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跳槽还是跳坑？你真的能分清？编者按：本文来自微信公众号“圈外”（ID：iquanwai），作者孙圈圈。引文：年前给视频节目《大头圆桌会》做了一期嘉宾，讲跳槽，最近播出了。我在视频里提到“现在的工作如果是坑，就应该迅速跳出，但很多人的问题不是是否有勇气跳出这个坑，而是他们不知道如何判断什么是坑。” 所以今天就写写：怎么判断“坑”。所谓 “金三银四”，是找工作的最佳季节。为什么呢？因为这个时候刚开年，各大公司手头预算都宽裕，不像年底那么抠；而员工呢，该拿的年终奖到手了，该升的职也升了，薪资也调整过了，这时候跳槽，机会成本最低了。但，你是跳槽还是跳坑，这就很难说了。从10年前那个一有不爽就想离开的愤青，到后来8年多深入几十家公司内部、帮他们设计管理体系、协调各方利益，之后自己又做了多年团队管理，我对坑的认识，可以说是大逆转。一、这些是坑吗？快速问答：以下哪些是坑，应该迅速离开？ 1. 不喜欢现在的工作 2. 公司关系复杂 3. 老板不够民主我的看法——以上皆不是。下面来说说。不喜欢现在的工作“找到自己的爱好，把它当成事业”，曾经是我的至理名言，我甚至花了整整1年来迷茫：我的爱好到底是什么。后来我觉得，这句话简直是史上最毒鸡汤。实际上，如果你去问大多数人的爱好是什么，他们都会回答你：看电影，画画，唱歌，做手工……但是，就像喜欢喝咖啡跟开一家咖啡馆，是天差地别的两件事一样，这些爱好，跟你的工作，完全是两码事。说说经常被树为追寻爱好和兴趣的典型人物，乔布斯。他为什么创办苹果呢？因为他爱好电脑？好像不是，乔布斯在上学期间，对商业和电子一点热情也没有，他喜欢研究历史和舞蹈，喜欢禅修。他辍学之后找到了一份工作，但好几个月都没去上班，而是去印度禅修了。后来，他意识到自己需要赚钱，又看到了一些机会，就说服好友沃兹尼亚克（一个真正的技术迷），设计套装电脑的电路板，那个时候，两人都是在业余时间做的。之后他在推销电路板的时候，客户说自己不需要电路板，而需要组装好的电脑。于是，苹果公司诞生了。如果乔布斯追随自己的喜好，那他现在应该是一位德高望重的禅修师。另外，乔布斯在离开苹果期间，还创办了皮克斯动画，难道是因为他爱好动画？所以，驱动他的，从来就不是爱好，而是改变世界的理想。理想跟爱好是不一样的，理想是一个结果，是对未来的一种希望和追求，比如改变世界、人人都有受教育的机会、每个人都用上电脑等等。而爱好则是一种过程、一类活动，比如刚才说的画画、唱歌等等。所以，工作从来都不是把爱好放在第一位的，因为你不得不追求结果。我曾经做过咨询，但谁会说自己的爱好是做咨询呢？要说纯按爱好，我倒是挺喜欢弹吉他的，然而，也只能作为业余消遣。既然工作不讲爱好，那讲什么呢？匹配。在选择工作的时候，爱好不重要，但你需要知道，自己的天赋是否匹配这样的工作，这里的天赋包括你的性格特质、天生优势等等。比如，一个善于逻辑思维的人，更适合做分析类的工作，而不是纯艺术类的工作。找到匹配、而不是爱好的工作，才会让你事半功倍。当然，很多人所谓的爱好，甚至连真正的爱好都不是，只是因为做不好当下的事情，骗自己不喜欢、给自己一个逃避和软弱的借口罢了，这样的爱好更加不值一提。公司关系复杂刚做咨询的时候，天天跟同事们一起吐槽：这公司怎么那么复杂？关系怎么那么混乱？我们的方案明明是对的，怎么能因为内部反对声音就不实施？政治斗争成这样，以后怎么发展下去？结果吧，人家活得好好的。我做的是组织设计方面的咨询，几乎是最靠近高层利益的咨询领域了。在8年多服务过几十家大公司之后，回首发现：根本没有哪家大公司，内部没有任何所谓的政治斗争。这根本不是当年刚从象牙塔出来的我，想象中的“人品问题”、“道德问题”、“价值观问题”，而是很多问题根本就没有对错。公司管理方面的问题，几乎没有非黑即白的。比如说，我们经常诟病的关于空降老板喜欢拉来一堆老部下的问题，也未必不能理解，就好像你独自一人在国外念书，谁也不认识，大家也不爱搭理你，这时候有国内朋友过去读书，你是不是倍感亲切？道理差不多。空降老板有自己的压力，他们需要在短时间内做出成绩，才能获得上级/股东的信任，从而获得更多资源、进一步开展工作。有时候，他们不得不追求短期的成功，以博得长期的信任。但是，如果团队不理解他、不支持他，或者能力跟他想要走的方向不匹配，那他当然愿意用自己曾经合作过的人，才能做成事情。这是政治吗？在我们的定义里，是的。但这有错吗？没有。所以，去任何一家大公司工作，这些事情你几乎都会遇到，而且几乎不可能避免：政治斗争、拉帮结派、低效内耗、不公平……如果你觉得之前没有，而现在有了，那只是因为，从前公司不够大，或者说，你之前没看到，而现在看到了。除非你决定去一家小公司（小公司不是一定没有，只是有可能没有），否则就不要因为这些原因而离开一家大公司。有人的地方，就有江湖，你怎么跳出？老板不够民主年轻的时候，恃才傲物，一直都觉得：我做的判断是对的，我的逻辑很完美，老板不乐意听我的，那是不识货。