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离职潮
【仕邦】年后离职潮，招人压力大，企业该怎么应对？
每逢年后，不少企业都必定迎来一次离职潮。那面对节后员工的离职潮，企业应该通过怎样的方式招收人才或是留住人才呢？今天小邦为大家整理了四种方法，帮助企业度过春节后的人才迭代期。
多种方式招聘人才面对春节后人才流动频繁的局面，企业还是要主动出击，利用多种途径寻找人才。1、抓住时机广招人才普通人才招聘要利用春节后的返工潮，并在外地求职者来到当地的第一时间抓住时机。不同的岗位需用合适的方式，例如借用网络招聘，寻求专业人才服务机构等。2、招收应届毕业生一些普通员工可以从应届生中培养，所以需要尽早做好人才规划。应届毕业生可以通过校招来发掘，一些学院的应届生最后一学期基本开始进入社会实践期，而这一时间正好与春节后这段时间相吻合，所以企业可以充分利用实习人员弥补人员离职出现的漏洞。3、猎寻中高级人才中高级人才跳槽换工作一般会在年底前做打算，并在春节后的这段时间里寻找新的工作岗位。所以在管理层，部门负责人等中高级人才上有需求的企业更加需要利用好春节后这个黄金时间段。降低离职率对于春节后想要离职的员工有一部分是可以通过短期政策、机制等的调整来减少员工离职倾向或者延后离职时间的：1、制定合理的年度目标与计划企业制定下发的年度目标要切合实际，确保“蹦一蹦能够到”，切勿画大饼。同时，还应针对各项目标制定充分、详细的实施计划（比如量化的销售方案、人员培养计划等），让员工相信通过努力是能够实现各项目标的。 2、短期与长期激励有机结合在企业管理中存在着2/8原理，即20%的人创造80%的财富。所以要留住和激发这部分核心员工的潜能是HR最需要关注的。除了增加工资、补贴、奖金等短期激励方法外，我们还需要着眼长期激励。例如，可以采用股票、期权等长期激励措施，人才与公司的利益就捆绑在一起，这样工作不仅是为老板干，更是为自己干。3、做好公司政策的沟通、解释企业在制定、下发公司年度目标、绩效与薪酬方案时，除了在制定阶段要广泛、充分征求员工意见，在正式下发之后，还应当多与员工进行沟通、解释，让各级员工真正理解方案的意图，最大可能降低员工的不满，赢得员工的理解与认可。4、采取针对性措施进行挽留管理层应当根据员工的工作状态、行为的变化，以及与员工的交流沟通，掌握员工的工作意向，掌握可能离职人员的信息，了解这些人员的想法，采取针对性的措施，减少离职人员，或者适当延迟离职时机。加强人才储备工作除采取措施降低员工节后离职率，企业还应当主动应对，提前采取措施应对离职给企业经营活动所带来的冲击，主要有以下几个方法：1、助力人才成长许多HR常常抱怨90、00后员工爱跳槽，可我们换一个思路想，现在的职场年轻人到底需要的是什么？小邦认为90、00后可能会拒绝文化灌输，但不会拒绝自我成长，因为他们知道只有成长的足够大，才能更多的拥有自我和自由。帮助员工成长的方法有很多：比如可以不定期开展专业培训，让他们感到自己的提升；鼓励员工多发现新问题，并对合理的建议给以采纳；指派员工去尝试有挑战性的任务，对表现优秀者给予奖励等。2、做好人员储备做好关键岗位的人才储备就是你能确保在任何一个关键岗位出现空缺时，你都有合适的人选来替代原来的员工。那么人才储备的过程具体应该包括哪些内容呢？1、根据战略规划和公司目标确定当前和未来的需求。2、确定关键职位和任职者的情况。3、对关键职位的人才进行评估。4、制定后备人才培养计划。5、实行人才储备的PDCA循环。年后员工频繁离职并不是一个孤立的问题，它是由许多因素决定的。要解决留人难题，企业需要系统地建立起留人机制，从留谁、留多久、怎么留等方面入手，打造一个完整的体系，才能从宏观层面上把人留得更久，有效推动组织绩效的增长。3、重新设计岗位职责企业可通过重新设计岗位工作职责，降低对人员的需求，即便发生离职，也不会产生较大的影响，比如将某些岗位合并等方式，缓解人员离职带来的人员不足问题。委托专业人力资源服务机构对春节后员工离职潮，还有一种非常便捷有效的方式，就是委托专业的人力资源服务机构。