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后疫情
工作的未来：值得关注的6个后COVID人力资源趋势
COVID-19第一次出现时，许多人的生活中充满了不确定性、恐惧和怀疑。由于所有这些都是新的，绝对没有人知道到底该怎么做。
近两年过去了，我们已经收集了所有可用的信息和力量来对抗它。好消息是，我们已经在很大程度上有效地做到了这一点，目前的恢复形势看起来很乐观。
然而，我们无法保证永远 "恢复正常"，因为什么是 "正常 "已经被完全重新定义。
从现在开始，人力资源专业人士将需要适应新的常态。以下是一些需要准备的后COVID人力资源趋势。
1. 对远程工作的更大关注
如果说大流行病对大多数员工有什么改变，那就是远程工作。随着所有通过Zoom和Skype进行的视频会议电话，商业世界正在稳步地使远程工作正常化。
虽然报告显示，在COVID之前，远程工作已经开始流行，特别是在自雇人士中，但它加快了步伐。
皮尤研究中心报告说，在大流行之前，大约有20%的美国人在远程工作。现在，这个数字已经上升到71%。而在这个比例中，54%的人希望继续远程工作。
这就是说，我们期望看到工作实践在一段时间内变得更加灵活。
一些企业甚至可能需要投资于更多的永久性通信工具或服务。这些应该可以帮助他们与员工保持联系，并能够支持他们。
2. 拥抱技术
技术总是处于变革的前沿，并将在后COVID人力资源趋势中发挥重要作用。
在招聘新的人才时，人工智能（AI）、虚拟现实（VR）、增强现实（AR）和区块链技术等新兴技术将给人力资源带来更多的变化。由于有可能简化招聘流程，提高招聘质量，可能性是无穷的。
但这并不是技术能够做到的全部。招聘精通技术的候选人，这些人带有数字和可转移的技能，是更有益的。这可以帮助创造一个现代化和不断变化的工作环境，适应并准备好面对任何潜在的挑战。
如果你正在寻找一个成功的人力资源工具，请在这里查看TalentCulture 2021，人力资源技术获奖者。
3. 优先考虑员工的福祉
越来越多的公司把他们的员工放在第一位。
不仅如此，他们还表现出解决任何健康和安全问题的意愿。相对于以业务为中心，采用更以人为本的公司文化的趋势是一个积极的转变。现在，雇主在确保员工的福祉方面更加理解、认识和灵活。
组织可以做到这一点的方法之一是为员工提供更好的奖励和激励。休息时间或整体福利的提供可以同时解决他们的精神和身体问题。
许多著名的公司正在引领潮流，向其他人展示它是如何做到的。在需求减少的季节里，微软公司继续向他们的小时工支付报酬，而这些小时工都是在提供支持。而星巴克从2020年4月开始为其所有在美国的员工和家庭成员提供更多的心理健康福利和治疗课程。
4. 反思当前的业务实践
人力资源经理需要适应不断变化的时代，要做到这一点，他们需要对公司的政策和做法做一个彻底的重新评估。他们需要研究在危机期间什么对员工有用，什么没有用。
虽然有些行业幸运地在大流行中幸存下来，但有些行业却不得不裁员，甚至更糟糕的是关闭。
德勤的《19世纪经济危机后的劳动力战略》工作手册为所有正在反思其业务实践的管理者提供了帮助。该工作手册重点关注三个关键支柱。1) 应对，2) 恢复，和3) 繁荣。考虑到企业需要改变的各个方面，该指南可以帮助组织取得成功。
5. 改变学习和培训方法
谈到后COVID的人力资源趋势，摆脱面对面的学习，利用电子学习资源，可能会特别有价值。
事实证明，在线学习是提供培训的一种有效和可靠的方法。事实上，在困难的冠状病毒时期，它一直是救命稻草。鉴于电子学习费用低廉，效率更高，更多的企业将选择投资于它，取代旧的培训做法。
网络研讨会、虚拟教室、在线课程、视频培训和移动学习正在成为趋势。许多可以提供这种培训的工具，如LMS（学习管理系统），入职工具和课程平台，可以改善员工培训计划。
6. 依靠数据来做决定
当企业的财务状况不稳定时，预测劳动力需求和降低成本的需要变得至关重要。
