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技术进步
根据美世2024 年全球人才趋势研究，高管认为AI是提高生产力的关键，但大多数员工尚未做好转型的准备
美世今天发布了2024年全球人才趋势研究。该研究借鉴了全球 12,000 多名高管、人力资源主管、员工和投资者的见解，揭示了雇主为在这个新时代蓬勃发展而采取的行动。
“今年的调查结果突显了工作中的惊人转变，”美世总裁帕特·汤姆林森 (Pat Tomlinson) 表示。“他们指出，高管层和人力资源部门对于 2024 年业务发展的看法存在显着分歧，而且员工对于技术影响的看法也存在滞后。随着我们迎来人机团队的时代，组织需要将人置于转型的核心。”
生成式人工智能 (AI) 被视为提高生产力的关键
生成式人工智能能力的快速增长引发了人们对劳动力生产力提升的希望，40% 的高管预测人工智能将带来超过 30% 的收益。然而，五分之三 (58%) 的人认为科技进步的速度超过了公司对员工进行再培训的速度，不到一半 (47%) 的人认为他们可以通过当前的人才模式满足今年的需求。
“通过人工智能提高生产力是高管们最关心的问题，但答案不仅仅在于技术。提高员工生产力需要有意识的、以人为本的工作设计。”美世全球人才咨询主管兼该研究的作者 Kate Bravery 说道。“领先的公司认识到人工智能只是其中的一部分。他们正在从整体的角度来解决生产力下降的问题，并通过新的人机协作模式提供更大的敏捷性。”
寻找通向未来工作的可持续道路面临着挑战。四分之三 (74%) 的高管担心他们的人才的转变能力，不到三分之一 (28%) 的人力资源领导者非常有信心他们能够使人机团队取得成功。提高敏捷性的关键是采用技能驱动的人才模型，这是高增长公司已经掌握的。
员工信任度全面下降
2023 年，对雇主的信任度从 2022 年的历史最高水平下降，这是一个危险信号，因为研究表明信任对员工的精力、蓬勃发展感和留下来的意愿产生重大影响。那些相信雇主会为他们和社会做正确事情的人，表示自己正在蓬勃发展、具有强烈的使命感、归属感和被重视感的可能性是其他人的两倍。
近一半的员工表示，他们希望为一个令他们感到自豪的组织工作，一些公司的回应是优先考虑可持续发展工作和“良好工作”原则。鉴于公平薪酬（34%）和发展机会（28%）是员工今年留下来的主要驱动力，雇主有动力在未来一年在薪酬公平、透明度和公平获得职业机会方面取得更快进展。
在全球范围内，员工都清楚，归属感有助于他们成长，但只有 39% 的人力资源领导者表示，女性和少数族裔在其组织的领导团队中拥有良好的代表，只有 18% 的人表示，最近的多元化、公平性和包容性努力提高了员工保留率关键多元化群体。四分之三的员工 (76%) 目睹过年龄歧视。由于这些挑战加上持续的技能短缺，更多地关注包容性和满足员工的需求将有助于所有员工蓬勃发展。
未来几年，韧性将至关重要
最近在风险缓解方面的投资已获得回报，64% 的高管表示他们的业务能够承受不可预见的挑战，而两年前这一比例为 40%。通货膨胀等近期担忧严重影响高管的三年计划，但网络和气候等长期风险可能没有得到应有的必要关注。
建立个人韧性与企业韧性同样重要，五分之四 (82%) 的员工担心自己今年会精疲力竭。为员工福祉重新设计工作对于缓解这一风险至关重要，51% 的高增长公司（2023 年收入增长 10% 或以上）已经这样做了，而低增长同行中只有 39% 这样做了。
员工体验是重中之重
超过一半的高管 (58%) 担心他们的公司在激励员工采用新技术方面做得不够，三分之二 (67%) 的人力资源领导者也担心他们在没有改变工作方式的情况下实施了新技术解决方案。员工体验是今年HR的首要任务；这是一个值得关注的问题，因为蓬勃发展的员工表示雇主设计的工作体验能够发挥他们的最佳水平的可能性是普通员工的 2.6 倍。
人力资源部门在改善所有人的工作方面发挥着关键作用，但人力资源部门越来越有必要与风险和数字化领导者合作，以按要求的速度引入必要的变革。为了满足组织和员工的期望，96% 的公司计划今年对人力资源职能进行一些重新设计，重点是跨部门交付和领先的数字化工作方式。
