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重新定义
HR拥抱生成式AI：智能助手、员工赋能与未来趋势-来自GPT-4的建议和鼓励
生成式AI（如ChatGPT）为各行各业带来了深远的变革，人力资源（HR）领域也不例外。对于愿意学习和适应的HR专业人士来说，AI可以作为智能助手，而不是取代者。本文将探讨AI在HR各个职能中的应用及优势，讨论HR专业人士如何拥抱新技术带来的机遇与挑战，并提出帮助员工接受和掌握新技能以提高职场竞争力的方法。
生成式AI在HR职能中的应用：
生成式AI，包括ChatGPT，可以通过自动化和简化各种任务为HR专业人士提供显著的好处。例如，AI可以用于人才招聘，分析简历，识别合格的候选人并安排面试，大大减少人工流程所需的时间和精力。此外，AI还可以在员工入职、学习与发展、绩效管理甚至员工关系方面提供帮助，通过提供个性化建议、自动化反馈流程和在问题升级前识别潜在问题。
在绩效管理方面，生成式AI可以分析员工的工作表现数据，为管理层提供有关员工优势和改进领域的实时反馈。这有助于制定更有效的员工发展计划，同时提高员工满意度和参与度。
拥抱HR领域的新技术：
为了充分利用这些新技术，HR专业人士必须积极学习和适应不断发展的技术环境。这可能涉及参加研讨会、培训课程或在线课程，以更好地了解AI的功能及其在HR中的潜在应用。此外，HR专业人士应在团队内部培养创新和实验文化，以探索和测试可能改进HR流程和实践的新工具和技术。
为了实现这一目标，HR专业人士应与公司内外的各种利益相关者合作，共同制定战略计划以确保成功整合新技术。
此外HR专业人士需要密切关注行业趋势和最佳实践，以便能够不断优化和调整人力资源策略。
帮助员工适应新技术和技能，赢得更好的员工体验
在HR专业人士拥抱新技术的同时，确保员工也接受并适应这些变化至关重要。HR应在组织内推动持续学习和发展的文化。这可以通过为员工提供培训资源、组织研讨会或讲座以及鼓励同事之间分享知识和最佳实践来实现。通过这样做，员工可以掌握新技能，提高职场竞争力。
为了帮助员工实现技能升级，HR部门可以与内部或外部专家合作，制定针对性的培训项目。此外，通过设立内部培训和发展项目，HR部门可以确保员工有机会在职场中实际应用新技能，从而更好地适应不断变化的工作环境。
对于我们的HR同行，AI和其他新技术的出现为成长和改进带来了激动人心的机会。我们鼓励您以热情和好奇心拥抱这些变化，不断学习和探索新方法，以提高您的人力资源实践。人力资源的未来充满希望，我们可以共同在AI时代重新定义人力资源的角色，确保我们在组织成功中发挥不可或缺的作用。
将生成式AI（如ChatGPT）融入HR职能为愿意学习和进化的HR专业人士提供了无限可能。通过拥抱新技术、掌握必要技能并帮助员工适应这些变化，HR专业人士可以推动组织成功和员工赋能。现在是HR抓住这个机会，引领智能助手时代的到来的时候了。
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用科技重新定义员工体验（EX） 新时代
长期以来，科技（Technology ）一直使 HR领导者能够创造更加精简、高效和无压力的员工体验 (EX)，但近年来科技（Technology ）也成为许多组织的生命线。拥有适当的技术可以帮助确定组织在面对巨大挑战时的弹性，无论是在维持运营方面，还是通过创造机会来加强文化、协作意识和整体积极的员工体验。
从员工的角度来看，对技术的日益依赖似乎确实对他们的工作体验产生了积极影响。安永 2022 年工作重新构想调查显示，与 COVID-19 大流行开始时相比，员工现在对公司文化更加乐观。61% 的人表示，他们同意公司文化在过去两年中有所改善，高于 2021 年的 48%。这种观念的变化恰逢投资和转向以新的、更灵活的方式取得成功所需的工具的时期。在职的。
