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我可能不是猎头
“战新板”搁浅，给互联网职场亮起了哪些黄灯？
一年一度的美好 “两会” 结束了。这本是诸多大佬明星议论国事的大舞台，和我等草民无关。但今年“两会” 传来的消息是——“战新板” 估计要夭折了，这让老 K 大吃一惊。掐指一算，互联网职场应该会受到极大的影响，或水落石出，或暗礁密布，黄灯已经亮起，高速裸奔者请降低车速，小心慢行。
熊出没，老 K 提请职场人士注意：
严谨裸泳；
暂时按捺浮躁的心态；
眼光需要变得更加毒辣和挑剔，因为垃圾 Offer 可能更多；
更审慎地对待私有化进程中的公司的机会；
拉长变现预期的时间，更多地从自身职业发展的角度来看待机会的选择；
适时抄底一只真正的独角兽。
怎么理解上述的观点，且听老 K 一一道来。
一个小梗
C 君是一家互联网公司的产品高管，他的公司因为资本的原因，无意中牵扯进了另一家正在私有化要约进程中的大公司。C 君有点纠结，自己的公司陷入了一场大的资本游戏中，前景飘忽不定，所以有意寻找外面的机会。好在机缘不错，一家上市公司给他开出了 Offer，连股票和现金，算下来有个一百大几十万。然而 C 君不太满意，因为和他现在相比，并没有太多的增长，不禁又对现有的公司产生了某种留恋。
现在问题来了，“战新板” 事变，那家大公司的私有化和再上市进程很有可能做成了夹生饭，估计会有很长一段时间会像游离在阳间和阴间的孤魂野鬼，回又回不去，上又上不来，整个融资和战略都面临着大的调整和变化。C 君应该怎么办呢？
“战新板” 为何会被暂停呢？老 K 斗胆揣测一下吧：
股市从去年夏末转熊，国家虽几经努力，但趋势依旧疲软。5000 多家新三板公司挂牌，中间沉淀了大量资金，流动性差的情况短期很难解决，于是国家寄希望通过资本市场反哺实体经济的思路没有见到大的成效。如果任由股市像过去那样一熊就熊 7、8年 的情况发生，所谓 “大众创业，万众创新” 的国策就很难落地。所以我们看到 “注册制” 暂停，“战新板” 搁浅，可能都和控制股市容量有关。而且年初房地产开闸放水，热钱都跑到楼市去了，如果真如之前预期的那样，“注册制” 和 “战新板” 同步在今年6月 推出，A 股恐怕就要直线熊到两千点以下了。
“战新板” 夭折对创投圈的影响
大量 PE 和基金参与了中概股的私有化，国内资本市场的高估值，产生了一二级市场巨大的套利机会。已经成功从美国退市并在 A 股上市的分众传媒，市值在回归后上升了 11 倍，巨人网络上升了 6 倍，这等回报让各路资本趋之若鹜。但，现在他们被套牢了。
新三板的兴起，尤其是战新板的高预期，从 14年 开始，有海量的人民币基金开始进入互联网市场，大有和美元基金平分天下的态势。但现在，人民币基金则有退潮的可能。
一部分套牢，一部分退潮，被资本吹起的互联网估值泡沫在潮水退去后，不禁露出了依然骨感的身材。估值中枢必然面临下沉。
话说美国的独角兽估值也在剧烈承压，纳斯达克的市盈率创历史新低，很难超过 15 倍。独角兽公司的平均估值从一年前的 40 多亿美元，骤降至 16 亿。
参与私有化的资本在时间预期和估值预期上都出现重大偏差，退出成了大问题。
由此引起的连锁反应，必然会波及所有参与互联网投资的天使、VC、PE 等。停一停，等一等，这个趋势从去年的夏末秋初开始，本来有望在今年夏天结束，现在看来，有延长的可能。
“战新板” 搁浅对互联网企业的影响
私有化进程中的中概股会最难受。这是一串长长的名单，为大家耳熟能详的就有 360、聚美优品、搜狐、陌陌、人人、完美世界、淘米、智联招聘等。
本来从美国退市，通过私有化，再在国内上市博取高估值，就是一条艰辛异常的道路，所费资金亿万，所耗时间数年。在期间，公司所有的战略和融资安排都要围绕这个目标展开，一般业务上难有大的进展。这下可好，后面的门刚刚关上，前面的路又给堵死了。所谓进退维谷，大概就是这个意思。和 “一孕傻三年” 一样，公司的发展必然受到重大影响。
“战新板” 的道路不通之后，他们所剩的选择并不多。正常排队 A 股的 IPO，目前已经过审的待上市企业就有 600 家，按照一年200 家的速度，解决当前库存至少就需要 3年；借壳上市，合适的壳资源本来就稀缺，再加上壳资源坐地起价，也是可遇不可求的事件；第三种是挂牌新三板，先不说新三板呆若木鸡的流动性，就说让 360 这样体量的公司和几千万人民币市值的各种垃圾公司扎堆，面子上也过不去啊。回头你跟别人怎么介绍？“我在 360 上班，哦，对了，我们老大刚刚去新三板敲钟了。” 你说我是该恭喜你呢？还是该 “呵呵” 呢？
