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组织架构
阿里巴巴完成新一轮组织架构大轮岗,主要涉及HR线
作者：36氪 来源：36氪百家号
36氪获悉,阿里巴巴集团今日宣布完成新一轮组织架构调整,堪称又一次阿里巴巴标志性的大轮岗,包括阿里集团、蚂蚁金服、菜鸟网络、B2B事业群、阿里妈妈、阿里云智能在內的多个阿里旗下事业群都在此轮调整范围内。此轮调整中,被称为阿里政委的HR线此轮轮岗调整最多,包括阿里巴巴合伙人、蚂蚁金服CPO曾松柏(蔺相如)在内的高层也有涉及。
原文来自：http://baijiahao.baidu.com/s?id=1638835674418521588&wfr=spider&for=pc
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组织架构
未来，你可能不属于任何公司
本文来自微信公众号：圈外（iquanwai），作者：孙圈圈，虎嗅获授权发表。
最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。
这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：更替
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
这个行业的人才素质，相比以往如何？
这个行业出去的人，身价涨跌如何？
行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
哪个细分子行业的增长最迅速？
行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：无界
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车。
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：联盟
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：分化
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1）随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2）我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3）主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4）如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5）最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。
参考资料/延伸阅读：
1.《未来是湿的》克莱•舍基 著，胡泳/沈满琳 译，中国人民大学出版社，2005
2. The Alliance, Reid Hoffman/Ben Casnocha/ChrisYeh, Harvard Business Review Press, 2014
（本篇插图均来自网络）
本文作者：孙圈圈，前外资咨询总监，现苦X创业狗，LinkedIn & 知乎 专栏作者。原创公众号：圈外；聚焦方法论：思维、沟通、学习、职场。别努力啦，你根本不是懒！如需转载，请联系原作者。
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组织架构
想象一家公司，不发薪水，但员工无数
《人类简史》这本书在第一节谈论认知革命时，提到了很多很有趣的说法。在剖析人类从动物成为上帝的过程中，书里写了很多通俗易懂的理论，来解释为什么是人这种动物最终站在了地球食物链的顶端，而不是猫、狗或者豹子。
更有趣的地方在于，经过几万年的进化，这些深藏于原始人类骨子里的理论，在现代社会里似乎仍然发挥着作用。你会发现，现代社会里的很多现象，很多困扰不解的问题，其实在源头上都可以找到原因。
今天我想尝试用《人类简史》里的这些理论，讨论下现代企业和公司在组织架构上容易遇到困难和问题的原因，顺便提出一种关于互联网里 “没有薪水但员工无数的公司” 的构想。这篇文章的前戏略有点长，请耐心阅读。
“八卦理论”
几万年前，我们的祖辈，在阴暗湿冷的洞穴里，或许就已习得了足够支撑现代社会各个组织架构的技能。这项技能不是人们常说的 “制造工具”，而是 “语言”。