该研究揭示了最乐观的组织和对其文化和生产力水平更悲观的组织之间的分歧。在该领域被归类为更“乐观”的雇主中，超过三分之一的雇主表现出他们积极主动地适应当前的挑战。这反映在 90% 的“乐观”雇主认为他们已成功实施灵活工作，而只有 53% 的“悲观主义者”。近一半 (47%) 的“乐观”雇主表示他们正在投资于更好的工作场所技术，而“悲观主义者”的这一比例仅为 19%。
组织温度检查
认识到工作世界已经发生了变化，组织需要评估和完善他们的战略，以模拟那些更“乐观”的行为。人力资源领导者必须拥有数据，以正确评估他们的组织如何适应以及他们的员工是否正在通过新的工作方式蓬勃发展。领导者还需要知道他们现在使用的工具和流程是否正在推动他们的组织朝着目标迈进。
准确了解组织现在和未来的发展方向并不总是一项简单的任务。
某些类型的数据可以自动收集，其中大部分已经可用，尽管位于 HR 之外。例如，信息技术经理经常使用测试结果和监控系统来证明每个技术系统都在工作。但这些信息并不总是与人力资源经理共享，以寻找员工和技术界面不佳的症状。如果用户经常使用关键工具寻求帮助，这可能与团队、部门或组织的低效率有关。
尽管如此，自动化也有其局限性。如果一个系统过于标准化，它就无法始终识别和解决员工的各种个人、实时用途和需求。
这就是为什么获得更全面的组织图景的一个重要部分来自倾听你的员工并设计反映他们现实的可衡量的 EX 程序，以及改进它们的技术。
使用 EX 对齐操作（Aligning operations with EX）
在经历了两年多的 COVID-19 大流行之后，组织认识到在如何帮助员工（无论是面对面的还是虚拟的）方面更加敏捷、有弹性和创造性的价值。当我们为新时代重新定义 EX 时，应该应用同样的敏捷性和创造力。
技术和工具使员工能够完成其核心职责和管理个人数据，并越来越多地为员工提供重新接触组织文化的接触点。具有混合、面对面和远程角色的员工将需要能够为客户简化任务的系统，就像他们简化疫苗验证注册等工作一样。但这些系统还需要实现团队之间的协作和效率，减少高价值交互的摩擦。
这种精简在实践中的效果如何将影响整个 EX，以及组织文化和生产力的轨迹。做得好，这可以使雇主对新员工更具吸引力，并提高现有人才的工作满意度。
我们日常生活中的许多基本活动，从便利店购物到拼车，都越来越多地受到界面以及应用程序和网站的设计的影响。随着我们工作方式、地点和时间的不断发展，组织需要以员工与其工作体验之间相同水平的无摩擦互动为目标。随着工作灵活性的不断发展，他们还需要改进该技术。
这强调了为什么 HR 领导者有机会通过员工体验的视角查看运营和结果数据，从而在任何技术对话中发挥主导作用。
采用这种数据驱动、以人为本的战略将有助于组织保持弹性并为即将到来的机会做好准备。
来自安永的Maya N. Smallwood
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重新定义
成为HR超人：新时期HR领导者如何重新定义自己的C级角色
2020年的大考验，将HR推向了聚光灯下。那些大放异彩的HR领导者知道如何帮助公司发展壮大，会有你吗？
尽管2020年的历史性事件造成的模糊不清，但有一点是肯定的。领导团队的重心已经转移到了HR部门。是的，C级的其他成员，如财务、营销、法律等，也有重要的职能职责，让公司保持全速发展。但有一个人却被放在了现场，来回答公司今年面临的许多意想不到的问题。
这些问题是企业的根本问题。有些可能是存在的问题。当公司连夜转入远程工作时，如何保证每个人的安全？领导者如何在远程提供医疗、情感和心理健康支持？他们如何衡量业绩和培养人才，让人们在这个不确定的时代茁壮成长？当涉及到包容性时，它是如何带来真正的变化的？