但如果决定将部分或全部人力资源职能交给人力资源公司，那么对合作伙伴进行择优录用是至关重要的。当你与其合作时，你可能需要提交公司机密和战略性的信息。因此你需要寻找一家拥有良好记录，良好市场声誉和卓越客户服务的公司，最好还是一家了解你所在行业的合作伙伴。仕邦人力作为最佳人力资源外包供应商，全国70多家分支机构，合作伙伴更是覆盖物流行业、金融行业、快消行业、IT行业四大行业，实现人力资源服务覆盖300多个城市，发挥线上、线下的交付网络体系优势，为超过1500家企业客户提供一站式劳动力管理解决方案。1、快速补充急需人才仕邦人力可以基于企业用人需求，为企业提供各种人力资源职能服务，这些职能包括薪资处理、福利计划和招聘入职管理，员工发展培训等各个方面，帮助企业快速解决人才缺失、人手不足的处境。2、提高人才留岗率应对离职潮的另一个关键因素就是提高人才的留岗率，在就业服务方面，仕邦深耕人力资源服务行业近20年，十分了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，降低员工流失率，可助于各大企业留住优秀员工。面对节后离职潮，由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，企业不得不疲于应付新员工的招聘、培训等工作。如果外包给专业的人力资源服务公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。
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离职潮
年底面临离职潮？我们为你找到了更有效的员工激励法则 | 管理经典
编者按：本文来自微信公众号”中欧国际工商学院“（ID：CEIBS6688）。
辞旧迎新的时节固然振奋人心，但这也是个令很多公司老板或管理者头痛的时段——员工纷纷离职或跳槽，部门人手紧缺，新员工尚未到位，项目找不到熟手……其实早在员工提出离开之前，已有种种迹象需要我们警惕，我们为你总结了以下几种情况：
① 工作不积极
原来一丝不苟的人，突然变得不积极，事不关己高高挂起，工作都是无所谓了、没关系啦、就这样吧.....
② 不再抱怨了
本来办公室氛围挺和谐的，某一天就突然不说话了，安安静静地敲击着键盘，面无表情。
③ 频繁请长假
原本活泼健康的同事们总是说身体劳累、精神萎靡，需要休假…
分析其原因，我们发现，对于绝大多数成年人来说，在某个组织（机构）中与他人共事是一种无法逃避的基本生存状态。这些组织（机构）是社会经济增长的引擎，是收入的源泉，通常也是人们在清醒状态下待得最久的地方。然而，大多数组织（机构）都没有正确看待“社交”这个问题。这些组织（机构）不像家庭，也不愿意在人们的社交圈中发挥积极作用。
今天，小欧为你精心准备了管理者都需要的员工激励法则，除了人们传统意义上认为的奖金、工资等物质上的，其实真正能发挥巨大能量的其实是……
金钱是最好的激励手段吗？
如果你管理着一个公司或部门，你肯定希望所有员工都能准时上班、努力工作，而且不会随时辞职。为了实现这些目标，一个许多人都尝试过且真的有效的方法是：给你的员工加工资。
就像经济学家科林•凯莫勒（Colin Camerer）所写的：“经济学家假设，【人们】不会无偿为你工作。只有在工作业绩越高收入就越高的条件下，他们才会更加努力、更加长久、更加高效地工作。”当然，赚更多的钱其实并不一定能让人更快乐，但是，人们却相信更多的金钱会让他们更快乐。因此，只要生产效率更高，就能赚到更多的钱，这种机制应该能够激励人们努力工作。
也正因为如此，这种激励机制才日益大行其道：你想获得更高的工资或奖金吗？没问题，只要你的工作业绩足够好。从直觉上看，绩效工资似乎是一个好主意。当谈到怎样才能提高生产效率时，许多人都不假思索地认定它是唯一有效的方法。
但是事实上，更高的薪水往往是一种非常糟糕的投资策略。当然，在某些情况下，金钱奖励确实能够改善绩效；但在更多的时候，金钱反而会带来负面作用。总体而言，绩效工资通常只能带来非常有限的绩效改进，甚至根本不能带来绩效改进。