虽然有很多动物也有自己的语言，但人类的语言是最为独特的，因为人类会使用语言来谈论虚拟的事物。
人类的语言不是唯一一种有声语言。青猴在遇到危险时会向同伴发出警告信号，比如狮子来了。但人类的语言除了表达狮子、树、河流这类实质性的信息，还可以用来谈论虚拟的事物，谈论群里其他人的关系、性格、特点、爱好等等——这种 “八卦” 的能力是其他动物语言所没有的。
正是因为人类语言具有 “八卦” 的能力，人比其他动物更擅长群居，更容易产生社会组织。想象一下，如果你要和部落里的几个人一起干一件事情，能不能互相八卦其他人的信息，甚至在一起说别人的坏话，往往决定了你们之间关系的亲密度，以及能否合作去完成这件事情。
有研究表明，这种八卦能力的有效范围在 150 人内。
也就是说，当任何一个组织，人数控制在 150 人以内，组织内部的成员是可以自治的。靠着能追溯到远古的八卦能力，人与人能够有效的交换信息，组织内部的信息流通是顺畅的，因此不太需要借助规范和机制做管理，组织同样能很好的运转起来。
一旦组织的成员人数超过 150 人，人与人无法完全 “八卦” 到组织内部的信息，存在信息不透明，每个成员对组织没有完整的认知，因此组织就是不稳定的结构。这时候，就需要借助一定的规范和机制进行管理了。小到学校，大到国家，都遵循着这一原理。
150 人是一个阈值。在科技界的创业公司里，这一点表现得特别明显。创业公司通常是一个高速发展的过程，人员扩张的增长速度往往会超过很多创始人的预料。而在 150 人前，创始人通常只需要专注在 3 件事上：业务、融资以及如何再招进牛逼的人；在 150 人之后，创始人就需要开始思考如何在现有基础上更好的提高团队的工作效率，让团队向着同一个方向走。这时通常会制定各类规范制度 KPI 等等，借助外力进行管理。
这件事挺不容易的，因此很多创始人都会倾向于保持小团队的规模，甚至在公司变大后怀念最初的小团队作战模式。但可能很多人没想到的是，你的团队超过 150 人后还能不能自主运转，这一点早在几万年前就已经由人类祖先的八卦能力决定好了。
反过来想，这一点能给我们的启发是，当你的团队还控制在 150 人内时，创始人需要尽可能的保证团队里每个人信息流通，充分创造可以 “八卦” 的环境。比如，过多部门的设置可能在公司初创期就不会是个好主意；封闭性办公室的设计容易隔断各部门的交流空间，开放办公可能会是个更好的选择。
“讲故事理论”
从前面可以看出，八卦的影响力是很有限的，只能辐射 150 人的范围。所以在原始社会里，人类要组织更大的群体进行活动，仅仅靠八卦是不够的。智人能进行跨部落的大型的巨兽围捕活动，如果仅仅只靠小范围圈子里的 “熟人”，无法集合其他领地外的陌生人进行合作，几乎是不可能完成的。
远古人类之所以能集结陌生人进行大规模的活动，除了八卦能力，还有另一种更厉害的技能，就是 “讲故事” 的能力。人类可以虚构出一个故事，并且让其他人相信这个故事。借助一个共同的故事，陌生人可以产生信任、进行合作，人类在陌生群体间也就有了无形的组织能力。
这项技能的力量，无疑要比八卦能力大得多。举个例子说明这一点。
借助讲故事的能力，人类产生了贸易活动。考古学家在智人的洞穴里发现了属于其他遥远地区的物品的痕迹，推测出智人之间很可能存在贸易活动。一群智人是老练的水手，他们渡过海岸，与当地的智人进行物品交换。而贸易双方要进行交易，需要借助第三方提供信任感。这个第三方就是智人虚构出的 “故事”，可能是双方共同相信的部落守护神、传说中的祖先或者动物图腾等等。
现代社会里的全球外贸交易，本质上是人们共同相信一个叫美元的故事。我们相信美元、联邦储蓄银行、企业商标这些虚拟实体。而在这样共同相信的基础上，双方产生信任感，进行交易活动。
除了宗教、美元，这来的 “故事” 还可以是国家、法律、有限公司、人权、价值观等等。但最关键的地方其实并不在于讲出一个故事，而在于让其他人愿意相信这个故事。
科技界有一些业内熟知的名字正好很擅长讲出让其他人相信的故事。
乔布斯拥有强大的气场，称为 “现实扭曲力场”（Reality Distortion Field）。他总能用口若悬河的表述扭曲事实以达到目标，这种视听混淆能力一定程度上也是讲故事并让其他人愿意相信的能力。
今天的苹果，或许是所有果粉的一个集体想象。在消费者为 iPhone 纳信仰税时，乔布斯可以说是最早讲出这个集体想象故事的人。这个故事可能是手机工业设计的美学、用户体验的极致追求等等。乔布斯让苹果团队相信这个故事，然后组织团队最终成功把这件事做了出来，再用商业的方式，让果粉和整个手机产业也逐渐相信这个故事。特斯拉创始人 Elon Musk 是另一个和乔布斯类似的人。