房间里（或视频通话中）所有的目光都转向了首席人力资源官（CHRO），以寻求答案。"2008年的金融危机依靠CFO来帮助公司度过难关，"渣打银行人力资源集团主管Tanuj Kapilashrami说。"但从[2020年]走出来的公司将是那些拥有强大HR职能的公司。"
这代表着一个巨大的变化。几十年来，人力资源职能部门在C级中难以被听到，主要是因为它被期望只管理人事事物。不过，这对一些CHRO来说还不够。少数人开始重新定义这个角色的可能性，包括对战略决策的贡献。这种重塑也意味着个别CHRO--一个新的 "超级人力资源 "职能的领导者--承担了更多的责任，包括商业地产、客户体验和组织转型。角色的扩展使得许多组织中C级中性别更加多样化的角色之一的地位不断提高（在我们最近采访的44位高级CHRO中，23位是女性，21位是男性）。
CHRO的重要性在不同的公司中差异很大。"许多CEO说他们想要一个战略性的CHRO，但他们往往没有想清楚它的真正含义，"麦肯森公司前长期人力资源主管Jorge Figueredo说。然而，今年在很多方面结束了那些哈姆雷特式的思考，即这个职能应该是什么，不应该是什么。CHRO备受关注，这让 "是什么让伟大的CHRO与众不同？"这个问题更加紧迫。
在Merryck & Co.，我们有一个强大的有利条件，可以观察到这个角色的转变。自2010年以来，我们花了相当多的时间与美国、英国和澳大利亚的500多名CHRO讨论他们的挑战，并观察他们工作新方法的发展。我们也看到了最有效的CHRO发展其角色的方式的模式。我们对CHRO进行的许多采访都是为我们最近在LinkedIn上进行的战略性CHRO系列采访而进行的。在这些对话中，我们避开了针对公司的问题，而是询问了领导者的工作框架，他们学到了什么，以及CEO们为了充分利用人力资源而不得不做出的改变。
根据他们的CEO和董事会的说法，我们所采访和合作的CHRO代表了该领域中影响力最大的一些领导者。我们采访了沃尔玛的CHRO唐娜-莫里斯（Donna Morris）等职业人力资源领导者，也采访了微软的凯瑟琳-霍根（Kathleen Hogan）等人，他们的第一份工作就是人力资源部门的最高职位。总的来说，他们代表了广泛而深刻的经验，包括经历CEO的继任；引导整体文化和商业模式的转型；将环境、社会和治理（ESG）的优先事项转化为可衡量的成果；以及自己在公司董事会任职。
从这些对话中，出现了五个优先事项，以使CHRO对组织的贡献最大化。它们共同建立了定义该角色和衡量其绩效的新基准。特别是在COVID-19大流行的情况下，人力资源高层工作的复杂性正在加剧。简单地定义CHRO到底做什么仍然是一个挑战。"这个角色很迷人，因为它是一个几乎没有工作描述的工作，"雪佛龙的CHRO Rhonda Morris说。"我们生活在一个几乎所有东西都是灰色的世界，而不是黑白分明的世界。"
要明确的是，公司特定的属性永远是背景和独特的。但是，为了帮助在模糊不清中提供更多的清晰度--并为人力资源主管、首席执行官和董事会董事提供一个有用的基础--以下是我们确定的关键优先主题。我们引用了许多CHRO的延伸语录，以帮助将这些主题生动化。
Source: strategy-business.com/CHRO
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优先事项1：战略第一，功能第二
世界级的首席运营官了解自己组织的战略，不是作为被动的观察者，而是作为贡献者。他们能够看到任何新举措对收入流的影响，并对有关竞争格局的讨论作出贡献。虽然人力资源被归类为 "使能 "职能，但最好的CHRO是C-suite团队讨论中的积极贡献者。他们不是被视为 "不 "的办公室，主要关注风险和合规性，而是努力寻找对新举措说 "是 "的方法。他们为建立和执行人力资本议程带来了独特的视角和专业知识，他们接受商业的标签。