为了让人力资源经理做出充分知情的决定，帮助企业持续发展，他们需要关注数据分析。
数据分析将提供最可靠的信息来源，帮助企业成功招聘候选人，以及衡量和监测员工的表现、参与度和生产力。
对未来的展望
所有这些后COVID人力资源趋势为人力资源行业的新方向铺平了道路。新的人力资源实践将很快取代旧的，公司将采用有助于他们成长的做法。
关注员工的福祉，利用所有可用的工具，并做出数据驱动的决定。帮助你的公司在这些动荡的时期生存下来，并在未来茁壮成长。
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后疫情
【访谈】COVID-19后的未来：联合利华CHRO讲述如何重塑工作方式
作为负责联合利华15万名员工的首席人力资源官，Leena Nair需要为未来的工作做准备，在关怀员工的同时又要提升企业的竞争力
很多组织都必须迅速适应并调整其业务，以应对COVID-19的安全问题所带来的巨大变化，以及为了对抗疫情设立各种限制所带来的经济影响。当我们进入一个我们期望的复苏时代时，领导者可能会问自己应该如何重塑自己的组织，让其在未来变得更强大更灵活。人力资源主管在为员工寻找更灵活的解决方案、在COVID-19危机中实现组织转型并领导其努力创新，通过以人为本的方法加快员工恢复工作的脚步。
联合利华推动的变革包括最近宣布的一系列全球承诺，不仅要开创新的就业模式，还要建立起一个更加公平和包容的社会，为每个人提供更多机会。
麦肯锡的Mary Meaney和Astrid Sandoval采访了联合利华的首席人力资源官(CHRO)Leena Nair，反思COVID-19如何改变了组织，她的公司如何具备推动劳动力变革的能力，以及过去一年中积累了哪些经验来帮助联合利华成为适应未来的企业。
McKinsey：你是如何适应COVID-19影响的变革速度，同时还能维持平稳的劳动力？
Leena Nair：毫无疑问，我认为长期维持在这样的速度上工作是不可能的。在危机期间工作是一回事，当每个人都坚持在岗位上，肾上腺素提高 — 周而复始地长时间工作，绝不是一种可持续的工作方式。
这期间，我们很多人都倾尽所有的时间在家里教育年幼的孩子，照顾家庭中的弱势群体，甚至在晚饭后还有开不完的会。我想我们每个人都至少有一刻会自问："我们是否要回到以前的工作方式？我们需要继续用以前的方式旅行吗？我们真的需要回到我们认为的正常状态吗？"
我们一直以传统的模式来入职和工作。一周40小时工作制，为一个雇主奉献40年的光阴，然后用所赚的40%退休--40/40/40。现在这些模式已经作为默认模式被打破，不再适合未来使用。为什么只有一个标准的就业模式，每个人都必须适应，而不是有多种选择适合不同类型的工作者？
McKinsey：对于联合利华这样的跨国公司来说，COVID-19是如何促进组织转型的？
Leena Nair：我们之前作为一个组织所谈论的一切都凸显出：数字化、敏捷性、弹性和可持续性。大疫对组织和联合利华来说加速这样的未来。我看到这种巨大的业务敏捷性和个人敏捷性无处不在 -- 例如，在整个组织中实施灵活的方法和思维方式。我们的领导层执行委员会每隔一天就会召开简短的站会，讨论问题，确定优先级，并向前推进。我们的供应链以令人难以置信的敏捷性做出反应，以确保世界各地的人们能够获得必需物品，特别是肥皂和洗手液。我们的团队在可能的情况下，迅速将我们自己的生产线改造为生产洗手液，并与合作伙伴合作，确保我们能够满足需求激增。
我确切地看到了未来正在快速响应：以21世纪的即时方式进行沟通，学会以团队的方式工作，没有等级或职能界限，并突破了许多过去组织所看到的孤岛。企业在危机期间唯一的工作方式就是速度，并且要随时修正课程。我非常希望联合利华和像我们这样的组织能把于这一时期行之有效的东西积攒起来，以便在世界恢复到某种程度的正常状态时，我们可以将其灵活应用。
