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形式主义
不懂业务战略，传统 HR 正在被淘汰
今年彭蕾在湖畔大学分享了一个观点：对于 HR 负责人而言，最重要的目标是与公司的战略目标相融合，HR 不是只做杂事，而是要促成高质量的对话。
但就我了解到在中国绝大多数传统企业现状是：HR 的地位并不太高，在企业内主要扮演着行政支持的角色。
以前这样的 HR 或许可以安稳地做自己的工作，但在新商业文明的浪潮中，人力资源已经不能按照以往的六大模块去执行。在未来，不懂业务战略的 HR，别说想要促成高质量谈话，在企业内和 CEO 沟通的机会都没有。
好的 HR 应该长什么样
在谈什么样的 HR 才是好的 HR 之前， 我们来思考一个问题：该如何提高 HR 在企业中的地位？
我觉得可以从以下三个方面着手。
第一，行业变革。
前二十年很多行业在中国的发展是资源型垄断，不要说 HR 没有地位，副总都没有地位，因为企业不依靠你。
但今天新的商业文明，为什么会提倡公开、公平、公正、透明，为什么以人为核心？因为从草根成长起来的新科技企业不是资源型企业。他们从零走到万亿市场，每一步都是靠人的凝聚力和人的成长，必须把人放在最重要的位置。
阿里的第一条管理学就是，管理是通过团队来拿结果。业态不一样，决定了腾讯、阿里、华为这样的企业里 HR 比业务更有权力，对任何人的晋升、任命、提拔、入职，具有一票否决权。我们叫流水的营盘，铁打的兵，因为老总一直换，财务和HR作为公司的守门员，几乎没有换过。
第二，一个 HR 有价值，最大的核心是要懂业务战略。
你的企业中有多少 HR 是真正懂业务的呢？
我是阿里巴巴第一批销售，也是第一批销售转HR的政委，我深刻地懂得：HR如果不懂业务，他就是个花瓶，就是个行政。
有时候我们也不要骂 HR 干得不好，想想我们有没有创造让他了解业务的机会。当他成为业务中最懂人力，人力中最懂业务的的 HR 时。他在企业的力量就爆发出来了。
如果不了解业务，他怎么做CEO的伙伴，他不知道业务老大所思、所想、所做，怎么能做好助推的工作呢？
第三，一个公司两个岗位必须超配：HR 和财务。
什么叫超配呢？超配的人一定是公司里最有格局、最优秀的人。
HR 之所以难做，因为他们往往不是公司最优秀的那批人。HR 的提升，不是怎么提升做 HR ，而是提升如何做业务，从战略到业务经营、落地要非常了解。要变成特别爱学习的人，具备极强的专业知识。
我认为好的 HRBP 具备三个条件：
①真善美的品质。真，就是真实；善，就是善良友爱；美，就是诚信这些非常优秀的品质。
②HR 要极其懂战略和业务，跟业务的人待在一起、想在一起、干在一起。
③知道新兴的人力资源结构该怎么做，具备 HR 的专业知识。
阿里是如何长出新业务
我们身处“三浪叠加”的时代，只有企业适应时代要求，不断自我变革与创新，才能基业常青。而企业最难、最深层次的变革就是——组织变革。
但 99%的企业在做组织变革的时候，都会以失败告终。因为变革本身是非连续性的，从一个年代到一个年代中间是断裂的。
那么剩下1%的企业是如何变革成功，从第一象限跨越到第二象限呢？
它在两个象限中搭建了梯子，第一个梯子是业务长出了第二腿；第二个梯子就是HR的责任，把原来在此岸这些人的能力接到彼岸。
比如在地产行业中原来做住宅，现在把长租业务开出来，业务有了第二条腿，人力资源结构一定会变化。
HR的责任就是要学新业务人力资源怎么做，就像把地球人送到太空上一样。
我们先拿阿里作为案例来做一个分析。首先看一下阿里的曲线，阿里的每条曲线都是断裂的。
最早阿里巴巴 B2B 文化跟绝大部分地产公司一样，是纯销售文化，跟互联网没有关系，里面都是中小型企业；
下一步到To C 的淘宝，淘宝是创新型文化，是小商小贩大卖场；
然后跨越到支付宝，纯金融文化，更像“华尔街+互联网”。
再看阿里云，每个工程师都是全球细分领域前三的人，天天研究专利，这是纯技术文化。现在的云计算公司在全球市场份额占到全球第三名，第一名是亚马逊，第二名是微软。
在业务极其不相融的情况下，阿里的新业务为什么能长起来？这源于阿里的价值观：客户第一。