对于滴滴、美团点评这样的大型独角兽来说，估值都将近 200 亿美元了，在战新板关闭后，估计去美国上市已成为不二之选。但上市之路还有多远，谁也不敢说。有关融资、估值、上市这件事，我的朋友 G 君曾经说过一段经典的话，我至今记忆犹新，他是一家领先的汽车保养 O2O 的创始人:在你的业务真正站上一个可靠的台阶并能稳定盈利之前，所谓估值，所谓融资额，所谓融资轮次，都是假的。你算算你的客户获取成本，再算算转化率、交易额和留存率，以及烧钱不再时，这些数据是否还能稳定住不下来，你就知道你的模式是不是真的经得住推敲并存活。很多市值和融资额，其实就是在靠资本支撑着，一旦不烧钱了，各项数据就呈自由落体状态。就像 05年 成立的 58 和汽车之家，在经历了刚开始风风火火的烧钱折腾后，都有长达 3、4年 的时间悄无声息，他们干什么去了?就是关起门来修炼内功，爬上那个站得住的台阶，一旦站上去了，闭关成功，再出关的时候就直接上市，没有半点废话。从这个意义上来说，今天的滴滴和美团点评都还没有真正站上那个台阶，优步和糯米还在旁虎视眈眈，一旦不做资本投入，用户就跑掉了，拿什么支撑数百亿的估值。所以我判断独角兽，估值和融资额都是虚幻的风景，不用烧钱也能站得住的台阶，是一个非常重要的衡量标准。想选好平台的职场朋友，这也是一条基本的规则。在 “战新板” 夭折后，资本暂时退潮，为了不暴露自己的裸泳，美团和滴滴们，恐怕还有很长一段修炼内功的路要走。
至于其他 D 轮之前的创业公司，资本被套牢了，没钱了，人民币基金观望了，估值中枢也下降了，日子会更加难过。于是近期我们看到大量的 A+ 轮、B+ 轮融资出现，为什么？钱不够烧了，数据也没上去，估值不够下一个轮次，忍痛割股份，卖老脸融点资，好歹强撑一下，其实跟乞讨差不多。C 轮死的状况会大量出现，并像癌症一样扩散到 B 轮死和 A 轮死。职场的小伙伴们要准备好。
互联网职场黄灯亮起，敬请慢行
不要指望再像去年那样，好 OFFER 满天飞，你随便挑；
尽量按捺自己想要急切套现的心情，从职业发展的角度做更长远的规划；
做合理的涨薪预期，脱离实际的涨幅很有可能是坑；
真正的好公司和好老板会更容易冒出头来，根据 “站上台阶” 的原则抄底一家好公司，你的成长预期会更加有落地的可能；
谨慎选择那些纯靠规模，靠烧钱往上走的公司和模式，因为资本退潮后，他们更容易裸奔；
盈利还是各种商业模式的根本，狂抡概念，为了创新而创新，为了规模而规模的模式将受到挑战。
我估计互联网的估值逻辑会发生一次小小的切换，这股风潮正从硅谷刮向国内。我不知道是否有人做过这个统计，从 95年 互联网兴起，到今年超过 20年 了，其他社会价值、文明价值不算，所有互联网公司创造的纯商业价值 (纯利润)，是否大过在其中投入的资本。我大致猜一下:可能未必。
展望
“战新板 “肯定还会回头，但时间未知，方式未知。
原则上新三板不会成为战新板的替代。
互联网职场会渐趋理性，但人才流动可能会更加剧烈。
互联网薪资水平已在高位，再往上做大的突破不是短时间的事情。
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HR招聘单模块是如何向全模块演进的
相比其他模块，招聘的显性门槛相对较低，通常并不需要有特定的专业背景或教育背景，因此会有很多人力资源的从业者，是从招聘这个单模块切入，并逐步完成向其他模块演化的。以互联网行业为例，几乎从招聘，到 BP，再到其他模块，是很多 HR 发展的标准路径。所以仔细探讨一下招聘模块是如何向其他模块发展，会具有显著的代表性意义。
既然探讨的是招聘如何向全模块发展，那我们就先来看看招聘模块是怎么和其他模块发生联系的，以及其他模块的知识是怎么在招聘中发挥作用的。
1、招聘人员该怎么学绩效
案例：某 C 轮 O2O 公司招聘运营总监，这是一个替补性岗位。前任总监因为公司的考核系统发生重大改变而离职。具体是这样的，该公司 C 轮之前的运营体系是野蛮生长的，各个小团队错综复杂，有负责内容运营的，有负责用户运营的，有负责线上活动的，有负责线下活动的，还有负责产品运营的，各块职责划分并不清晰，另有部分职能还和市场以及 BD 部门发生穿插。造成的结果就是大家没有明确的分项目标，看似集体对最终的结果负责，但谁干的好说不清，出了问题，责任也分不清。因为在 C 轮之后，公司面临很大的收入压力和估值压力，需要对整个 80 多人的运营团队进行重新整合，目标就是提升效率，明确责任，以使公司的整体运营水平再上一个台阶。前任总监是偏资源型的，乱战出身，而不是管理型的，对此很不理解，也感觉无法适应，于是愤而辞职。
招聘团队承接了此项工作，但该怎样理解该职位的诉求重点呢？
单模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：这个职位的薪资该是怎样的？是 35K，45K，还是 50K？这个职位的上下线汇报关系如何？工作职责都有哪些？候选人需要具备什么样的学历和经验？从什么样的目标公司来找这个人呢？招聘渠道该怎么使用？需要启用猎头吗？面试流程该怎么安排？等等。这些都是必须回答的问题，也是合格的招聘经理必须事先澄清的问题。