"我是一个商务人士，恰好对人力资源有一两分了解，"科尔斯滕-马瑞纳（Kirsten Marriner）说，他是高乐氏（Clorox）的CHRO，这是一家总部位于加州奥克兰的消费品和专业产品的跨国制造商。"这就是我的方法--你如何用知识、技能来装备自己，如何花时间，如何构思问题，如何思考机会，如何思考你在这里要做什么。这是关于明确你的人力资源组织为更广泛的业务目标服务的目的。所以，我首先戴的是企业的帽子，其次才是职能的帽子。"
Marriner补充道："我经常说，我们不是为了做好人力资源而来。而是要利用我们所掌握的所有杠杆和工具来推动业务成果。重点是不要把自己放在一个盒子里。在我的第一个CHRO职位上，CEO很早就对整个高管团队--我们有八个人向他汇报--说，如果有人走进我们的员工会议，听我们讲了一会儿，他们应该不知道谁做了哪些工作，因为每个人都在为每一次关于业务的讨论做贡献。"
CHRO必须能够设想如何执行战略，完成工作所需的人才和技能，以及领导者需要具备的素质，以最大限度地发挥组织的潜力。越来越多的是，这需要对技术和人类将如何互动的细微理解。
"由于人工智能的兴起，人力资源领导者坐在一个十字路口，他们真的可以预测公司是要提升他们的人类还是消灭他们的人类，"专业服务公司埃森哲的CHRO Ellyn Shook说。"我们开始在自己的组织中看到新的角色和能力，我们看到了一种全新的方式，我们称之为工作规划。真正能够释放的价值在于人类和智能技术的合作。"
优先事项2：优化组织，而不仅仅是流程。
CHRO必须比领导团队中的同级领导在更高的高度上运作，以确保业务的不同部分能够很好地协同工作。在最好的情况下，这些领导者把整个组织看作是一个动态的三维模型，能够看到不同部分在哪些地方衔接得很好，在其他部分的基础上发展，也能看到哪些地方有差距和缝隙。关键是要让整个组织大于部分之和。
"过去，人力资源就是优化一个流程，比如激励计划或人才发展计划，"纽约保险公司大都会人寿的CHRO Susan Podlogar说。"现在，人力资源部门要提供宏观的解决方案，而不是微观的解决方案。它正在转向优化组织，而不仅仅是一个职能或流程，转向将组织作为一个综合的整体，最大限度地提高生产力。"
Podlogar引用了她与大都会人寿的首席技术官所做的工作，以确定技术进步在哪些方面可以增强公司的劳动力。他们正在探索如何最好地利用技术，以便客户服务组的主管可以根据停顿时间、语气和客户使用的词语，监控一个电话是否进展顺利，或者是否需要有人介入帮助。目标不是要取代处理电话的人，而是要支持这个人的工作。
"过去的领导者可以在孤岛中运作并取得成果，但现在最佳的解决方案来自于网络，"Podlogar说。"企业面临的问题正变得如此复杂，以至于组织必须更快地聚集在一起，以促进解决方案。这不是过去许多企业领导者的运作方式，但这是人力资源部门可以推动的特长。这就是新的工作方式。"
而这不仅仅是优化今天的战略问题。最优秀的CHRO还将行业颠覆视为机会，而不是威胁，并寻求调整劳动力和业务的方法，以利用这些机会。
"随着行业重叠越来越多，创新不再发生在孤岛中，"保罗-巴尔达萨里说，他曾在美国-新加坡组件制造商Flex公司领导人力资源五年。"企业的战略挑战正在加速。公司被颠覆的速度非常快，但如果他们能够快速反应，他们也有巨大的增长机会。这就是CHRO职能的战略要素发挥作用的地方。创新发生在运营职能、人力资源职能、工程职能和IT职能之间。作为CHRO，你需要能够弥合这些差距，并且有一个整体的观点，将所有这些结合起来，使公司有一个新的战略服务。这就是要改变你公司围绕人才的战略，让你把所有这些不同行业之间未来的'人员供应链'连接起来。"