投资者重视敬业的员工队伍
今年，美世首次收集资产管理公司关于组织的人才战略如何影响其投资决策的意见。近十分之九 (89%) 的人将员工敬业度视为公司绩效的关键驱动力，84% 的人认为“流失和燃烧”方法会损害商业价值。投资者还表示，营造信任和公平的氛围是未来五年建立真正、可持续价值的最重要因素。
单击此处了解更多信息并下载今年的研究。
关于美世 2024 年全球人才趋势研究
美世全球人才趋势目前已进入第九个年头，汇集了来自 17 个地区和 16 个行业的 12,200 多名高管、人力资源领导者、员工和投资者的见解，该研究重点介绍了当今领先组织为确保人员长期可持续发展所采取的措施。在此过程中走得更远的组织在四个领域取得了长足的进步。
(1) 他们认识到，以人为本的生产力需要关注工作的演变以及工作人员的技能和动机。
(2) 他们认识到信任是真正的工作对话，通过透明度和公平的工作实践得到加强。
(3) 随着风险变得更加关联且难以预测，他们认识到，提高风险意识和缓解水平对于建立一支准备就绪、有复原力的员工队伍至关重要。
(4) 他们承认，随着工作变得越来越复杂，简化、吸引和激励员工走向数字化的未来至关重要。
关于美世
美世坚信，可以通过重新定义工作世界、重塑退休和投资成果以及释放真正的健康和福祉来建设更光明的未来。美世在 43 个国家/地区拥有约 25,000 名员工，公司业务遍及 130 多个国家/地区。美世是Marsh McLennan （纽约证券交易所股票代码：MMC）旗下的企业，Marsh McLennan 是风险、战略和人才领域全球领先的专业服务公司，拥有超过 85,000 名同事，年收入达 230 亿美元。通过其市场领先的业务（包括达信、Guy Carpenter和奥纬咨询），达信帮助客户应对日益动态和复杂的环境。
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2024年的六个人才发展趋势
在2024年，人力资源领导者将发现自己正导航于一个传统范式向新方法转变的地形。在一个招聘和人才管理的快节奏世界中，保持领先将比以往任何时候都更为重要，尤其是在年初预期的经济不确定性、持续的战争、地缘政治竞争以及由高通胀引起的生活成本危机面前。难怪国际货币基金组织（IMF）预测的2024年增长预测是几十年来最低的。
从我们的洞察力和我们与客户基础中的人力资源领导者的对话中，我们汇编了一份我们所看到的最大趋势列表，以及我们认为将帮助您提供人力资源卓越性的策略。
从拥抱创业精神来推动数字化转型到用社交参与方法和人工智能重新定义学习，这是Avature首席执行官Dimitri Boylan对2024年人力资源趋势的预测。
人力资源趋势1：人力资源领导者将成为变革催化剂
人力资源专业人员的角色多年来已经发生了显著的变化。我们将2024年视为一个拐点，那些认真考虑获得并保持席位的人力资源领导者将巩固他们走向前台的举动。
怎样做呢？通过拥抱他们内在的创业精神，成为变革的催化剂，尽管这听起来很可怕。这种方法强调创新、敏捷和专注于推动业务成果。采纳者将脱颖而出，成为值得信赖的C层顾问、适合他们愿景的稳健人力资源技术购买者，并制定调整文化和重塑劳动力的战略性计划。
这些领导者不愿成为数字化转型的旁观者，他们将通过创建内部产品设计能力和由愿景家、设计师、建造者和优化师组成的强大团队来实现突破性绩效，这些团队将基于价值和互操作性对人力资源技术堆栈进行分类，并提供敏捷、响应迅速、成本有效和有影响力的新数字解决方案。
技术将继续前进，部分原因是由人工智能驱动的，所有人力资源领导者都将努力跟上最新发展的步伐。有些人将要求技术更多；另一些人将感到困惑。
将会改变的是，突破性表现者将以不同于以往的方式和速度工作。具体来说，他们将战略性地将人工智能投入到许多不同的处理路径中，以更快地获取更好的信息，并将社交系统参与概念融入他们的数字解决方案中，以争取并赢得他们劳动力的注意力。
人力资源趋势2：人力资源领导者将采用大局观框架指导数字化转型
解决人才挑战的孤立方法，由于购买现成产品的狂热而无法为人力资源领导者提供他们需要的可见性或敏捷性，以支持成功的转型。因此，在2024年，我们预计将大幅增加使用大局观框架的情况，以帮助他们采用更有效、更全面的方法来设计大型多软件系统。