全模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：上一任总监因为绩效问题离职，那么为了使新来的人能够适应和生存下去，运营部门的绩效考核和相应的团队梳理可能会成为这个职位招聘的难点和重点。如果对此没有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就是失败的。这天然就是一个学习绩效的好机会。平时因为工作职责的泾渭分明，想去碰绩效模块会招人不待见的。在这种情况下，既可以学习本公司绩效，还可以通过候选人学习其他公司的绩效，会顺理成章得多。
案例分析：在上述案例中，我们稍加分析就会看到，新任运营总监在一段时间内的核心任务就是要根据公司 C 轮之后的战略重点来梳理出运营部门的目标，并整合部门资源，调整内部组织架构，将部门的目标层层分解到各个小团队当中，通过有效的考核形成合力，从而达成整体效率的提升。那么在对于候选人的考察中，招聘人员既要切实了解目前公司运营部门的绩效管理现状，从中抽离出核心的问题点，比如运营体系指标和公司战略目标的相关性，部门运作当前主要的问题在哪里，重新进行梳理的难点在哪里，指标可能会怎么分解，分解的逻辑是什么，各个小团队在完成个体目标和整体目标之间的配合度在哪里，过去的运营部门绩效历史是怎样的，提升的重点和可能在哪里？等等。而在对于候选人的考察中，你还要了解他在过往的经验中，是如何通过绩效管理他的部门的，这样一些经验和该职位目前所面临的迫切需求之间的契合度是怎样的？试想，如果一个招聘人员对此不甚了了，那么找到合适的人就是一件撞大运的概率事件，即使幸运地撞上了，你也很难准确判断他是否适合该岗位要求，是否有能力去承接重组绩效体系的重任。还有，你如果没有一个清晰的绩效认知，在向该候选人描述该岗位所面临的挑战时，一定是含糊其辞，你又怎么能够去说服候选人，挖掘他的兴趣点，并将他引入到公司的体系当中呢？
当然，在上述案例中，因为绩效是招聘该职位的核心诉求点，所以招聘人员很有必要去做深入的了解，才能有效达成招聘目的。但其实在很多职位的招聘中，尤其是高阶职位，或是管理岗位的招聘中，候选人都有这样的疑问，那就是公司的目标是什么？部门的目标又是什么？这些目标是怎么层层分解的？入职后一段时间的工作重点是什么？这些目标的达成与否和他个人的业绩表现和收益有着怎样的关系？而在和公司收入有着直接关系的销售类岗位招聘中，很多候选人其实更关心的是公司的提成体系是怎样的？保底销售目标，完成后的提成比例，完不成的惩罚措施，费用怎么核算，销售片区怎么划分，渠道如何归属，等等。所有这些，都是绩效体系所包含的内容。我们可以这样说，一个招聘人员如果对于绩效这个模块没有了解，是很难把工作做到扎实的。你总不能在和候选人的沟通过程中，时时都拽着绩效模块的同事，或是用人部门的老大，让他们随时给你答疑解惑吧。
建议：招聘人员只要对于所招的职位稍作推敲，就会深入到绩效的领域，以此来做切入，既顺理成章，不引起反感，又可以通过对公司不同职位考核方向、考核指标、考核逻辑的了解，积累基础数据和信息，逐步找到更多的拼图，只要稍加提炼，就能不动声色地在招聘这个模块上，完成对于绩效模块的穿透，何乐而不为呢？而且基于对本公司某职位的绩效体系的了解，招聘人员还可以和不同的候选人去探讨他所在公司职位的绩效是怎样的，向候选人请教相关问题，于是你对绩效这个模块的了解，不但有本公司的信息，还有行业对标公司的信息，不就更完整了吗？
招聘人员学习绩效模块知识的实操要点总结：
在落实招聘需求的时候，就和用人部门仔细沟通该岗位的考核要点和工作内容，体会无论是在 KPI，还是 OKR 体系下的指标逻辑和目标分解；
在和候选人沟通中，详细了解他的业绩表现和绩效历史，这样既可以判断该候选人的成色，也可以推敲一下他所在公司的绩效体系是怎样的；
体会本部门的绩效考核是怎样的；
争取多参加一些有关绩效的内部会议；
自己业余多看一些绩效方面的专业书籍，尽快建立对于绩效考核的知识体系；
2、招聘人员该怎么学薪酬
案例：某百人规模小公司招聘技术总监，好不容易找到一个合适的候选人，各方面条件都很吻合，候选人也对公司的平台和所做的事情感兴趣。公司责成招聘经理小 Z 去落实 Offer 的细节，简单来讲就是去谈谈价码。小 Z 一了解，如果按照公司目前的薪酬体系和定位，如果不打破平衡，能够出的最高价位超不过 30K，该候选人目前薪资 40K，其很有诚意，虽然是从规模更大的公司来加盟，但薪资可以不要求涨幅，平薪就可以。更麻烦的是，该候选人会带着他之前公司的两个下属一起加入，面试也都通过了，但他们的薪资也比公司现有同级别岗位高出 30%。小 Z 该怎么办？
单模块思维的小 Z：这可太困难了，差距在 30%以上，即使向公司再争取 5K，也只有 35K，候选人能同意吗？从大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，图什么呢？向老板再争取多加一点，肯定得挨骂，要求候选人再降一点，忽悠不动啊。而且他那两个下属又怎么办呢？一筹莫展，一筹莫展，一筹莫展 ING..........