一个好的老板，应该是非常民主的，以员工为中心的。后来自己带团队，才发现，当时的我，都没搞清楚什么是员工，以及这个角色如何不同于以下这些角色—— 公民：作为公民，你推举了自己信任的人来管理国家（姑且认为是这样），他需要对你负责任，你不满意可以不投票给他，他可能会下台（不要细究……）。而你的老板，给你权力选了么？你的老板是他的老板任命的。所以他的首要工作不是为了让你满意，而是得让他的老板满意。学生：作为学生，你给老师付学费，老师需要教你知识、让你成长，但学不学是你自己的事，老师根本管不着。而你的老板呢，反过来的，老板为你付工资，你干不干可不是你自己的事，他完全管得着。子女：作为子女，你遇到挫折、困难的时候，父母都会出来帮你、心疼你。无论如何，他们也不会抛弃你，无条件地支持你。而老板呢，即便他也对你很看重、很关心，但那是有条件的，就是你得做好事情。否则，他完全可以换一个人来关心。所以，不要把老板当成自己的民选代表、老师甚至父母，从而要求他以你为中心来做事。在公司里面，不会有绝对的民主。那些民主的公司，也只是说任何人都可以提建议、上下级平等沟通而已，决定权还是在更高层。这不是因为官大一级压死人，而是因为，官大一级，需要承担的责任就大一级，责、权、利对等，这是一切管理的基础。所以，一个好的老板，可能会在自己可承担的风险范围内，不强制你听他的，而是让你做了最终决定，给你试错的空间以获得成长，时刻做好准备来帮你兜底。但，这是加分项，并不是他必须要做的事情。一年之前，我曾在公众号做过一个调研，数据显示：80%以上的人认为，自己具备非常棒的领导力。但实际上70%以上的员工，都不满意他们的老板。所以你看，我们对自己和他人的评价，根本就没用同一套标准。所以，不要因为上级不够完美，而离开一家公司，就像你不能因为自己的另一半不够完美，就离婚再找一个一样。二、这些真的是坑说了那么多，好像不需要跳槽了，忍忍就过去了。不是的，在我看来，以下这些，才是真的坑：小公司有大公司病我们选择去小公司，多半是看重创新、灵活、上升空间大、天花板高。但现在很多小公司，人不多，大公司病却很严重： 1）后台部门庞大：对小公司来说，人最多的应该是直接创造价值的部门，而不是支持部门。如果比例失当，不仅导致低效，而且是极大的浪费。 2）混日子搞政治的人一大堆：小公司的优势就是沟通顺畅、高效，如果像大公司那样人际复杂，就失去优势了。 3）管理规范和流程制度厚得能出书：组织架构（包括部门、岗位等等）是最僵硬的，而人是最灵活的。小公司没有复杂的架构，正应该发挥人的灵活性，从而比组织架构复杂的大公司更能适应变化。但是，如果小公司用一堆流程和规范把自己限死了，遇到变化还没有大公司应对得快，必死无疑。 4）业务摊子铺得很大什么都要做：大公司讲究“鸡蛋不能放在一个篮子里”，但小公司资源少，就应该把全部资源都聚焦在一个方向上，才有可能成功。所以，说白了，如果小公司都有这么些大公司病，你干嘛不直接去大公司呢？大公司有小公司病大公司的优势是平台好，比小公司更加规范和体系化。但现在很多大公司，却有小公司病： 1）追求短期利益：小公司最重要的是活下来，所以考虑问题比较短期。但大公司盘子大，如果也只考虑短期，不提前布局，那长期来看，很容易被竞争对手反超。 2）没有体系，靠人管理：小公司靠人管理，但大公司只能靠体系。为什么呢？想象一下，大公司抛开规范的体系，一切靠人做决定，那么诺大的公司，只要出现几个自私、无能的人，整个公司都会被影响，这就是“烂苹果定律”（一只烂苹果如何不处理，会把整箱苹果弄烂）。所以，大公司必须不能只靠人，也必须有识别出烂苹果的体系。 3）人才培养机制缺失：小公司靠自己在实践中学习，大公司靠培养和发展体系去循序渐进地学习。如果大公司缺失人才培养体系，结果要么是人才水平整体低下，要么是花高价去四处挖人（可能导致文化受到冲击），而且，如果都是外招，而不是培养内部人才，那么年轻人在里面会有很大的发展瓶颈。所以，说白了，如果大公司跟小公司一样，我为什么不去具备更多可能性的小公司呢？老板不愿担责我曾经跟一些朋友们聊：如何辨别是不是跟对了老板？最后我们一致认为，老板最重要的品质，如果只能保留一个的话，不是勤奋、善交际，甚至不是同理心，而是能不能扛责任。对高层来说，最重要的是危机感；但对员工来说，重要的却是安全感。上面的老板愿不愿意扛责任，有没有能力扛责任，对一个员工的安全感来说，至关重要。但，什么是责任？如何区分责任？说说我个人的理解。之前工作的时候，团队一个姑娘赶着去跟男朋友约会（好像是个很重要的纪念日），走之前把做好的报告发我，然后跟我打了个招呼，我当时在开会，加上报告并不复杂、要求也很明确，就让她先走了。结果我开完会打开报告一看，错误百出，根本没法交付出去。然后，我一个电话把她叫回来，让她在办公室改完为止。期间，我也在公司没走，但我也没帮她，只是边做别的事情，边等她做完，审阅一遍之后，我们才先后离开，那时候早已经过了凌晨。