这种工程概念并不新鲜。为了构建大型复杂系统，设计师一直依赖于框架。但这将是人力资源首次真正采用框架来指导其转型。
为了推动影响力并获得竞争优势，人力资源领导者将需要重新评估其业务模式、流程和系统，并系统地追求其数字化抱负。
合适的框架应该使组织能够制定战略并加速转型，平衡长期愿景与即时影响。在Avature，我们提出了全人才框架，这是一种概念性方法，不仅超越了自动化、数据驱动的变革和技术的积累，而且还转变了整个运营和劳动力。
最终，无论您选择哪种框架，只要它能使您提升组织成熟度并逐步解锁数字敏捷性，就可以了。
以结构化和全面的方式推动转型的组织将最有可能推动业务增长、提高客户和员工满意度以及提升绩效。
人力资源趋势3：战略性劳动力规划的现状
虽然战略性劳动力规划在2024年可能会有重大进展，但对大多数组织来说，不会。许多公司将继续他们对人才的两分法方法，将常驻员工的招聘分配给人力资源，将合同工的招聘分配给采购，几乎没有合作的迹象。虽然通过联合力量在这里获得战略优势的机会很大，但我们预计很少有人会找到数字化前进的路径。
人力资源趋势4：以人才为中心的解决方案将取代通用解决方案
从一个更积极的角度来看，我们预计将继续重新优先考虑以人才为中心的解决方案，而不是用基于云的人力资源系统替代现场核心人力资源系统的通用替代品。
换句话说，现代化和优化劳动力将超过降低技术运营成本的需求。如果经济放缓，对人才的需求减少，这一趋势可能在2025年逆转。
人力资源趋势 5：学习将变得社交化
在技术快速进步的时代，所需技能不断发展，给快速创新带来了持续的压力。
除此之外，人们对传统学习系统的参与度不断下降，远程或混合工作导致人际互动的丧失，以及教育机构报告的能力惊人下降，这一切都为重新关注社会学习做好了准备。
人力资源领导者表示，拥有合适技能的人才比以往任何时候都更难找到，人力资源部门将被期望倡导敏捷学习方法，结合微学习和个性化发展计划，为员工提供适应不断变化的工作要求所需的技能。
与内部流动策略相结合，社交学习将超越传统的晋升，为以技能为中心的成长并培养员工满意度创造途径。
组织内部的社会学习方法对于确保知识从一代人传递到另一代人至关重要。市场上最好的解决方案将使员工能够像在 YouTube、TikTok 和其他渠道上一样学习，提升经过验证的设计理念，包括轻松创建用户生成的内容、生成算法驱动的建议以及人工智能的使用。
能够利用下一代技术来提高公司集体智商的人力资源团队将最有能力推动其业务实现其战略目标。
人力资源趋势六：人工智能将达到技术成熟度曲线的顶峰
柯林斯词典将人工智能选为 2023 年词汇，强调人工智能仍将是一个不可忽视的趋势。然而，到 2024 年，炒作周期将达到顶峰：每家公司都将成为人工智能公司，至少在精神上如此。造成这种情况的原因之一是新的立法将让人工智能的买家清醒过来。英国和美国等许多国家已经对人工智能的使用及其可能带来的风险表示担忧。
但 2024 年也将是人工智能改善用户体验并开始通过更好的知识管理和更好的预测来降低成本的一年。在大多数情况下，人工智能功能将继续以原生方式提供，无需额外费用，这与行业趋势一致。一个很好的例子是 Avature 为所有用户发布的语义搜索。
另一方面，人力资源买家将开始辨别开发特定功能人工智能（支持其产品中的多种用例）的供应商与重新包装和转售“固定”而非原生通用人工智能的供应商之间的区别。今年软件供应商的人工智能路线图将成为关键的采购标准。
聊天机器人、匹配和知识管理将占据中心舞台，而预测分析将落后，直到 2025 年才会过度相关，这主要是因为人工智能系统将与生成数据的系统保持脱节。企业软件内部人工智能的发展仍将是未知领域。
就像每一次巨大的变化一样，现代组织的秘诀在于在抓住人工智能机遇的同时打破炒作。
结论
2024 年的蓬勃发展将需要支持业务敏捷性的技术，使组织能够不断迭代和适应，否则他们将面临陷入技术陷阱的风险。
因此，必须了解人力资源转型不是一个勾选框练习，而是一个持续改进的过程。采用创业思维的人力资源领导者将能够更好地应对未来的挑战，并为工作环境中的新一代变革推动者制定蓝图。