多模块思维的小 Z：上述的办法估计要谈崩，那可不行，难得碰到如此合适的人，谈崩了的话，我的老大和老板不得活吃了我。可是如果给这位加到了 40K，那公司其他人怎么办啊，牵一发动全身啊，整体的薪酬平衡性打破了可咋整？那有没有其他的可能性呢？绩效工资？奖金？期权补偿？不行啊，我对公司的薪酬体系基本没有了解啊，而且我也不知道公司的整体人员成本和财务现状，无从下手啊。死马当活马医吧，先问问公司的薪酬体系是什么样的，看看当中有没有松动的余地，有没有可以迂回的手法。
案例分析：小 Z 不了解公司整体的人员成本、长期激励、财务状况和薪酬体系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是让这边涨一点，让那边降一点，虎口拔牙，估计都很艰难。公司目前也没有专门的薪酬人员（Payroll 不算），之前所谓的薪酬体系也就是 HRD 和老板两人零零散散定的，从有限的信息得知，整体工资水平是低于业界平均水准的，毕竟是创业期嘛。小 Z 灵机一动，那是不是可以趁此机会把公司的薪酬体系粗略地梳理一下呢？和 HRD 汇报了一下，没想到得到了鼓励和支持。这个机会赶的不错，公司在近几个月的招聘中，就经常遇到薪酬不匹配的情况，很多很不错的候选人就此流失，而且将近年末，公司中要求涨薪的呼声也是时有耳闻。HRD 想向老板建议调整薪资结构，怎奈一直没有找到合适的切入点，而且手下也没有得力的帮手，正巧小 Z 有这样的想法，也正巧是在吸引重点人才的痛点上，于是 HRD 全力支持，小 Z 就从单一的招聘模块，很自然地向薪酬模块挺进了。
建议：因为有了公司的支持，权限开始向小 Z 开放，于是小 Z 可以了解到全公司人员的薪酬现状，人员成本，再结合行业对标，明确公司的财务状况和未来 1 到 2年 的发展侧重点，就可以在不同的部门，不同层级实行差异化的薪酬策略，比如固定薪资和浮动的比例，长期激励和短期激励的结构，对标的跟随还是领先策略等等。最后在新的薪酬体系之下，新来的技术总监和他的两个下属都得到了良好的解决，分别是基本薪资、季度奖、年终奖加期权的结构，虽然基本薪资都没有达到原先的要求，但因为短期激励和长期激励上都有不小的盼头，他们也都欣然接受了。其实很多时候，老板不是不肯花钱，而是要看到花出去的钱能带来实际的效果，薪酬策略所解决的就是这个问题。
结论：从招聘单模块向更多模块的转化其实就是这么简单。很多本位的招聘在遇到谈薪资的问题时，只会在一些静态的数字上转来转去，左右为难，还经常搞得里外不是人。在和用人部门谈招聘需求时，明知道他们所需要的人和所提供的薪资是不符合市场实践的，也只是被动地接受，而不做争取。我们不妨把思路打开一些，像小 Z 一样，设想更多的可能性，向领导多提一些建议，没准机会就会降临到你的头上。最不济的情况，你在和候选人谈 Offer 的时候，也能从容一点，自信一点。
招聘人员学习薪酬模块知识的实操要点总结：
招聘肯定就要谈到薪资，但从一个一个点上的薪资数字，来了解整个薪酬体系的结构，是逐步积累的过程，也要求你做个有心人。同样都是一个部门的经理级别，有的可以给 15K，有的可以给 17K，这叫带宽。为什么总监是 30K，VP 就是 50K，这叫级差。这些都需要你从某些现象，来分析背后的本质；
招聘人员大量接触外部候选人，于是对于市场上的薪酬数据每天都在搜集。那么如果总结下来，一个小样本的行业对标就出来了。你可以分析为什么有的公司的工程师给12K，有的可以给到 20K，背后的逻辑是什么？在和用人部门对接给薪水平时，你可以根据市场行情给出自己的建议。在公司要进行薪酬结构调整时，你的第一手的市场数据也会起到作用；
建立对于数字的敏感性，看看公司的职级职等是怎么定的，每年的调薪幅度和覆盖范围背后所支撑的薪酬策略是怎样的；
其实无论公司怎么要求薪酬保密，但真正的背靠背是做不到的。在工作中接触到的大量的薪资数据，你该如何总结分析，慢慢的你就会对薪酬模块的很多工作有自己的见解了；
自己该看书就看书，书上的理论体系，加上你在工作中得到的数据拼图，大致轮廓就出来了；
3、招聘人员该怎么学组织发展（OD）
案例：某上市公司要招 20 个管培生，名曰 “高潜培养计划”，大致用意是要让这些人员通过 1-2年 的时间在各部门轮岗，以逐步培养为公司的未来中间力量。HRVP 把拟定招聘计划的任务下达给了负责招聘的高级经理，招聘经理又把任务具体布置给了有两年招聘经验的小 Y，要求在计划中体现费用、渠道、流程、招聘要求、高潜契合要点、未来培养方向等内容。小 Y 这下可犯难了，他之前从没有接触过类似的职位，前面的费用、渠道和流程等都还好说，但后面的招聘要求、高潜甄别和培养方向就麻烦了，这些都是他从没有了解过的范畴，和公司的组织目标、职业路径规划、能力素质模型、组织架构变迁等息息相关，这些无疑都是 OD 的工作，小 Y 压根就不懂啊。