考虑到这个框架，也许Baldassari在2019年被邀请接任Flex公司负责战略项目和资产管理的执行副总裁并不奇怪。此外，还有很多CHRO被赋予首席转型官新职责的例子，包括生物技术公司Amgen的Brian McNamee和开发人力资源管理软件的ADP的Dermot O'Brien。
"当你在人力资源部门做的一系列事情中切入时，有很多错综复杂的移动部件 - 从不同国家的养老金计划到comp到多样性到领导力，"O'Brien说。"有所有这些类别，他们都必须适应在一起。对我来说，这是一个很好的训练场，因为任何转型都是一种文化变革。"
优先事项3：将观点带入董事会
文化已经从 "很好的 "对话转变为公司董事会 "需要的 "讨论。许多广为人知的企业丑闻都可以追溯到宣称的文化和人们实际操作的方式之间的差距。真正健康的文化是吸引人才的重要因素。但是，如果在高管和董事会层面没有充分探讨或解决不良文化问题，那么对于消费者以及潜在的招聘者和投资者对公司的看法来说，就是一个重大的声誉风险。
例如，总部位于波士顿的投资公司State Street Global Advisors表示，将把公司的文化实践作为投资策略的一部分加以考虑。"我们都知道一个古老的栗子，即文化把战略当早餐吃，"该公司在2019年给董事会的一封公开信中写道。"但研究表明，企业文化等无形资产正在推动企业价值的更大份额，正是因为变革和创新的挑战越来越严峻。"
文化问题正在导致董事会中与董事们进行更艰难的对话，他们希望了解更多的信息，而不是年度员工参与度分数的趋势方向。"当我加入我的第一个董事会时，这个话题并不经常出现在董事会议程上，"总部位于波士顿的通用电气公司前副主席贝丝-康斯托克（Beth Comstock）说，她目前是耐克公司的董事会成员。她说，董事的角色包括推动更多的细节。"当你要求查看文化调查时，不要只满足于汇总结果。给我们看最糟糕的那些。向我们展示引起你关注的最严厉的反馈。理想的情况是，这成为一种持续的讨论。"
而CHRO们也在用更详细的仪表盘来衡量文化健康状况来回应。"董事会应该期待定期报告和讨论员工的脉搏调查，校友调查，让[他们]了解人们为什么要离开，以及高绩效人员的保留率，"Amy Cappellanti-Wolf说，反思她在软件服务公司赛门铁克的工作，她在那里领导人力资源超过五年。"我每季度都会向我们的董事会汇报我们的文化以及我们在多元化、公平和包容方面的相关努力。董事会必须要求提供更多的信息--不是为了扶手式的四分卫，而是要对什么是有效的，什么是无效的有一个良好的感觉。没有人希望感到惊讶。我认为，当这些道德问题或人才流失的问题出现时，一些董事会已经感到惊讶。你需要有事实和数据来与董事会进行对话。"
而当CHRO在董事会例会之外与董事建立关系时，这些对话就会变得更加容易。这样一来，CHRO就会建立起自己作为公司独立保护者的声誉。"人力资源负责人不仅要向CEO汇报，还应该与董事会建立核心关系，"沃尔玛的唐娜-莫里斯说。"人力资源职能部门应该是相当独立的，就像审计在董事会上一样。如果你真的要充当组织有效运作的监察员，你必须觉得自己可以反击同行甚至CEO。"
优先事项4：将文化视为业务驱动力
最优秀的CHRO擅长将公司的价值观和文化期望转化为简洁、具体和令人难忘的信息传递，他们明白不懈沟通的重要性。战略必须对组织中的每个人都像对CEO一样清晰。而这些CHRO努力创造有助于招聘和留住人才的流程和工作环境。在最好的情况下，文化是一个良性循环，首先是明确的价值观，并在奖励和晋升中得到强化和参考，以及招聘、解雇和入职的做法。
"我非常清楚，首席执行官必须拥有自己的目的和文化，但人力资源部门的负责人有这种独特的有利条件和独特的能力来帮助讨论，"2019年被任命为通用电气CHRO的Kevin Cox说。"这也是为什么CHRO和CEO的联系如此重要的另一个原因。我相信大多数CEO都没有那个完整的答案，我想大多数CHRO也没有。我对文化的定义是：文化是领导者做的事情，而不是他们说的事情。我花了很多时间试图把文化拉到组织高层的领导行为中去。在一个对自己的目的和文化超级清晰的公司里，人力资源部门的负责人可能要把重点从发展文化和目的转移到思考文化、战略和人才的实际交集上。对我来说，最重要的维恩图就是显示这三个方面相交的图。"