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技术进步
“岗位”需要被踢出组织
转眼间“变化”已经是一个不争的事实，无论企业还是人才，都被裹挟进了这个时代前所未有的大变局之中。以至于如今管理界的大咖们都纷纷出来写文章、开微课表态，从自己的角度提出自己对管理学往何处去的观点，着实让我这样的只写了几篇小文章的小菜鸟感到惶恐。
但我在看完这么多对趋势的分析和判断，觉得这中间还是缺了点什么，为了让有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我决定还是把我的想法继续展开一点点。
技术进步的时代特点
这个时代的技术进步，不再是某个单点的技术进步，而是全方位成百上千甚至上万个技术进步被有机整合后形成的全面进步，如果我们忽略了其中一点，就很可能会被这个时代淘汰。
如同以前的战争形态可以因为某个单一的技术革新而完全改变，比如因为马镫的出现使得大规模骑兵作战得以实现，或者火药的普及使得冷兵器时代结束。可是如今的战争再也无法因为单点突破而改变，取而代之的是有无数个突破有机组成的系统性革新，比如由美国发起的信息化战争，就是以信息化的军队作为主要的作战力量，在全维空间开展的多兵种一体化战争。
当我们把眼光放回到管理学的范围里，我们一样会发现在若干个如今已经发生或即将发生变化的领域，无论是人才分析、OKR、合弄制、平台化组织这样的具体实践，抑或是幂律分布、内驱力这样的前提假设和理论贡献，还是实证管理这样的方法论贡献，都越来越清晰地呈现着一种大一统的趋势，这种趋势应该是理论和实践的整合，是所有突破的有机结合。
最基本的变化
因此在这个时代，任何对单点突破的诠释都不足以让我们去洞察管理所发生的变化，而是必然需要将理论、实践、方法论放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。
这样的考察不是慢无头绪的，如果一定要从这一团乱麻中间，找到一处线头，进而破解这个管理学的世纪之变，那我们必定要回到管理学的源头去探寻差异的根源所在，这就是我们如今几乎翻开任何一本人力资源的教科书前两章都绕不过去的一个名词——工作分析。
工作分析基本就是泰勒的科学管理的自然延伸，在工作分析中，任何一个岗位都被视作可以被分析为更小的颗粒的行为，通过对这些行为的组合便可以形成相应的岗位，最后变成我们每个人都或多或少会与之打交道的岗位说明书。
而破解之道，正在其中。结论似乎是耸人听闻的，因为这套看似体系健全的方法有一个最危险的缺陷，他同时背叛了人和组织。
对人的背叛相对更容易被发现，因为这套方法基于泰勒的科学管理，因此其根基不是建立在人的基础上，而是建立在工作的基础上，因此人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中，因此动态的人与静态的岗位的适配变得十分困难，这点在我们尝试用角色去诠释岗位的时候就会发现问题，比如大卫·尤里奇每年都要在全世界宣讲一遍的HRBP（人力资源业务伙伴）角色模型，就是尝试用角色去降低岗位的颗粒度。
然后我们将会发现，实际上一个人很难扮演好一个岗位所要求的所有角色，比如我们可以设想有这样一个HRBP，他对代码有着炽热而浓烈的爱，但因为在组织中遇到发展瓶颈而转身成了HRBP，但在BP的岗位上，他的代码能力无法得到发挥，因为公司和绝大多数组织一样，并不能给他一个编程型的HR或者HR型的工程师的岗位，他只能在工作之余自己写写代码慰藉自己的心灵。于是他最后只有脱离组织去做一个自由职业者（Freelancer），以期能找到两全其美的办法。
我相信组织中的每一个人或多或少都会碰到类似的问题，即我们和岗位的匹配实际上是很难完全达成的，但组织又要完成人岗匹配这一个艰难的任务，于是搞笑的一幕出现了，组织开始用各种指标（比如Hay Group使用的海氏职位评估）将不同岗位称重，然后按照年资、绩效结果、能力素质或潜力等因素对人进行评价（实际除了在招聘的时候，组织内的评价在很大程度上只有年资和绩效结果是决定因素），然后把人和岗位这两者大而化之地强行匹配到一起，这中间的冤假错案想必数不胜数，估计会把柯南和卷福气得半死。