招聘本位的小 Y：前面的内容自己都可以写，但后面的几项，小 Y 的直觉是沟通自己的招聘老大和 OD 的同事，最好是自己把问题列出来，他们通过邮件回复就好了。他们整天神神秘秘的，关着门开一些高大上的会议，VP 也对他们另眼相看，我们招聘在他们面前总是低人一等，实在懒得和他们沟通。
多模块导向的小Ｙ：公司的模块界限分明，平常也和 OD 的同事有过沟通，想多学习一些这方面的知识，都不太爱搭理我。他们要么语焉不详，要么就事论事，从不肯多说点什么，而且看我的眼神都是怪怪的，好像我在抢他们的饭碗似的。这次实在是天赐良机，据说老板都亲自过问这个高潜计划了，最好能够通过自己的老大和 VP 深入沟通一下，得到 VP 的支持，拿着鸡毛当令箭，那样和 OD 的沟通也许就不那么艰难了。不过还是要看自己的努力，装孙子就装孙子呗，能学到东西就好。OD 真是高大上啊，心中还是很有一些向往的。
案例分析：很多公司都有过管培生计划，但真正能落实好，达到预期效果的不多。究其根本，这其实是个人才梯队建设和培养计划。轮训这个事情，说起来容易做起来难，关键是目标的空泛不具象，如果公司没有明确的目标和计划，被培养人就更无所适从了。于是从招聘之初就来设定高潜的甄别、业务的契合和培养计划就显得尤为重要。我们说人才首先要选好，才能谈得上培养好，你选的就是庸才，那无论怎么培养，也无法把他们变成高才。就像好的食材，经过简单的烹饪，就可以味道鲜美，垃圾的食材，即使有大师的手艺，做出来也还是味道怪怪的。
小 Y 在其中适逢其会，领导把这个招聘计划交到了他的手上，而且附加了不少非招聘模块的要求，正是一个绝好的提高机会。大公司的模块划分非常精细，一个初级的招聘人员想要接触到其他模块，难度还是不小的。这次以 “高潜人员” 的招聘计划切入，小 Y 是很有机会把公司的 OD 体系好好摸一摸的，过一过高大上的瘾。更重要的，是建立一种从人才发展的来看待人才招聘的视角，这样才完成了选才育才的闭环，意义尤其重大。
当然，即使没有这样的复合型任务，招聘人员平常在工作中也会有很多的机会来思考研究组织发展的问题。看看你所招的人之前的职业道路都是怎样的，来公司之后又是怎么发展的，仔细研究他们个人的职业路径，并看看一个小组织是如何通过个体的成长来达成整体的发展壮大，这些都是招聘人员随时可以和候选人沟通的话题。而且当你开始和候选人探讨这样的话题时，你在他们眼中就不再是一个简单的招聘，而是一个有逼格的人力资源咨询者了，通往多模块的道路也就隐隐成型了。
招聘人员学习 OD 模块知识的实操要点总结：
胜任力模型？你在和用人碰需求的时候，就是在探讨胜任力的问题，当然你得到的是一个结果，那就看看当初这个胜任力模型是怎么建起来的，中间经过了怎样的改动，和实际工作是否匹配；
人才梯队建设？你就看看他们都招了什么人？招来的人是怎么培养的，和原有人员是怎么搭配的？
职业路径规划？随便选几个你招进公司的人，看看他们在公司中的成长就知道了；
领导力建设？选出你比较熟悉的几个领导，看看他们在过去的两年中都进步没有？公司都给他们配备了怎样的培训课程和实战环境，他们都练的怎么样？
再以部门为视角，看看公司中哪个部门做的好，成长的快，找找背后的原因；
4、招聘人员该如何学习 HRBP
案例：某 B 轮公司因为业务扩充，人员规模增加，HR 部门开始从传统的模块划分向三支柱演进，需要组建 BP 团队。机会首先向内部开放，招聘人员该怎么选择呢？
案例分析：招聘模块的同学通过 BP 这个台阶，从而完成向全模块的华丽转身，这是已经被无数 HR 有志青年用自身实践证明了的有效进阶路径。既然是行之有效的路径，那么我们就来看看这背后的逻辑是什么。所谓 HRBP，其最主要的出发点就是希望 HR 工作能够更贴近业务需求，从而把很多 HR 的管理行为扎实落地，真正起到帮助业务的作用。在这样的落地过程中，为业务部门找到更适合的人才无疑是首当其冲的，这也解释了为什么招聘人员可以顺利转型为 HRBP。在很多公司的 BP 职能定位中，招聘的工作权重会占到八成以上，一个不精通招聘的 HR，是很难把 BP 的工作做好的。在三支柱体系的进化中，实际的招聘职责通常是由 BP 来承担的，这包括 HC 的提出，招聘需求的落实，简历的筛选，面试流程的安排和对接，录用与否的决定等等。而在 COE 和 SSC 层面，则一般负责整体用人策略的制定，大的招聘系统的建立维护，以及公司共用的招聘渠道的管理。具体的招聘执行，公司层面就很少介入了。