然而悖谬的是，尽管如此，在商业世界里，绩效工资仍然是一种占主导地位的工资模式，许多人仍然相信它能够提高企业的生产效率。确实，当你手里只有一把锤子的时候，你就会看什么都像是钉子。当你认定金钱以及金钱可以买到的物质享受是能够激励员工的唯一因素时，你就会相信绩效工资是解决一切与工作有关的问题的灵丹妙药。
工作场所中的“社会”问题
神经领导力研究所（NeuroLeadership Institute）主任大卫•洛克（David Rock）花了差不多10年的时间说服企业界，一定要关心工作场所中的“社会”问题。他指出，如果把“社会”因素很好地纳入工作场所中，就能够创造出一个更好的工作环境，员工的敬业精神和工作效率也会出现飞跃性的提升。
大卫•洛克还提出了一个“围巾”模型（SCARF），由以下5个单词的首字母组成：地位（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、关联性（relatedness）以及公平（fairness），它们共同构成了行为的非金钱动力，或者，用洛克的话来说，它们是“内在动机的原色”。
试着想象一下，当一位《财富》500强企业的CEO听到我们的建议——为了激励员工，他应该集中关注他们的地位、关联性和公平，较少关注与金钱有关的激励措施时，他的脸上会有什么表情。他很可能会露出不屑一顾的轻蔑表情，也可能会表示困惑不解：为什么你会提出如此荒唐可笑的建议呢？他可能还会提出这样的问题：“社会连接怎么可能带来与美元同样的效果呢？”
答案很简单：我们花了数百万年的时间，才最终进化成为现在这个高度社会化的物种。这就意味着，在某些有效的激励机制下，我们更容易对那些被群体接收的信号做出积极的反应；也意味着，我们有动机为心底里认同的群体努力工作。
认可是更好地激励手段
在试图说服这些大企业的CEO时，不妨从最简单的非货币激励手段——地位讲起。这是因为CEO们很可能会说：“对于地位，我也有所了解。”但是，他们对于地位的看法很可能是错误的。他们认为，人们之所以追求更高的社会地位，是因为它是标志着更多的钱会随之而来的信号。不错，在一定意义上，地位是实现目标的手段。但也有大量证据表明，地位本身也是目的。我们之所以渴望一定的社会地位，是因为它意味着别人看重我们，我们在群体中占据了重要位置。
金星计划
最近的一项研究结果表明，人们确实非常渴望在自己的工作场所获得一定的地位、得到他人的认可，即使这些并不一定给人带来现实的回报。
研究：某公司采取一项特别的激励制度，能够把他人的认可与奖金清晰地区分开来。这家公司对年终销售业绩排名前10%的员工表示认可的方法是，让他们成为“总裁俱乐部”的成员，不过，这只是一种荣誉，并不会带来多少实实在在的好处。但是该公司CEO会向全体员工群发邮件，让大家知道这些“先进人物”都是谁，并在他们的名字和办公文具上印有一颗金色的星星，然后再组织他们一起到某个美丽的小岛上度假（假期总共三天，市场价值为2,000美元）。
根据这家公司的规定，有机会进入业绩榜前10%的销售人员在每年的最后一两个月都会面临一个两难抉择。如果他们将所有在手交易都在本年度内完成，那么他们进去“总裁俱乐部”的机会就大大增加。但是，这样做代价不菲——他们能够获得的佣金（提成）可能会少很多。该公司设定了一个累进型的佣金提取规则：销售人员当季销售业绩越高，佣金率越高。例如，在市场清淡的某个季度，由于总销售额很低，佣金率可能只有销售额的2%；而在市场火热的另一个季度，佣金率可能高达24%；因此，同样一桩交易，在淡季确认销售收入与在旺季确认销售收入，销售人员可以获得的佣金大不相同。
这样一来，在淡季行将结束时，拥有一批在手订单的销售人员的明智做法是，延迟确认销售收入，等到下一个季度再把这些销售收入与该季度的正常销售收入合在一起，那么他们最终就能得到更高的佣金。事实上，那些没有多大机会进入“总裁俱乐部”的销售人员正是这样做的。但是，这也就意味着又机会进入“总裁俱乐部”、获得“金星”荣誉的销售人员面临着一个两难选择：是在本季度完成所有销售并获得公司上下的认可和尊敬，还是将销售推迟到下一季度完成并赚得更多的钱？