国内的科技圈也有这样的例子。罗永浩，同样是做手机的，同样有一张能说会道的嘴。唯一不同的可能是在最终产品上，锤子手机还没有让这个关于偏执和设计的故事得到足够多的人的信服。但不可否认的是，罗永浩至少借这样一个故事，得到了国内一流的设计团队。
相比之下，如果你是一个初创公司的创始人，你有这种讲故事并让团队里的其他人相信的能力吗？这个故事可能是公司使命、公司文化或者产品的价值观。如果没有的话，你的团队可能没有你想象的那么团结能干。因为你的故事没法产生一个粘性足够稳定的组织，让这个组织朝着一个统一明确又令人信服的方向用力前进。
互联网让人更容易相信故事
原始人类早早掌握的这种讲故事的能力，在互联网时代似乎呈现出更大的力量。
这里的逻辑很容易理解：既然最关键的地方并不在于讲出一个故事，而在于让其他人愿意相信这个故事，那么，互联网时代人们显然是更容易去相信一个故事的。因为互联网本质上改变的是信息传播的方式。而更优质的传媒能力，更大的传播影响力，会让原本一个不容易让人相信的故事有获得更多信徒的可能性。
抛开乔布斯和罗永浩，互联网界有另外两款产品是绝佳的例子：维基百科和知乎。
我一直有种好玩的看法，维基百科对标的是几百年前皇宫里修历史条目这样的组织和部门。不同的是，皇上用中心化的权力集结一群固定的人来完成这样一项工作，而维基百科借助互联网，让人人都可以并且愿意参与到修订知识百科词条的工作中。
这种去中心化的众包力量当然比中心化组织生产的力量来得强得多。但问题也随之产生。你如何让成百上千散落在世界各地的陌生人们，愿意共同来维护这样一个庞大的知识库？
答案是，讲出一个令所有人都愿意相信的故事，用这个故事建立协作的基础。维基百科讲的这个故事，是关于知识共享、为全人类提供自由的百科全书的价值观。这个价值观最终吸引了成千上万有能力编辑词条的人们，共同参与到知识库的维护工作中。剩下的事情，无非是设计相应的产品特性，让人们协作时更顺手罢了。
相较于维基百科，知乎讲的故事更多的是关于知识的分享。尽管这故事最开始还是从 Quora 那抄来的，但发展至今，知乎已经成为了国内社区里信息价值和知识密度最高的一款产品。更有意思的是，知乎甚至像是一个新媒体。所有新闻热点都有可能在这个社区里得到丰富而全面的多角度解读。
最明显的一点，如今大部分科技媒体的文章在质量和速度上，都很难匹敌这样一个问答社区。对同一个事件，可能看完知乎上的一系列问答都清楚了，传统科技媒体生产的文章反倒没有了阅读的必要。而知乎之所以能拥有这种力量，是因为社区里生产内容的人员来自于成千上百的去中心化的个体，而且这些人往往是在某个领域里拥有专业知识和经验的大拿，不是普通的媒体记者可以相比的。
从这个角度来说，把知乎这款产品当做一家媒体公司来看，你会有这样一个惊人的发现：知乎是全中国拥有最多 “员工” 的一家媒体，同时这些 “员工” 的内容生产能力不逊于传统媒体机构里任何一位记者。并且，知乎不用组织员工生产内容，员工本身没有 KPI，都是自觉参与工作——最后，知乎还不用向这些员工支付任何的薪水！
也许，互联网本身就是一个集体想象
知乎这个例子很好的说明了，远古时代里人类组织陌生人进行大规模活动的能力，在互联网时代有了更明显的进步。互联网给这种能力实现了放大效果。
至于互联网为什么能有这种效果，很有可能是因为，改变信息传播方式的互联网拥有更优质的传媒能力和更大的传播影响力。而人类骨子里是通过 “共同构想一个故事，并让所有人相信这个故事” 的方式去达成组织陌生人进行大规模活动的目的的，互联网的传媒能力能为这个故事提供更好的传播效果，让更多的人成为故事的信徒。
当然，这只是其中的一种可能。也许，真正的原因是，互联网已经成为了现代人类共同相信的一个故事？
我们相信互联网上的分享和互动，相信大 V、相信粉丝、相信点赞、相信转发、相信微信公众号……
如果真的是这样的话，互联网这样一个集体想象，也许会产生更多奇怪的反传统的 “公司组织”。人类群体之间的大规模协作活动，可能也会跟着产生越来越多新鲜而又力量十足的模式。
注：题图为电影《搏击俱乐部》。电影中，主人公极度痛恨工业时代人们被物质奴役的生活，最终依靠另一番人格，组织起了一个神秘的地下搏击组织，带领成千数百的人在城市中实行扰乱秩序的破坏行动。
来源：36氪，作者：Retric，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5041852.html
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