文化推动战略的一个最有力的案例研究可以在微软找到，萨提亚-纳德拉在2014年初接任首席执行官时，策划了一场了不起的变革。为了帮助他领导这一转型，他找到了凯瑟琳-霍根，她当时管理着微软50亿美元的服务组织，拥有约2万名员工。对许多人来说，从管理重要的P&L到管理人力资源的转变，似乎是一种降级。纳德拉认为这个角色是实现其战略的关键。他给霍根打电话时，她正在参加她姐姐的50岁生日派对，只是简单地问道："你会在我的新角色上帮助我吗？" 他们一起重新塑造了公司的文化信息。
"转型努力的第一步是尊重你的过去，同时定义你的未来，"霍根说。"看看我们的文化和历史上所有令人难以置信的东西真的很重要，我们不想走开或拒绝。然而我们很清楚，我们需要从一群'知道的人'转变为一群'学会的人'，这很难驾驭，因为很多人想要一个更简单的叙事，即'这是好的；那是坏的'。对我们来说，真正重要的是说：'我们必须这样发展，才能在未来具有相关性'，而不是对过去不屑一顾。"
霍根补充道："我们还花了9个月的时间，围绕着同理心和学习的理念来定义我们的文化，这在一定程度上得益于卡罗尔-德韦克博士关于成长型思维方式的工作。这是我们的总主题，其下有关键的支柱，包括以客户为中心，[成为]多样化和包容性的人，[整合为]一个微软，以及创造不同。我试图做的事情不是说人员议程是人力资源议程，而是业务议程"。
优先事项5：卓越领导的典范
最优秀的CHRO个人很容易合作，他们创造了一个容易合作的功能。他们赢得了尊重和信誉，因为他们体现了他们对其他人所期望的领导行为。
这首先要把优秀的人力资源职能看作是桌子上的赌注，而不是他们角色的终极目标。他们不会在团队中包庇平庸之辈，他们表现出了人才轮换进退的能力，他们培养团队成员能够流利地与部门或地域领导进行业务讨论。
"首先，如果公司的其他人仍然认为你的职能部门在招聘人员或有效留住人员或监督或解决员工的担忧方面存在问题，那么他们就很难认为应该邀请你来讨论他们需要进行的关键组织变革。"沃尔玛CHRO唐娜-莫里斯说。"其次，你最好了解你的业务，不要固守于闪亮的新项目。而是关注什么能帮助你的企业真正成功。如果这意味着你要摆脱一些闪亮的项目，你最好'坦然面对，并打乱你可能会觉得固守的东西。第三，你要以身作则，要求其他所有的领导者都要做到。你在人员领导力方面的门槛实际上比其他人的门槛要高。在吸引人才、培养人才、管理绩效方面，你的策略是什么？如果你有一个员工调查，[人力资源]在组织健康方面最好不要是图腾柱上最低的。人们应该羡慕你是如何领导的。"
大都会人寿的CHRO苏珊-波德洛加（Susan Podlogar）和她的同行们正在重塑首席人力资源官的角色，他们根本不满足于现状。"很多人延续了同样的做法和对标他人的做法，然后说，'好吧，这已经很好了，我就用它'，"她说。"我们必须重新定义人力资源，最重要的是，我们必须根据我们的业务战略、未来的工作和未来的劳动力来重新定义人力资源。这是一个做HR最复杂的时代，但也是做HR最激动人心的时代。人力资源部门现在所处的位置与以往截然不同，因为我们有一些做法已经不适合了。"
我们分析的目的并不是要为人力资源提供一个僵化的游戏规则。毕竟，做工作的框架和方法必须根据组织的特殊需求来定制。角色的模糊性是一种挑战，但也是一种机遇。CHRO们以上分享的见解，以及我们确定的五个优先事项，是人力资源高管、CEO和董事会董事进行建设性对话的坚实起点。
