内隐藏问题。
例如，渠道代理以前以销售一次性收取 License 费软件产品为主，缺乏对售后服务和续费管理经验，虽然第一年可以发展大量新增客户和营收，但第二年往往因为服务和续费问题，客户和收入规模迅速下滑。
虽然直销短期内会增加成本，但可以为公司赢得好的口碑和品牌形象。渠道代理虽然短期可以显著拉高营收，但长期来看可以会隐藏更多隐患。因此公司根据实际发展情况，不断调整和控制直销与渠道代理的比例。
去美国还是国内上市以及如何估值
第一，要综合考量未来几年中美资本市场的发展趋势，关于这一点的分析有很多，就不再赘述了。
第二，与美国投行沟通，我们了解到美国二级市场对企业服务上市企业存在 2 亿美元营收的隐形门槛，如果达不到这一指标投行的承销意愿将大打折扣。
而受汇率、我国中小企业付费能力有限和中小企业高死亡率等因素影响，我国企业服务领域公司的收入规模远低于美国同行。所以投资人必然考虑到在基金存续期内，被投企业是否可以达到该营收门槛，是否可以顺利上市退出。
在考虑上市的同时，我也想谈谈现在离谱的估值。通过与中美二级市场投资者交流，我们发现对于企业服务类公司的估值方法已基本达成了共识，即以 Forward PS 10-15 倍为估值基础。企业服务领域估值应该以营收为基础，如果现阶段估值相对于营收偏离过大，未来将会影响到投资收益。
最后，由于投资人本身很少是企业服务的直接消费者，同时也难有机会亲身体验企业主所面临的痛苦和问题，所以投资人需要到公司一线去学习和实践，多与企业主和员工去沟通和交流，去理解企业服务的应用场景和用户需求，去提取公司管理的痛点，并将美国的成功模式、经验与我国企业的实际情况相结合，希望和更多创业者一起合作，共同打造企业服务下一个独角兽。
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