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王红霞
管理培训的翻转课堂实践：设计、运营与评价
在过去的几年中，中国银联支付学院在培训项目运营中提炼出了混合式学习的三O2O模型，提出了线上线下混、输入输出混以及工作生活混的设计理念。在今年站月举办的中级管理干部培训“启航”第十二期项目中，我们尝试了翻转课堂模式，意在探索一种能提升有效学习时间，拓展学习广度、深度、粘度的方式，一套更深入、具体、有径可循的三O2O学习方法。
一、翻转课堂理解误区及评估标准
以终为始来看，翻转课堂该如何设计、如何运营，都基于我们准备如何评估翻转课堂的实施效果。然而，翻转课堂的效果评估又基于一个很重要的概念，即究竟什么是翻转课堂？
翻转课堂的一般模式是，通过设置课前预习，将知识输入前置，如此一来，原本需要花70%的课堂时间用于讲授的内容，只需要30%就可以完成，而70%的时间都用于教学的深层次互动，包括集中讨论与交流或个性化辅导。
然而，真的只要这样就是翻转课堂了吗？这是对翻转课堂的理解很容易陷入的一个误区，“长得像”不代表“一个样”。翻转课堂的本质在于，促进了针对性的学习反思与一定频次的有效互动。为此，我们认为评价一个翻转课堂究竟是否有效可以分为若干纬度，包括实际预习时长、提问数量及质量、教学交互次数、学员满意度等。
二、翻转课堂的实施挑战
从翻转课堂的本质出发，如果翻转课堂实际发生并产生效果要基于四个假设条件：学员全部按计划完成预习并提出思考与困惑、讲师收到并理解学员的困惑、讲师具备解惑能力，包括催化技巧、引导技术、促进反思等、学员之间有良好的交互氛围。这就对翻转课堂的实施提出了一系列的挑战，我们认为主要包括以下几个方面：
一是翻转课堂必须要改变学员的学习习惯。对于管理干部而言，通常工作压力较大，对于工作中遇到的问题，尤其是管理问题通常是“感觉有，但说不清”。对培训的内容或预期达成的效果几乎没有清晰、明确的期望或目标。其一贯的思维定势是“去了再说”，而当我们使用了翻转课堂的形式后，要求学员课前学、课间思、课中问、课后习，完全改变了学员的学习习惯。尤其是本次中级管理干部培训，正处于世界杯期间，学员预习和复习的意愿更为低下。
二是预习的软硬件条件与课程品质必须有所保证。翻转课堂是将课程统一讲授的部分或全部内容以视频的形式置于E-learning网站、APP客户端或其他学习平台上，供学员提前预习。这就必须达到设备终端、网络环境、软件可用性等一系列需要满足的条件与要求。除此之外，更重要的是课程品质要有所保证，包括视频课程的可观赏性、内容与结构的条理性、学员可参与度、案例的思辨性与启发性等等。
三是对讲师的角色与能力提出挑战。在传统的企业培训中，讲师往往仅以培训师（Trainer）的身份出现，而在翻转课堂的教学模式中，讲师承担了课程的设计者和开发者、思考的促动者和激发者、学习的辅导者和领航者、问题的共同探究者等多重身份，他/她除了是培训师，还必须是教练（Coach）、引导师（Facilitator），这不仅要求讲师角色的转变，而且对讲师的授课能力、催化能力、促动能力、问题转化能力等都有了新的挑战。
四是如何营造良好的交互氛围，确保学员之间以及学员和老师之间的高质量的互动。参训学员通常情况下都来自于不同的团队，彼此间熟悉度不高，这对高质量的互动带来一定的挑战。
三、三步化解挑战关键难点
基于对三大挑战的分析，在此次的中级管理干部培训项目中，我们尝试从三个方面化解关键难点，即项目整体设计、系统运营、项目经理补位，收到一定的效果。
一是项目整体设计。传统课堂的设计模式是“课堂学习+课后复习”，翻转课堂的一般模式是“课前预习+课堂提问与反思”，我们则取两者之长，将项目设计为“1+3+3”的模式，包括“预习&测试（课前1周）+案例研讨（课中3天）+巩固复习（课后3周）+结业考试（课后）”，培训周期为40天。