而对组织的背叛则要隐晦一些，因为工作分析看似是解决了组织的需求，使组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大消弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。因为凭借岗位管理的组织，是不可能容忍如孟尝君的“鸡鸣狗盗”之徒的存在的，即使有成员擅长“鸡鸣狗盗”的角色，也不可能被组织所发现和管理，因此在组织的外部环境发生变化，碰到需要“鸡鸣狗盗”角色的场景时，组织是没有能力去发现和调配这样的角色去应对这种不确定性的。而就像我们所熟悉的“鸡鸣狗盗”的故事一样，这样的场景往往对组织是生死攸关的，就好像被秦王扣留后的孟尝君。
于是我们发现这套方法最危险的缺陷衍伸出了两个严重问题，第一是人才的供给和需求不平衡，第二是人才的权责利不匹配。
第一个错误其实在一定的场景下并不是一个错误，这就是工业时代相对静态的场景，当一个岗位的内容十几年甚至几十年不发生什么变化的时候，工作分析得出的明确的岗位说明书，将会有更充裕的时间找到对应的人才，而整个社会对人才的培养因为就业的压力也可以往固定的岗位要求上去靠拢，两者的矛盾并不尖锐。可是如今我们正处于一个岗位说明书写出来以后就过时的时代，岗位没有时间去寻找人才，社会也无法及时改变对人才的培养去适应岗位的变化。
第二个错误在任何场景下都会出现，只是在工业时代的静态场景下不那么明显，即当外部条件发生变化导致人才的工作范围发生变化的时候，授权和反馈无法跟上，比如一位在创业公司担任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，说她因为自己的某些擅长领域，总是不得不经常帮助其他部门的同事做一些工作，但是这些工作又不计入自己的绩效，没有得到组织的反馈，但碍于情面又不得不做，于是她每次做这些事情的时候内心都十分抵触。
在人作为企业应对复杂性和不确定性的最重要资源的今天，组织必然是围绕着人为中心设计的，再也不可能像泰勒和福特那样撇开人性的因素去设计一个组织，因而这种同时背叛了人和组织的工作分析方法的被弃置，就这样变成了管理学变局的必选项。
从”岗位“到”角色“
但作为对工作分析的回答，我们必然要提出一个足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危险缺陷的方法去重新定义工作，但这种方法的目的必然不是创造之前工作分析的输出结果，即一个静态的岗位的，而是要创造一个动态的、足以应对不确定性和复杂性的概念。
我们决定将这个概念称之为角色（Role），并基于以下几个原因，使我们足以论断对角色的管理必然会替代过去对岗位的管理：
第一，角色是人的社会属性的自然延伸，与人工定义出来的岗位不同，角色是人在作为社会性动物的属性中天然存在的，我们每个人一生下来只要必须与其他任何个体或组织打交道，就在扮演着不同的角色，绝对纯天然不含任何添加剂，因此没有比角色更自然的管理个体与个体、个体与组织间交互关系的方式了。
第二，角色比岗位颗粒度更小也更为灵活，因为其自然产生的特点，使其不依赖于人为的工作分析而存在，而是通过对工作的发现而存在，比如培训师这样一个角色，在一个组织中往往并不依赖于岗位，比如一个经理人和一个老员工甚至一个刚刚从业界挖过来的顶尖专家都可能承担着培训师的角色，去辅导和培养新人。但类似于这样的角色在岗位中往往并没有得到管理，因为你不可能为一个老员工或者一个顶尖专家去专门优化一遍他的岗位说明书，但是在对角色的管理中我们却可以将这种情况很好地管理起来。
第三，角色是以人为中心的，因为角色的出发点和最终应用都是人，而不是静态的岗位，用人而不是用人为定义的岗位作为主体，将使其具备面对复杂性和不确定性的应对能力。
因此，角色是在个体与其他个体和组织的交互中以人为中心，被自然发现和定义的、小颗粒的、动态的基本单位，除了这些特点以外，对角色进行管理还有以下的三个优势。
第一，对角色的管理更简单，角色易于被分析，因为我们只需要运用一点技术手段，分析个体与其它个体和组织的交互，就可以对角色进行精细化分析和管理。