从上述分析可以看出，招聘转型为 BP，在职能逻辑上是非常通畅的。各公司在选择 BP 人员时，也会把是否有招聘经验作为重要的标准之一。当然，不同的公司对于 HRBP 的定位也有所不同。通常公司规模较小时，招聘和员工关系为必然职能，但随着公司的规模扩大，业务复杂度上升，所服务的业务部门的体系逐渐庞杂，会逐步加入培训、绩效、OD（组织发展）等职能。所以，如果一个招聘人员能够进入 BP 体系，从单模块向全模块的进阶几乎就完成了一半。
建议：在如何选人，如何用人的问题上，招聘天然就有很多的机会和用人部门打交道。一个本位的招聘只会被动承接用人部门的需求，而很少去推敲这样的需求是怎样产生的，需求是否合理，如果不合理，如何用市场的数据和 HR 的专业来和用人部门磋商出更可行的方案。所以真正地去了解业务，从业务的逻辑和需求出发来考虑招聘问题，是单模块招聘向 BP 发展的必由之路。
招聘人员学习BP 的实操要点总结：
多参加业务部门会议；
多和业务部门混在一起，进入他们的语境；
切实了解一下某个部门到底是干什么的？在公司中的位置是怎样的？
不要盲从业务部门，先学习，再试着PK；
在业务部门交几个好朋友；
内推是招聘人员和业务建立良好关系的好机会；
5、招聘人员该如何学习员工关系
员工关系在很多企业都算是一个闲职模块，单独有志于此的从业者也寥寥无几，那就简单说两句吧。
过去招聘叫做管杀不管埋，就是说招聘的只管招聘，进来之后生存如何，是不大在意的。但如今的招聘是既得管杀，也得管埋，不少公司已经把试用期通过率记在了招聘的KPI 中，真是 “宝宝心中苦” 啊。于是招聘人员还得要关注新员工入职后的嘘寒问暖，环境适不适应啦，工作顺不顺心啦，家里是否支持啦，压力如何缓解啦，一副知心大姐或贴心小妹的古道热肠。当然我们说对于试用期员工进行关注是必须的，简称 “售后服务”。一般入职后的一个月是不稳定期，很多小的问题都可以通过及时的访谈来消除在萌芽状态，别等到小的问题发展成原则性的差异，那时再来处理一则效果不好，再则成本就高了。毕竟如今招一个靠谱的员工不容易，因为屁大点事而造成离职，实在是得不偿失。招聘人员就是在这种管杀也管埋的过程中，逐步学习到了人性，也学会了该如何正确处理员工关系。其实不算太难哈。
6、招聘人员该如何学习培训
越是大的企业，对于培训就越是重视，毕竟不可能什么人都从外面请，贵不说，成本也高啊。于是这几年，眼见着各种企业大学拔地而起，看来是要效仿我党的党校机制。
招聘人员想要学习培训，也还是要从本职工作切入，充分利用和用人部门，和候选人沟通的机会，了解本企业的培训体系，也了解别的公司的培训是怎么做的。如果有机会，自己也可以就如何面试，如何和候选人博弈，如何筛选简历等写成课件，多和部门分享，慢慢的也就有心得了。
7、招聘在 Mapping 中是如何学习全模块知识的？
所谓 Mapping，是指绘制人才地图。现代企业对于人才的竞争越来越激烈，光靠传统的招聘渠道很难满足复杂多变的人才需求，于是不少企业开始组建专门的团队来绘制行业的人才地图。比如我知道腾讯就有一个 20 多人的团队来专业做这个事情，经过几年的积累，据他们估算，有价值的互联网从业人员规模是 120 万，在他们的 Mapping 库里，就有 88 万，将近 75%啊，真是恐怖；
传统的招聘渠道，无论是网站、招聘会、内推、猎头，还是一些新兴的招聘形式如拉勾、脉脉等，解决的都是即用即取的问题。但在某个特定的招聘时点上，你心仪的招募对象想跳槽的是少数，这些想跳槽的人员把简历放到公开渠道上的又只是一部分，放到公开渠道上再被你看到的，更是少数中的少数。这样你看，经过这层层衰减，你可用的资源就所剩无几了。而且现在还有一个趋势，那就是有价值的候选人越来越少把个人资料放到网上，因为实在是不胜其扰。
在这种情况下，绘制竞品公司和目标公司的人才地图，并在人才地图的基础上时时和目标人选保持有效沟通，就越来越成为很多公司的招聘重要辅助手段。当这样的地图绘制完成后，你对于精准的招聘目标人群就不再是一种被动的状态，而可以时时关注他们的动向，在第一时间了解到他们的换职意向，从而使招聘工作更加高效。
Mapping是指针对某类职位，或某家目标公司，进行全面的人才摸底，搞清人才的分布、流动、数量、特征、目标公司、目标部门、薪资状况、联系方式、组织架构、发展需求、能力素质框架等信息，甚至包括内部八卦。这样的工作对于招聘人员来讲是个全面的考验，你的知识范畴就不再限于招聘模块。摸清对方的人员结构，你得对组织架构有了解吧，薪酬得知道吧，职业发展，业务类型，业绩表现等等，都需要你对各个模块有较深的积淀。我们说，人与人之间的沟通是讲究价值对等的，你一个单模块思维的招聘小白，人家凭什么跟你掏心掏肺。所以说，做 Mapping 是对招聘人员成色的一个全面考验，能通过这个测试的，分分钟就能向全模块进发。即使内部没有可能，外部也会有大把的机会等着你，时不我待啊！！