McKinsey：当疫情在全球舞台上上演时，你们如何应对劳动力需求的变化？
Leena Nair：这段时期我最大的收获是，我们都在同一场风暴中，但我们并不在同一条船上。为各地的人们创造个性化的解决方案是一个巨大的挑战。例如，我们在190个国家开展业务。每个国家在不同时期都遇到了不同的挑战，而且往往需要有不同的应对措施。
这意味着，总是有像中国和澳大利亚这样积极的国家处于COVID-19曲线的前端，而其他国家，如巴西和印度，则处于后端。因此，我们需要看到什么事情是有效的，什么是无效的，并对这些事情实时应用，这是一个巨大的挑战。
“在这段时间里，我最大的体会就是我们处在同一个风暴中，但我们并不是一样。”
我们在每个国家都设立了一个事件管理小组，每周开两次会。我们制定了一套全球性原则，并为人们提供了足够的空间，以便在当地应用这些原则。我们根据每个国家的一套明确的原则和数据，确定了一种回归职场的方法，领导者必须于此必须引起注意。事实上，我们已经开发了一个工具，叫做COVID意识和情境智能，它给出了一些预测性的数据，包括感染率将会如何发展？实际利率会是如何？住院率会是如何？而且这个工具可以相当准确的预测未来30天的情况。我们授权给地方领导，让他们去看这个数据，这个数据是民主化的，把它和我们定义的一些原则结合起来，做出决策，比如决定什么时候开工。
这样，我们就能非常了解不同员工的不同经历。有的人是在家上学，有的人是一个人非常孤独，有的人疲惫不堪，有的人希望有更多的时间去思考和反思。所以，就是要把所有的东西整合在一起，为每个人提供他或她所需要的支持。这不是一个放之四海而皆准的方法，而是 "每个人都有不同的需求；每个人都有不同的关注点--我们该如何应对？"
McKinsey：当前COVID-19对各种弱势群体社区造成了不同比例的影响，比如少数民族、女性和年轻群体。在规划复苏的过程中，你们是如何解决劳动力中日益严重的不平等和不公平问题的？
Leena Nair：我们已经宣布了一系列社会承诺，旨在提高人们的生活水平，创造机会，并让人们为未来的工作做好准备。例如，我们承诺到2030年，向每一个直接为联合利华提供商品和服务的人支付工资或收入。我们已经确保了有15万人的收入保障。这是一个相当大胆的承诺。我们已经说过，我们每年将把20亿欧元的供应支出用于不同的企业。我们将多元化企业定义为 — 51%的企业由不具代表性的群体拥有、管理和控制，如妇女、LGBTQI+2群体、少数种族和民族群体以及残疾人。我们已经承诺，我们将为每一个为我们工作的人开拓新的就业模式，使他们在2030年前都有灵活的选择。最后，我们承诺为1000万年轻人提供基本技能，让他们能够找到工作机会。
McKinsey：数字化是如何帮助你们度过危机的，尤其是在资源配置和招聘方面？
Leena Nair：回顾我们在过去三到五年里人员职能的数字化程度，我无法想象我们为当今世界做了多么充分的准备。甚至在COVID-19之前，我们就认为这个世界将变得更加灵活，传统的工作模式将被打破，我们的工作将发生巨大改变。
比如，我们投资了一个叫Flex的内部匹配工具。有能力的人可以举手说："嘿，我有自己的技能，我热衷它。” 而需要能力的人可以说，"嘿，我在找一个人，可以给我20个小时的市场调研工作。"
在2020年期间，我们将资源从受影响的部分业务中动态转移，比如联合利华食品解决方案 -- 没有人再出门吃饭了，因为餐馆被关闭了 -- 转移到正在增长的业务中，比如消毒剂，这对我们来说非常有用。如今，已经有1万人被重新部署或使用了Flex平台。
我们还投资了人才工具，让人们能够更加动态地工作。例如，我们正在尝试一些开创性的工作模式，人们可以用更少的时间工作 -- 也可以为其他雇主工作 -- 但可以获得联合利华的就业保障。我们称之为 "UWork"。现在回想起来，我们就像有先见之明，因为有更多的人来找我们寻求灵活性的工作模式。