结果第二天去给客户讲，还是被客户看出了一个数据错误，她紧张得不行，一直看着我。然后，我跟客户说：这是我的失误，非常抱歉，回去马上改。不耽误您时间，咱们先看完另一部分吧。姑娘事后跟我说：之前觉得你有点凶，但是刚才你帮了我，谢谢你。我说：我没帮你。之前交给我这份报告，是你的责任，就算你要谈恋爱，我也没理由来帮你承担责任。但是，一旦我确认完交出去，到了客户面前，就是我的责任，所以，没什么帮不帮。责任这个事情，每个人的理解可能会不一样。但是，如果这件事情你老板最终点头了，那么在客户、大老板面前，他还把责任推给你，那他就是不负责的。一个喜欢推卸责任的人，永远不要跟他合作，更不用说为他工作了。跟长远发展不一致关于要不要有个人规划，很多人是存疑的。但在我看来，这是需要的。我之前做管理咨询，所以很喜欢把个人成长类比到企业发展。对企业来说，它的战略是去思考：我是应该花资源在新功能的研发方面，还是花在给现有产品提供更有吸引力的包装方面？对个人来说也是一样，我们的时间精力有限，花在什么地方，最后的结果是不一样的。上周在古典老师的得到专栏里，客串了一周成长导师，里面就提到我做咨询顾问的时候，如何分析不同类型的客户需求、然后从自己的天赋出发、选择适合自己的客户，最后实现了快速上升（之后有机会可以跟大家分享）。所以，任何一次跳槽，绝不是没有章法的，而是跟你的长期发展战略相匹配的。当然，首先，你得有一份个人发展战略。这样一来，你的每一次职业选择，就像开着导航走路，到哪儿都能找得着北。但相反，如果你的选择只是考虑短期利益、跟长期战略不匹配，就会像在森林里漫无目的地行走，很可能跑了一圈又回到原地。都说什么家世、运气、选择，但在我看来，正确的方法，永远是普通人门槛最低的逆袭之路。

孙圈圈
2017年03月06日
孙圈圈

未来，你可能不属于任何公司本文来自微信公众号：圈外（iquanwai），作者：孙圈圈，虎嗅获授权发表。最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。是的，平台。优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台…… 那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。趋势1：更替企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：这个行业的人才素质，相比以往如何？这个行业出去的人，身价涨跌如何？行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？哪个细分子行业的增长最迅速？行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？趋势2：无界企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车。以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。趋势3：联盟企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。 “联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。趋势4：分化企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道： 1）随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化； 2）我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向； 3）主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车； 4）如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业； 5）最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。参考资料/延伸阅读： 1.《未来是湿的》克莱•舍基著，胡泳/沈满琳译，中国人民大学出版社，2005 2. The Alliance, Reid Hoffman/Ben Casnocha/ChrisYeh, Harvard Business Review Press, 2014 （本篇插图均来自网络）本文作者：孙圈圈，前外资咨询总监，现苦X创业狗，LinkedIn & 知乎专栏作者。原创公众号：圈外；聚焦方法论：思维、沟通、学习、职场。别努力啦，你根本不是懒！如需转载，请联系原作者。

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2016年11月02日