为使预习与复习更有效，在课前、课后我们均为学员配置了学习清单，课前提供知识难点前测、课后安排每周在线研讨与线上辅导，同时在学习周期的最后一个环节设置“一战到底”的结业考，使学员在反复的获取、交流、碰撞、反思中不断调整心智模式，实现能力提升。
在营造安全感方面，银联支付学院通过录制操作视频及24小时在线答疑的方式帮助大家完成了线上学习软件的安装；通过事前PDP测评和解读以及事后的“照镜子”活动增进学员之间的相互了解，消除陌生感，获得了良好的效果。
二是项目系统化运营，尤其是线上学习活动的运营管理。在翻转课堂模式的培训项目与传统模式的培训项目有一个较为显著的差别是，线上与线下互动发生的时间顺序不同。在传统培训方式中，往往是先有线下学习圈互动从而促进线上学习社群的互动，即我们所说的“线下”驱动“线上”，而在翻转课堂模式中，先发生课前在线预习，这就使得项目运营尤其是线上学习活动的运营成为非常重要的一部分。
为此，我们通过公布学习情况排名、抽奖、及时分享等方式督促、调动学员的学习积极性，促使学员主动、便捷的学习。
三是项目经理充当润滑媒介，适时补位，搭建学员与讲师的沟通桥梁。此次银联中级管理干部培训的授课讲师是凯洛格广州分公司总经理陈澄波老师，尽管从培训项目而言这已是双方的第十二次合作，但从对翻转课堂培训模式的探索与尝试的角度来看，这又是全新的一次合作。为此，我们不仅在训前与陈老师进行了项目研讨，在培训过程中也一直保持着非常高频率的信息沟通与反馈互动，以针对学员学习情况及时做出调整。事实表明诸多调整都是有效的，如补充课前测试题、教材修订、提早与学员建立关系、适度“轻翻”（在课堂中保留对课程体系的串讲）等。
四、效果评估与经验总结
培训结束后，我们从在线学习时长、教学交互次数、学员满意度等角度对项目效果进行了评估。数据显示翻转课堂有效拉伸了学习时长（思酷经理荟后台显示人均累计在线学习市场325分钟，约折合5.5小时）；增强了学员与讲师的高质量互动（根据讲师评估，人均每天与讲师的有效交互为1.7次）；同时，此次培训满意度为9.54分（满分10分），比前11期采用传统培训方式的平均满意度高出约0.2分。
总的来说，我们认为，项目的整体设计决定了成功的高度，而项目的系统化运营则决定了培训品质。在翻转课堂的培训模式中，应该以教学模式设计为顶，以项目系统运营为基，以培训组织者为媒，促进以学员为中心的教学对话与问题探寻。
文：中国银联支付学院 王红霞 来源：公众号：付伟的轻描淡写
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王红霞
打造2.0时代的培训团队
在今年四月底举办的《培训》杂志南京年会上，中国银联支付学院的王红霞老师分享了她在过去几年的一个转型经历，以下内容根据录音整理，分享给大家。
先给大家讲个小故事，发生在2010年4月份，我正在筹备新员工培训。这是个大项目，人数多、周期长、牵扯精力、工作量大、会务组织复杂。当时还是传统的培训模式，课桌式教学，工作重点就是学员、讲师和会务工作。记得最容易出错的就是讲师安排的环节，每位讲师授课时长大约在1-1.5小时，五天下来共20多位讲师，各个课程的衔接都不能有差池。当我正在紧锣密鼓的进行项目筹备的时候，付总有一天突然问我：“上次讨论新员工培训，怎么没见你参加，你在忙是吧？”我当时一愣，这是什么情况？表情很疑惑。付总说：“我发你私信了，收到没？”私信！？新浪微博私信。
周日学员报到，周五是开班前最后一个工作日，所有筹备工作都完成了。周五下午，一个分公司的同事找付总，付总来办公室找我，说一起去聊一下新员工培训。这一聊不打紧，一下子就多了30多个新点子。马上要开班了啊！！怎么办……
一、理解转型
为什么讲这个故事？分享一下我对这个事情的感受和理解。这个很偶然发生的事情，在不经意间对我产生了三点非常重要的挑战：