McKinsey：自疫情开始以来的过去一年里，你们学到或积累了哪些经验教训？
Leena Nair：这是艰难的一年。与人相处是我一生的工作。日复一日，一个人呆在房间里，看着屏幕，没有机会见到其他人类，这对我个人来说是非常困难的，也让我反思一些教训。
我的第一个教训是，要是你照顾好你的员工，他们就会照顾好企业。要是你关心你的员工 -- 把他们的健康、安全和福祉放在你所有事情的核心位置，你就会看到他们把企业做得更好。
我的第二课是心理健康的重要性。考虑到所有的员工，并且回应他们的担忧和需求对我来说是非常重要的。有责任心，明白他们的需求，创立真切支持人们的项目。
我的第三条经验是加倍有目的性，因为当人们意识到，"哦，我的上帝，我要去工厂，因为现在世界真的需要肥皂和消毒剂 "或者 "我要去工厂，因为大家都在努力确保到处都有食物供应"，这就非常不同了。这就为你的行动赋予了不同的意义。
我的第四个教训是，这是一个重塑的时刻。我们不要浪费每时每刻。每一位领导者 -- 无论是领导企业、机构、民众、非政府组织或者政府，都需要大胆地重塑做事的方式。在过去的几年里，关于应该如何做事和可以如何做事的许多假设都受到了质疑。现在是倡导重塑、重构的时候，要重新思考工作、职场、劳动力、在哪里工作以及如何工作。
而我的最后一课就是弹性，弹性，弹性。领导者往往会高估或低估员工的工作能力：“当然一切皆有可能，我有无限的能力 »。而你通常低估了这个事情的难度。
McKinsey：越来越多的人希望，今年我们能够看到公共卫生和经济的复苏。你认为重返工作岗位会是什么样子？
Leena Nair：我必须要指出，我们要有乐观的态度，逐渐复苏这个过程将比我们想象的要长。我们所考虑的一切 -- 回到办公室、重新出发去旅行、回到半正常状态 -- 在我们疫苗有效、部署成功、世界各地实现这一切的挑战之前，所需要的时间会比我们想象的要长一些，所以要保持乐观。但在保持乐观的同时，也要保持理性。
在联合利华，我们是如何考虑这个问题的？
首先，办公室很重要，但你不需要一周五天都在办公室。我们已经证明了这一点。我们思考了全世界范围的情况，这取决于当地的环境。人们回到办公室，不管是两天、三天、四天。这就是我们所说的混合工作安排，有一个物理工作空间和一个数字工作空间。
我们反思了我们的物理工作空间，为创造更多的联系，更多的协作。我们也在思考数字工作空间，以及如何让这种体验变得更好 -- 我们可以继续以数字方式工作，但也要建立一些基于社会的仪式。
我知道，我们需要根据我们的员工所扮演的角色、他们来自的国家、以及他们自己的个人生活方式和需求来灵活处理。我确实认为领导们已经看到，一种新的工作方式是可能的。这个时刻帮助改变了领导者的思维模式，相信这是可能的。
我们可以重塑工作模式 -- 或者至少我们可以尝试去改变。人们已经尝到了甜头，他们可能会更愿意尝试甚至通过新的工作方式来适应未来。
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后疫情
领英调查：后疫情时期，中小企业如何不断提升自我进化能力？
2020年初启，一场突然袭来的肺炎疫情，对全球经济产生了重大影响。作为中国国民经济发展的风向标和晴雨表，国内中小企业的生产经营一度陷入前所未有的不确定性中。在后疫情时代，中小企业如何借助人才的力量找到自身的复苏助推器，不断提升自我进化能力？
疫情之下，中小企业的人才难题
根据工信部和国务院公开数据，中国中小企业总数已经突破3000万家，贡献了60%以上的GDP和80%以上的城镇劳动就业，它们不仅是国民经济的主力军，也刺激着就业市场的繁荣。一场疫情就像一面多棱镜，照射出中小企业在人才方面的诸多难题。
比如，一场疫情扰乱了一些中小企业的人才计划和人才配备。原本公司HR希望在金三银四进行大规模的人才招聘，为即将开始的多个项目储备人才。然而，疫情的突发让很多甲方企业捂紧了钱袋子，原本准备开工的项目都宣告暂停，甚至有些取消了原有预算，项目数量一下子锐减。面对这种情况，有些公司决定停止招聘计划，现有的项目如果缺乏某些专业人才技能就让HR迅速培训现有员工来弥补。