第二，以角色为基本单位建构的组织更强大，因为其与传统组织最大的不同就是其结构将是网状的，不再是我们所熟悉的科层制组织的树状结构。网状最令人惊异的一点，是在这样一个结构中，没有永恒的中心节点，每一个节点都可以被视为中心，也随时可能真正地成为中心。这预示着每一个人都有着足够的空间和巨大的可能性，组织也将具有巨大的弹性，这使得长久以来与科层制组织相伴相生的雇佣关系有了被改变的可能性。
第三，角色可以打破岗位的藩篱，实现更灵活的组合，比人岗匹配更加敏捷，也更能照顾到不同人和不同工作的具体情况，使人尽其才；从这个角度来看，目前所谓的岗位，其实只是角色的一种特殊存在形式，即对特定的角色组合进行命名，在一定的场景下这种组合几乎不会发生变化，就可以被视作为岗位。
在优劣势已经如此明显的对比下，为什么岗位管理必然会被角色管理替代，人岗匹配必然会被角色匹配所替代，就足可以被解释了。
如何实现角色匹配
虽然布赖恩·罗伯逊在《Holacracy》一书中对角色在组织中的应用做了广泛的探讨，但其对个体与角色如何匹配一段却语焉不详，似乎仍然陷入了“规定角色”的窠臼，在应用层面看来是多少有些疑惑的。
我也曾力图设计一套工作分析的方法去分析角色，把组织中的角色一个个地分别按照一定的模型定义清楚，但后来我发现这简直是徒劳的，因为你完全不可能用一个在脸上写满了确定性三个字的方法去对付一个充满了不确定的世界。
所以角色匹配，在应对复杂性和不确定性的根本目的上，和在以人为中心的重要原则上，可以遵循这三个过程来实现：
第一，社会化评价，因为角色的产生来自于人与其他个体和组织的自然交互，所以对角色的定义和匹配也应该来自于交互的过程，由个人自评和同行评价为基础，实现对个体所承担角色定义和认可的渐进过程。在这个过程完成后我们可以明确和定义个体所承担的具体角色，然后明确其职责与对应的权力，角色在职责范围内将拥有完全的权力。在这个过程中，切忌操之过急，单方面规定个人的角色，因为优秀的人才是不需要组织去告诉他应该贡献什么价值，而是由他自己告诉组织我可以贡献什么价值。
第二，重要性排序，角色之间的确不是完全平等的，对组织的价值也有大小之分，我们依然是采用对交互过程的跟踪来解决这一问题，这个时候可以采用行为数据的挖掘，对个体在组织内部和外部的沟通频次、有效性等进行分析，便可以得出组织中真实的角色重要性，用于替代静态的岗位价值评估。
第三，角色演进，通过对交互过程的跟踪、数据的挖掘和社会化评价的开展，可以对价值较弱的角色进行诊断，分析是个体的问题还是角色的问题。如果是个体的问题可以通过第一个过程对个体的角色安排进行调整，如果是角色的问题可以对角色进行优化或合并。
整个过程只需要制度和技术的匹配就可以实现，业界的数据挖掘技术目前已经成熟，不需要太多额外的人工就能实现，只要建设好系统，实际上成本比目前从工作分析到人岗匹配的运作成本要低很多。而这个方法最令我欣喜的一点是，它不但可以打破科层组织的树状结构，也完全适用于平台组织及任何采用网状结构的组织。
此外，我们还应该注意的是，有可能存在因人而设置角色的情况，这是完全正常的，甚至是组织的机会。这就好像足球比赛里的“自由人”这一角色，天生就是为“足球皇帝”贝肯鲍尔定制的，后来能承担这一角色的人少之又少，直到天才萨默尔的出现。
从以上的种种描述中我们也可以看出来，以对抗复杂性和不确定性为目的管理变革，必然是以作为个体的人为最基本出发点，从此，人不再是工具和资源，甚至也不再是资本，而是活生生的人，他们有自己的态度、认识、情感、性格，进而形成了复杂的社会结构和个人动态关系。正如德鲁克所说，“信息型组织需要自我控制，强调个人要对互动关系和交流沟通负责”。
如果我们不能考虑到这些因素，所有的以人为本都将是一句空话。但只有我们在这个基础上重新连接了个体与组织，管理的变局，才真正让人看到了希望。
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文／刘东畅 （来自微信公众号：春暖花开），本文头图由海洛创意授权，未经许可，不得转载
来源：虎嗅网
原文链接http://www.huxiu.com/article/141061/1.html
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