真实数据是，在面对这一两难选择时，68%的人选择立即确认销售收入，以确保自己能够进入“总裁俱乐部”。但是，这样做意味着他们放弃了大约27,000美元的佣金收入（这远远超过了三天假期的价值）。这些销售人员的年薪与佣金收入的总和的平均值大约为15万美元。换句话说，为了获得一个荣誉称号，这些销售人员愿意付出总薪金中约20%的收入。后续跟踪研究发现，这些销售人员并不能得到补偿，比如更有利的促销条款、升职机会等。他们能够获得的就是认可。
面对这种结果，大部分销售人员都觉得自己做出了正确的选择，其中一位销售人员是这样说的：“为了得到那颗金星，我付出了20,000美元，但它是值得的。”
难道大企业的CEO不应该考虑一下在自己的公司里实施类似的“金星计划”吗？这项研究表明，认可是一种完全免费且可再生的资源。我无法想象，为什么很多大企业的CEO宁愿发放巨额奖金，而不愿意给予员工应得的认可。在“金星计划”这项研究中，那些销售人员放弃的27,000美元并不会凭空消失，这些钱直接变成了公司的利润。
社会连接是重要资源
当你在某个机构里承担了某个项目时，大多数情况下，你都不可能一个人单枪匹马地完成它。你通常需要与一个团队合作，或者联系其他一些人帮助你完成某些方面的工作。有的人虽然非常聪明且干劲十足，但却无法与他人建立连接，他们在我的实验室里是无法脱颖而出的。另一些人虽然能够发挥自己的聪明才智，工作也非常勤奋，但是却不能运用身边的集体智慧和专业知识。从这个角度来看，社会连接也是一种重要的资源，正如集体智慧和因特网也是一种资源一样，它们都能帮助我们完成必须完成的事情。
长期以来，经济学家一直在研究人力资本，它被认为是生产效率提高的驱动力。人力资本是一个人所拥有的智慧、经验和教育的总和。因此毫不奇怪，拥有更多人力资本的公司往往更加出色。然而，许多关于人力资本的研究都忽略了社会资本——在这里，社会资本是指一个组织的员工的社会连接和社会网络。人力资本仅凭自身就能带来生产效率的提高吗？或者，只有当社会资本发挥重要的催化作用时，才能使人力资本的产出达到最佳？
为了找到上述问题的答案，经济学家阿伦特•格雷夫（Arent Greve）研究了三家意大利咨询公司。他测量了这些公司的员工的人力资本和社会资本，然后考察它们与每个员工在一年内完成的项目数（这是衡量每个人的生产效率的指标）之间的相关性。
结果发现，在其中两家咨询公司中，人力资本确实有一定影响，但是它能发挥作用的前提条件是，拥有强大的人力资本的员工同样也拥有强大的社会资本。
过去人们通常假设，员工的生产效率只取决于他的聪明才智和努力程度，这种假设掩盖了如下事实，即只有在一个人能够通过自己与群体内的其他人之间的社会连接强化自己的聪明才智时，他的智慧才能得到充分发挥。
从根本上说，社会连接就是互联网的原型，可以把不同人的智慧连接起来，完成单凭个人智慧不可能完成的工作。在小微企业和专门致力于创新的创业公司中，情况尤其如此。
即使是像公平这种看似毫不相关的社会因素，也会对工作绩效、缺勤率、离职率和组织公民行为（organizational citizenship）产生显著的影响。对于出现在工作场所中的各种决定，员工是否觉得公平这一条件能够解释20%的员工生产效率差异，但我不知道金钱激励措施能不能产生类似的影响。公平（感）看似是一种相当含糊的驱动力，但是不要忘记，公平在我们的大脑中激活的神经回路恰恰与“赢钱”相同。
地位、社会连接和公平，这些因素都会对组织的绩效产生显而易见的影响。但奇怪的是，和少有人认真地考虑这些因素。增强这些因素的成本很低，但对提高工作绩效却非常有效。无论员工们是否明确意识到了这一点，他们都天生会因为被所属的群体认可和重视而受到莫大的激励。
本文改编自《社交天性：人类社交的三大驱动力》一书，作者：（美）利伯曼，译者：贾拥民。
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