有一些中小企业迎来逆势增长的机会，却缺少优质人才推动业务发展。在疫情期间，医疗健康、数字经济等新产业异军突起，部分中小医疗服务公司的线上业务迎来了爆发式增长，随之而来的是对于优秀人才的火热需求。相比拥有强有力品牌的大公司，虽然中小医疗服务公司灵活的机制、多样的岗位、扁平的架构是吸引人才的加分项，但是，受制于品牌知名度方面的弱势，以及在晋升考核等方面的不完善，这些公司在吸引人才时仍然处于劣势。对于中小企业而言，优秀人才不是“招来的”，而是HR们通过各种职业社交平台以及内部推荐渠道“硬找来的”。
还有一些小型软件公司因为客户本身就不多，受到疫情影响，客户的续签率都不高，公司只能精简成本，保留必要的项目。由于业务受损，一些能力比较强的员工纷纷选择离职，跳槽去了业务发展更好的公司。
另外，面对多种不确定性，一些中小企业HR自己也失去了方向。在中小企业，HR们的生活图鉴经常是“招聘好辛苦，日常当保姆”，他们除了招人，往往还是老板的秘书、办公室里的大管家。如今不时出现各种紧迫的、专业的人才管理需求，他们也不知所措。
长期发展短板因突然的变化而加速暴露
其实中小企业当前面临的这些人才困境并不是因为今年的疫情而忽然产生，这些挑战在中小企业的成长过程中一直都存在，大环境的改变只是加速暴露出这些公司可能会导致发展短板的人才问题。
最新发布的《领英中小企业人才市场环境洞察报告》显示，氛围轻松、人际关系简单、工作制度和环境灵活等中小企业的特色深受求职者青睐，但是企业规模与知名度、薪酬福利的短板却导致中小企业错失理想人才。超过3成求职者因为企业规模和知名度缺乏竞争力而拒绝中小企业的机会。
由于缺乏完善的培养机制，中小企业的人才流失问题也是长期存在的挑战之一。领英报告指出，企业中晋升机制与员工离职率有着紧密的联系，离职率低于3%的受访企业中有90%都建立了成熟的晋升机制，而在离职率达10%及以上的企业中有77%没有建立成熟的晋升机制，这一问题在小型企业中更为突出。
领英报告还显示，50%的中小企业在人力资源方面缺乏战略规划，导致人力资源团队架构与资源配备难以支持人才管理的需求。中小企业HR常常身兼数职，比如兼任行政、秘书等职能，无法细化职能实现精细化管理。有近四成的受访者表示，相比大型企业，中小企业人力资源部门专业员工数量少，整体专业素养待提升。
后疫情时代，中小企业的自我进化
在时间的长河中，体型最大的恐龙曾是一代霸主，却难逃灭绝的命运，在自然选择过程中，只有适者才能生存，这样的自然法则同样适用于商业世界。
在全面复工复产的重要阶段，恢复生产经营无疑是中小企业的首要任务。但是从长远角度看，如何优化人才架构以提升企业韧性、如何吸引人才以满足可持续发展需求，是中小企业经此一“疫”后需要深入思考的问题。
作为一家全球领先的职业社交平台，领英平台上有超过27万的中国企业，这其中活跃着大量中小型企业。针对上述痛点，领英征才解决方案事业部总经理王茜提出建议：“中小企业应当吸取经验教训，开始重视组织建设问题，增强对外部环境的适应力与敏锐度，保证自身组织架构的灵活性，积极寻找业务发展新契机；同时，也不能再忽视雇主品牌的价值，并着力打造完善的人才培养体系，提升企业对抗风险的能力。”
策略一：打造优秀的雇主品牌形象
领英曾在与企业雇主的大量访谈调研中发现，缺乏制定雇主品牌战略的方法论，缺少用于推广雇主品牌的预算和缺乏设计雇主品牌项目的创意能力，是阻碍雇主品牌建设的主要因素。雇主品牌建设也是多数中小型企业所忽略或者缺失的部分。
面对人才招聘挑战，中小企业可以拥抱创新型数字化招聘思维，将传统招聘工具和媒体产品相结合，结合当下各种的短视频、流媒体等都可以构建独具特色的雇主品牌，向目标受众主动输出企业信息。领英平台为企业提供与千万会员有价值的连接，公司信息页面则是企业与人才主动沟通的窗口，企业不仅可以分享业务动态、对本行业趋势发表评论分析；也可以主动输出企业故事，多维度展现企业文化、员工团队活动，积极地与企业粉丝互动等，增强现有员工的自豪感和归属感，提升潜在候选人对企业的好感度和认可度。