原来的B2B大部分是中国的外贸企业，阿里腾飞在中国制造的时代、那时候义乌小商品达到一个鼎盛期。后来为什么开淘宝？一方面有一个伟大的投资人叫孙正义，全球都不愿意投淘宝的时候他愿意投。
投资最合适的就是时机，未来三年、五年是不是成为主流，永远看潮流。孙正义讲 Ebay 模式，我们其实非常纠结，因为当时阿里现阶段组织能力无法支撑。
下定决心干这件事情是因为加关税后出口业务受阻。整个中国的出口业务一片哀号，我们想帮客户开条路，出口不行就转内销。所以就做了淘宝。
支付宝怎么来的？我们发现所有交易最难解决的问题是信任。外贸公司都有一个担保公司，阿里就想能不能在线开发一款产品，像外贸公司一样服务每家企业，做第三方给大家担保。做支付宝真不是高瞻远瞩看到了所谓的未来战略，就是因为解决不了客户的问题。
阿里云怎么来的？当时 To B、To C支付数据乱得像一团麻，所以阿里最早搞了一个软件公司，定位就是服务于公司内部，把数据存下来、分析出来。
大数据是海量的、真实的数据，但是数据需要先存储，再加工，再分析，再清洗。后来发现我们生态上的客户都有这样的诉求，都管不好数据，阿里云就免费给大家用，免费了八年，直到前几年才开始收费，一下就收了250亿美金。
通过阿里的案例，你会发现跨越非连续性没那么难，关键是出发点和创业初心。
亚马逊的增长飞轮
讲完阿里的案例，我们再来讲一下亚马逊的增长飞轮。
亚马逊第一曲线是开书店，第二曲线是做电子商务，第三曲线是云计算。它的云计算强大到什么程度？Google、微软加起来都不如它。你们会发现每家公司第二条曲线一定是第一条曲线的10-100倍，这叫第二条曲线——新的商业模式呈现。
第二条曲线亚马逊怎么做到的？我们画了一张图叫做亚马逊飞轮，核心轴是增长。亚马逊第一价值观也是客户第一，做好电商，万变不离其宗的是三件事：
①无限选择，品类越多越好；
②最低价格；
③快速配送。
它认为这三个做到极致，业务每年都会一环环增长，每年的业务经营指标都围绕这些做。一家公司的头部就是愿景、价值观，腰部是战略，腿部是年经营指标。有多少企业天天想的都是腿部？
亚马逊成了全球第一，它是坚持了价值观——客户第一，价值观分解到战略：无限选择、最低价格、快速配送。
战略落地的时候就是“腿”部落地的各种保障制度：
①Day One 状态，创业状态；
②去除形式主义；
③开放系统。
亚马逊云计算为什么全球最厉害？这套系统原来是亚马逊内部系统，后来发现它的客户需要，就开放给客户用，所以开放最大的结果是让自己更强。
亚马逊后来所有的 PM 制度，每个项目兴起的时候，PK 是在内部，内部三个小分队干，最好的出来跟外部 PK，PK 出来最好的系统就是它的系统，这套系统用得好了，马上全球开放。亚马逊的系统给你用，你会更新数据，这些数据在亚马逊，你可以正常使用。
马总每年会组织两场离职会，亲自讲公司发生了什么，你们在外面好不好，你们需要公司给什么支持。
阿里有没有不好的东西，太多了。但是为什么出去的人没有人会说这个组织不好，因为它培养了你的底层价值观。我认为一个好的企业文化一定是塑造人，教你怎么做人，这非常重要。
HR做到顶级，一定要坚守愿景、使命、价值观，然后才有战略、指标、保障体系。HR做的工作，就是为了让员工氛围更像创业，让内部系统更加开放，把人浮于事的形式主义去掉，让组织更加敏捷。
整个业务时代在变化时，99%的企业都会死掉，新业务不是员工百分之百做，我们一定是搭桥送过去一部分员工，一定有部分员工会被淘汰，然后进来新人。
尾声
一个公司的顶层架构是三条腿：
第一，业务战略决定HR战略，HR战略决定了资本战略。公司遇到瓶颈是因为这三条腿发展得不平衡。
第二，HR自己要学着做顾问，对企业家有推动力，必须比他看得更高，这就是你的检测系统，看看公司哪儿不对。
第三，领导的使命：文化传承，要做一套制度能保证业务落地，组织发展。
员工、干部如何发展，怎么在强大的文化中生存，这是HR 作为一把手的人力模型要做的事情。
作者：创业酵母
来源：https://36kr.com/p/5258973
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