8、招聘工作的实质是什么？
招聘工作说起来千头万绪，实质其实就是两个，一个是你要有尽可能多的候选人资源，用互联网的语言来说就叫 “流量入口”，专业术语叫 “Sourcing”，自然是流量越多越好；另一个是如何从 N 多的候选人中选出适合岗位的人选，并说服其加盟企业，用互联网的话说就叫 “流量转化”，专业术语叫 “Matching”。
流量的问题需要招聘人员广开招聘渠道，做好有效管理，并在实际工作中建立尽可能多的业界脉络。这部分和人力资源的其他模块的关联度不是很高，算是招聘模块的吃饭家伙。
但在流量转化过程中，和其他模块的关系可就大了。试想，如果你不了解一个岗位的绩效、薪酬、发展、工作内容，你如何和候选人进行卓有成效的沟通。如今的候选人都精得很，当然也是被很多不靠谱的招聘给练出来的。你如果不够专业，不能就岗位的前因后果说出个一二三来，他压根就没有跟你沟通下去的兴趣，更遑论你来引发他的面试意愿了。这样的事例在招聘工作中比比皆是，你不懂行，他一分钟就挂电话，你懂行，他能跟你聊半个小时。即使不说你想往全模块发展，就是把本职工作做好的意义上，积累其他模块的知识也是一个现代企业合格招聘的必备技能。如果你还能对企业的商业模式，业务格局，竞争优势等等说出个所以然来，那你 “流量转化” 的效率一定会比别人高得多。作为一个业绩出色的招聘，那么一旦内部有多模块的机会，你肯定就是先被考虑的那个。
还等什么？干起来吧！！！
文章来自微信公众号“我可能不是猎头”，聚焦互联网职场。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。详情请联系 ksc0013@163.com。
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我可能不是猎头
合并之后员工的去与留——裁与不裁，This is a question
编者按：本文经授权转载自微信公众号“我可能不是猎头”，作者张皓凡（Kevin Zhang），资深互联网咨询和人力资本运作专家，深度介入互联网产业 17年，涉及组织变革、商业模式、融资财务、人力资本运作等方向，现为 CC-Wise Consulting（Beijing) 创始合伙人。最近纷纷扰扰的互联网合并案中，几家欢喜几家愁。可是合并之后裁员的刀子该怎么落下？
一句话看懂近期的合并案
1、携程和去哪儿：去哪儿不挣钱，也不再是移动时代百度的发力点，让携程收了算了，整合资源准备在生活服务领域与另两大巨头决一死战；
2、阿里收优酷：单一的视频业态要想盈利太难了，不控制住版权源头，几乎没有可能。阿里布局传媒和影业，优酷始终没有规模盈利的苗头，我们一起玩耍吧；
3、乐视控股易到用车：出行领域大局已定，这个......这个........你懂的；
4、E 代驾和神州专车：E 代驾受到滴滴高频打低频的洗劫，神州专车的安不安全的定位也没有切到痛点，两个小玩家抱团取暖；
5、58 合并赶集：让 58 抢先一步上了市，赶集投资方离套现越来越远，58 在生活服务领域竭力想从巨头口中分一杯羹，（话说这确实是个不错的移动流量场景）实在也不想在自己的后院和赶集火拼，每年耗费几亿颗子弹，合就合了吧；
6、美团和大众点评：谁都无法立即胜出，谁还都不盈利，百度在一旁虎视眈眈，资本心痛啊，赶紧合了吧；
7、滴滴和快的：谁都干不死谁，政策博弈风险大大的，Uber 在旁如狼似虎，资本烧的心惊肉跳，赶紧合了一统江山吧；
接下来的合并预测：
视频领域还没完，电商 O2O 领域出故事。
合并之后的众生相：
1、投资人松一口气，惊心动魄的烧钱告一段落，该套现的套现，该留守的留守；
2、出局创始人最悲催，养了多年的孩纸归了旁人，虽然换了点钱。调整一段时间，要么再出山创业，要么间接退休，相忘于江湖；
3、合并弱势方的高管各种无力感，大部分会被洗出局，还得站好最后一班岗；
4、中层表示很无助，不知向谁表忠心；
5、普通员工很焦虑，该走该留是问题，裁员之刀将落下，寄身天涯无所依；
6、旁观 HR 和猎头急吼吼，捡点漏也是好的；
7、细分领域其他竞争者顿觉暗无天日——如果孙权曹操联合，请采访刘备的心情。
员工去与留
1、合并最直观的效果就是消减成本，怎么消减？裁员啊。
2、职能部门肯定是要合并的，财务啦，人力啦，法务啦，行政啦，假设原来各有 100 人，你说该裁多少，保守估计也得裁 50 吧。
3、如果合并后是双品牌运作，诸如产品、运营、市场、运维等部门会相应保留，但合并的弱势一方的团队肯定也不会再强力扩张，最好也就是一个维持局面的状态，然后随着公司资源逐渐向强势品牌的倾斜，逐步趋于收缩。就像当年优酷合并土豆，土豆的品牌虽然长期保存，但在产品上，版权上，运营上，都是渐趋弱化，翻不起大浪了。