第一个挑战是对已经适应的传统管理模式的挑战。以往，我所适应的管理模式是等级清晰的，一级对一级负责，尤其是刚工作才一年不到，完全不存在越级沟通的机会，任何具体项目，我都不可能与部门领导直接对接，当然也就不会存在越级沟通过程中信息不对等或者领导意图领会不清的挑战。但这次，付总直接找我了，这个是第一个挑战。回头来看，这个挑战就是企业转型过程中，我们所说的“去中心化”的雏形。
第二个挑战是对既定工作计划或工作目标的挑战。此前，在项目执行过程中，目标感和计划性都非常强，什么时间应该做什么很清楚，虽然有些工作是需要加班干、熬夜干、甚至通宵干的，但都是事先计划、安排好的规定动作。这次不一样，我理解我要做的事情就是按部就班组织好培训项目。根据这个目标，筹备工作已经全部完成了，马上就开班了，突然，聊完天我发现筹备工作干的不对，如果按新的想法和创意，几乎要把全部准备工作推翻了重来。那一瞬间我都不知道该干什么了！面对这突如其来的想法和变化心情无比纠结，怎么办？挑战太大了！现在看来，这就是我们所说的“团队持续创新”，预计即将发生的事情，突然间被打乱或变化了。
第三个变化是O2O的雏形。那时候，我们开始尝试用微博进行团队管理和运营培训项目。刚开始真的要崩溃了，部门人少事不少，有时候陷在事务性工作中头都快抬不起来了，还要关注微博，简直分身乏术。一场培训下来，除了做好面授，还要用好微博，天天刷时时刷，上班刷下班还得刷。得看看微博上学员在说什么呀，聊什么呀，领导在微博上又知会了什么呀。当时还没有意识到微博在培训工作中的价值，除了做做现场直播也不知道该怎么利用这个工具，就觉得很费时间很痛苦。但这就是混合式培训O2O的雏形。
现在很多培训机构来交流，总羡慕我们说“你们这么少的人干出了这么多活”，但是谁也没有看到我们从前的状况：去中心化带来的困惑是不知道我的老板是谁，尤其是面对不同的工作要求，失去了判断力；面对持续变化导致目标感的缺失，因为领导的要求一直在变，有一段时间基本上完全没有目标感，甚至消极不作为，既然预期还没做完就变了，就索性作罢。这些困惑纠结了几个月之久，也一度因此降低了整个团队的效率。但经过这几年，当我们再回头看这些事的时候，发现无论是个人还是团队都发生了很大的变化，具体表现是：
第一，主动运用自服务理念，让每个学员自己为自己服务。请学员参与培训运营管理，充分调动所有可用资源，我们变成活动策划者、规则制定者、学习激发者和巩固者。在过去，我们过于专注培训实施，有时候甚至就是一位现场服务员，但学员参与到培训运营中后，大家自己为自己服务，我们就能腾出更多的精力去做我们应该做的事情，比如如何激发大家的兴趣，调动学员参与，并强化培训效果，这一角色定位发生了非常大的变化。
第二，我们开始主动创造变化。什么意思？持续创新就是一个创造变化的过程。过去因为害怕不确定性的发生，抵触变化，因为变化让我们丧失目标感。直到后来才明白，我所感受和认知到的变化都是形式上的，本质从来没有变过。本质是什么？一切的变化，我们所做的任何事情，都是为了达到培训效果。培训效果是因变量，自变量变了，因变量才会变。领悟这一点后，我们开始主动创造变化，以期通过不断调整自变量的变化来实现培训效果的持续提升。
第三，追求学员的极致体验。我们如何让学员在学习过程中感受更好？通过线上线下的融合实现更为灵活的学习方式，通过更多的人际互动达成更好的学习体验和培训效果，等等。所以，我们借助运营模式创新、技术创新等，包括运用各种不同的平台软件与工具，帮助学员创造不同的培训体验与感受，让他们感觉培训首先是一件非常好玩而又有趣的事情。在快乐中学习，会成长得更快，收获的更多。
转型就是这样发生的。如果要让我用一句话谈谈对转型的理解，那么，转型就是在痛苦的过程中，探索一条可能的道路。
转型转到现在是否是最好的方式，也不能说，因为我们一直在转，我们唯一的不变就是变化。变化是不停发生的，而且是痛苦的过程，因为转型就意味着不断地走出舒适区，在这个过程中，我们也许能找到一条正确的道路。
二、认知转型