策略二：触达更加优质的人才
领英报告显示，中小企业为保证企业自身的核心竞争力，迫切需要找到能够助力企业增长的高精尖人才，特别是软硬技能兼备的综合型人才。有80%的受访中小企业表示，对人才学历和专业背景的要求与行业水平持平甚至更高。伴随着国家产业政策的扶持，中小企业迎来了创新性发展，它们对中高端人才的需求也正在凸显。
比如，最近一些中小企业快速调整经营、销售策略，开启了“直播卖货”的销售模式。不过，这种新型销售模式对于主播的能力提出了较高的要求，找到有成熟经验、擅长直播运营的新经济人才成为很多中小企业HR 头疼的问题。
很多中小企业的招聘需求较少或招聘团队不成熟，也无力负担全套的人才服务。领英平台上最新升级的“个人职位发布”（Online Jobs）可以在现阶段友好支持中小企业HR精准找到企业所需的人才。通过领英账号，中小企业主以及HR可以个人面向领英会员发布职位，快速开展招聘，精准对接人才。发布方式也非常简便，在领英官方网站或APP的“职位/工作”栏下找到“发布职位”选项，进行个人实名认证后即可发布职位。职位发布后有效期长达180天，有利于更灵活、高效地利用这类社交媒体平台。
在特殊时期，领英考虑到目前中小企业经营成本压力以及复工用人需求，Online Jobs目前已经向中小企业限时免费开放，希望可以帮助中小型企业的招聘信息更主动触达优质的人才，形成企业与人才、人才与机会的双向精准对接。
策略三：加强人才管理能力，建立完善的晋升制度
在短期内，相比不断从外部引入人才来匹配企业变革需求，内部员工更了解业务特点，也更适合带领企业走出当前逆境。因此HR的当前工作重心之一是进行人才管理，做好现有人才的发展保留，以支持业务在疫情后一段时间内的稳健恢复与增长。
从长远来看，中小企业的HR部门应当建立完善的培养与晋升制度，搭建多样化的人才发展通道，为员工提供丰富的职业发展建议，才能实现企业与人才的共赢。
策略四：打造前瞻性的人才战略规划
VUCA时代，企业战略会跟随市场大环境的状况随时调整，HR的战略规划也要随时调整以支持业务。尤其是遇到类似疫情这样的困境时，HR 没有参考坐标，更要敏锐地审时度势，加强战略规划能力，才能适应公司发展。
HR可以主动地进行更多长远规划，比如紧跟行业新趋势、提前了解所需人才的现状，在公司计划开拓新业务时便做好人才配置的方案，这样当新的需求出现时也能更加从容。
策略五：HR 需要逐渐成长为变革管理的引领者
一场疫情是对所有人能力的大考验，对人力资源工作者来说更是如此。变革管理能力、快速应变、沟通协同能力也是企业HR需要迅速提升的能力。企业HR应该积极拥抱变化，不断提升专业素养，汲取最新的数据洞察和前瞻性趋势，并借助数字化工具强化自身的决策能力。VUCA时代，应当将人力资本放到跟财务资本同等重要的地位，CHRO应当协助 CEO 和 CFO搭建一个“黄金三角”， 在商业决策中包含人才计划，更有助于引领组织转型。
2020年，挺过难关后的中小企业将会开创怎样的新局面？当下市场波云诡谲，中小企业更需要为企业长期发展储备人才力量，能够打破常规局面的中高端人才的需求也逆势强烈。作为企业与人才之间的桥梁，人才服务机构也将发挥重要作用，领英最新成立了人才服务机构事业部，敏察市场的变化，提供灵活的定制化产品，服务招聘机构和人才咨询企业，促活就业市场。领英征才解决方案事业部总经理王茜表示，领英希望通过扩展自身业务边界，充分发挥平台价值，以更丰富的产品组合更好地满足不同规模的企业，特别是中小企业的业务需求，助力中小企业精准征才，顺利转型，共克时艰。
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