4、严重重合的职能必然面临大规模裁员。比如美团和点评的城市地推团队，原来是打的不亦乐乎，都恨不得消灭对方，现在合并了，人员必然冗余，想全方位的融合，可能性也是不大，那你说该怎么办？
5、研发团队的裁减也势在必行，原先的技术架构不同，所用语言有区别，系统思路也不一致。在整个系统的切换和迁移过程中还好说，这个过程完成，谁该留，谁该走，大家也就都心知肚明了。
6、联席 CEO 是合并后最常见的高层架构，通常由双方的创始人担任。但大家不要理解为这是一种长久的双巨头结构。话说，天无二日，国无二君，老人家也说过，革命不是请客吃饭。其实合并后的公司以谁为主，早在合并谈判中就已经确定好了的，当然也是双方争论的要点之一。但尘埃落定之后，两位老大谁走谁留就是既定事实了。所谓联席 CEO，注定出局的一方就是一个留守政府，协助完成合并事宜，交接清楚后，默默离开。
7、创始人是这样，那被合并方的 C 某 O 们，VP 们，又该如何呢？毕竟一朝天子一朝臣，因为信任关系，因为利益博弈，因为尾大不掉，等等吧，在既有的案例中，离开的还是居多。你不可能说房子都卖给人家了，主人都离开了，剩下的七大姑八大姨再赖着不走，别人即使不说什么，你自己不觉得别扭吗？当然对于被合并方的高管而言，也不能一概而论，你如果是技术高管，产品高管，人畜无害，于事有益，完全可以留下。又或者你和新的主家三观合，有发展前景，也可以换挡不减速，继续高速前行。
8、中层干部的去留趋势就不那么明显了，往往和你的直接老大有不小的关系。他有了不错的新去处，把你带走是可能的。他在新体系中获得重用，你留下也是不错的。又或者你能力和人缘都不错，你所在的部门又是合并之后的重点方向，你可进可退的余地还是蛮大的。除此之外，你在新平台的前景一段时间会比较模糊，你的上层人脉一夕之间全部崩塌，新领导再重新认识你，又是好长一个过程，不亚于你重新换一个工作所需要的适应期。何去何从，还是早做打算。
9、底层员工的选择余地就比较小了，裁员的刀必然会落下，而且可能不止一次。刀何时落下，落在哪里，怎么落下，有关合并之后的高层运作、组织调整、业务方向，在你这里的信息会严重不对称，谣言四起，你惶惶不可终日，充满焦虑感。又或者你听天由命，等着拿补偿金走人。裁员的刀的传导过程通常是这样的，董事会和投资人确定合并方案，股权方案，哪个创始人走，哪个创始人留，只是第一步；确定合并之后的业务战略和整合方案，这是第二步；根据业务战略确定各层组织架构，这是第三步；出具人员合并方案，裁员方案，甄别标准等，这是第四步。然后刀就会落下来。
合并裁员之见血三刀
第一刀：合并之后高层首先需要探讨的就是业务架构的重组。于是乎那些重叠业务、阻击性业务、边缘性业务、某些尝试性业务、竞争性的市场推广部门（也是合并之前花钱最多的部门）会最早遭到裁撤。速度快的话，这把刀在合并之后的第一个月就会落下。
惊悚人群：上述业务线或部门的几乎所有人。
第二刀：合并之后的当务之急是压缩成本，投资人迫切希望看到财务数据的好转。于是很多企业没有时间，也没有心情对人员进行一一甄别。统一按照绩效考评结果进行一刀切的裁员是惯用手法。排名靠后的人群会首当其冲，后 20%，后 30%是常规界定，排名 50%之后全部裁撤的情况也是发生过的。这一刀落下的时间通常会在合并之后的一到三个月发生。
惊悚人群：几乎涉及所有部门，低绩效员工要注意了。
第三刀：上述两刀过后，企业的成本得到有效控制，下面才会进入切实的部门整合、人员甄别、文化整合阶段。这个阶段通常会由人力部门牵头，重新梳理公司的组织架构、部门分工、业务流程等等。从裁员的角度来看，这是一次细筛的过程，判断的是人才的性价比、文化认同、能力素质框架的匹配、团队的融合。如果你的直属老大还在，那么他的意见会非常重要。但在很多时候，直属老大已经 “牺牲” 了的话，所属部门会像没爹没娘的孩子，或无人问津，或被随意处置。
惊悚人群：职能部门是重灾区，其他如产品、研发、运营、市场、销售等业务部门也多有涉及。入职时间超过 4年 和不足半年的群体会格外敏感。价格过高、人缘差、文化认同感虚无、团队精神不足、能力素质框架匹配度不高等等，都会成为你被裁掉的理由。
结语
刀啊刀，你何时落到我的头上？好在现在互联网机会那么多，你尽可以淡定处之。在等着刀落下的这段时间里，多联系联系之前的同事朋友，多沟通沟通猎头，无论怎样，都能有备无患，如果手里能够拿着几个 Offer，那你爱裁不裁。有道是——此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，爷去投八路。
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