关于转型认知，谈三个方面：团队转型、运营转型和理念转型。理念转型是最难的，只有所有的团队成员真正发自内心的认可，有共同的价值观，理念转型才会发生。运营转型是发生在行为层面的，是工作的方式和流程在具体行为上的体现。如果没有团队转型，所有的想法都在某一个人的脑袋里，转型就落不了地，只有团队转型，才能推动理念和运营的转型。
对于理念转型，付总谈到五个方面，包括有战略思维、有品牌意识、有量化收入指标、密切关注效果、从甲方到乙方。其中，最重要是甲方到乙方的转型。关于运营转型，付总提到，既要重运营，又要轻运营。重运营尤其要注重整个运营设计中O2O的应用，而轻运营则主要通过学员参与来实现。
因此，我认为团队转型的关键在于，建立乙方思维模式，实现角色转变，并充分运用O2O模式，强化学员参与。
三、实践分享
给大家分享一个案例。在公司的技术序列任职资格通道中，有一门专业课，六西格玛绿带。从2006年开始就有了，都是外部专家授课，到2012年我们收到学员反馈，大家感觉培训过程只是泛泛讲解，外部讲师所使用的案例也多为制造业案例，没有一个支付产业相关的案例。因此，知识的可移植性太弱，学到的内容不能直接在工作中使用。学员建议我们请咨询公司根据银联业务需要编写特定教材。
但其实，最懂业务的是我们自己的员工，所以我们决定联合业务部门与业务专家一起，自己做。当时我们做六西格玛绿带培训已经有六七年了，项目也做了百来个，积累了一些经验也培养了一批专业人才。所以，在这个背景下，我们下定决心，重新界定了自己的身份与定位，把我们从课程采购商变成产品开发商，我们从甲方走到了乙方，我们去关注客户，关注学员想要什么。他们要什么，我们就开发什么，我们把这个产品做出来，然后再进行交付。时机成熟了，我们可以逐步过渡到第三步，咨询服务商。
这三个角色中最关键是产品开发商，实现从甲方到乙方。这个是怎么做的？在业务部门的支持和协助下，我们组成了一个7人的课程开发团队，前期经过两轮研讨，初步敲定了课程大纲并制定了课程开发计划。根据工作计划，安排了7天封闭，工作时间是从早8点到晚12点。每天早上订计划、调进度、核定工作量，晚上组织复盘和评估总结，次日再根据整体要求和前一天的进展进行微调。这样一个星期结束之后，我们的课程初稿出来了，完全是从无到有，一共形成了近400页PPT和300多页WORD文档。可以说，有了初稿，我们的工作就完成70%，这非常重要。
为了把握好课程整体逻辑性与内容的准确性，初稿完成后我们组织了课程试讲，先请外部的专家过来，听听我们的课行不行。根据外部专家意见进行了一轮修订，修订之后又进行第二次试讲。为了使课程内容在呈现和互动上达到更好效果，我们又对PPT的整个风格做了统一美化，同时，组织了讲师授课技巧培训。最后，我们在公司内部组织了正式评审，然后以公开课的形式推出来。
整个过程是比较顺利的，去年一年我们做了5期，今年做了第6期，一共24天，这些项目产生了一定的收益。从课程开发到课程实施，我们是真的调整了自己的角色，去感知学员的需求，去理解公司的要求，然后改变我们的工作方式和方法，改变我们的理念和行为。
可是，我们还是太理想化，以为产品好就够了，产品好学员自然会认可，培训效果自然会好。但事实证明，第一期培训做下来，学员反馈并不是太理想。琢磨来琢磨去，我觉得问题可能是出在了运营方式上。这也是为什么后来我们尝试用O2O的模式来运营这个项目。
我们用到的主要工具就是微信，一是微信群，二是官方微信。
我们运用这个工具在培训前进行信息发布，培训中组织互动、讨论、分享、总结和测验，培训后进行满意度调研并做知识管理。
总结来说，微信在培训中最重要的六层运用是，“互动-讨论-分享-总结-测验-知识管理”，通过这种方式运营下来之后，我们进行了满意度对比测算，结论是相比传统的面授培训，O2O的模式能将培训整体满意度提升0.6到0.8分（满分10分）。
最后总结一下：转型要靠理念，因为没有理念的指导，我们就没有方向，但更要靠切切实实的运营。在过程中，我们可能会遇到挑战、困难与纠结，但只要尝试就一定有收获。
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