"许多人力资源高管都是在一个流程的世界中成长起来的，而这正是我们要离开的世界。"黛安-格森（Diane Gherson）说，她最近宣布将辞去IBM首席人力资源官的职务。"因此，CHRO们必须走在前面，进入他们所创造的结果世界，尤其是体验世界--这意味着重塑他们所做的几乎所有事情。"
作者：大卫·雷默和亚当·科比
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
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重新定义
员工体验-HR的新战场！
在过去的十年中，为支持移动办公人员而对遗留应用程序进行现代化改造的努力推动了对SaaS和移动解决方案的大量投资。
为了使工作更加简单和高效，企业已投资技术以简化和自动化从财务和采购到人力资源，销售和市场营销的所有工作。
单独考虑，这些投资使特定的任务和功能变得更加容易。但总体而言，他们没有达到期望，并带来了一系列全新的问题。公司拥有太多的生产力工具。员工不确定哪个是完成任务的正确工具。此外，遗留数据存储库与文档云存储相结合已造成数据泛滥，使人们很难找到完成工作所需的数据。结果，采用率和生产率都落后。
重新思考员工体验
现在是解决这些问题的好时机，方法是打破应用程序孤岛，简化应用程序工作流，以重新定义员工体验和人们的工作方式。
C级高管正在采用该策略。根据Gartner 调查，专注于劳动力是CEO增长最快的优先事项，而员工和人才问题是增长的最大内部约束。
创建一个智能工作区
解决这些问题的最快方法是创建智能数字工作区，使您的员工可以集中访问安全地访问其应用程序，桌面和跨Web，移动和桌面的任何设备上的内容。借助智能工作区，您可以：
将人们放在中心，从正确的地方获取正确的信息，以帮助他们完成工作。
与业务应用程序深度集成，并利用机器学习来指导员工完成工作。
将业务流程分解为简单的任务，并简化与企业应用程序的交互。
拥抱并与Microsoft Teams之类的团队协作工具紧密结合，并与语音之类的新型交互模式紧密协作。
结果？更快乐，更有生产力的员工。有了合适的数字工作区解决方案，您可以提高员工满意度和生产力。
选择合适的马
那么“正确”的解决方案是什么样的呢？
首先，它应该以简单统一的工作提要来巩固对工具，活动和任务的访问，该提要可以轻松地在移动设备，桌面设备上交付，或者与员工喜欢使用的协作工具（例如电子邮件，Slack或Microsoft Teams）集成在一起。
其次，它应该超出组织工作的范围，并可以帮助您自动进行自动化和优化：
o优先安排员工需要完成的重要任务和上下文操作。
o在上下文中提供有关正在进行的项目的见解，以便用户可以快速有效地完成其工作。
最后但并非最不重要的一点是，它必须轻松地与您用于通过预定义的API和微型应用程序驱动关键功能的企业应用程序集成，以最大程度地减少您的工作量。
实现今天的工作未来
为人们提供一种灵活，智能，安全的工作方式的机会再好不过了。该技术存在。在拥抱它时，您可以开拓未来的工作之路，并让您的员工（以及您的公司）获得成功。
Employee Experience: The New Battleground
关于作者：
大卫·勒斯特拉特，副总裁，产品管理，思杰：大卫乐斯特拉特是产品管理的副总裁，有责任提供创新和市场领先的产品线，使跨多个云存储系统，并简化工作流程和审批流程协作。
Jeroen Van Rotterdam是Citrix工程执行副总裁，负责Citrix旗舰产品的开发和交付，以确保在任何设备或网络上随时随地安全地交付应用程序和数据。利用公司全球工程团队的创新能力，他领导了针对应用程序，数据，云和网络的所有软件和硬件产品及解决方案的研发。
以上由AI翻译完成，仅供参考
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重新定义
观点：自由职业者如何为人力资源重新定义“人才”
招聘人员过去常常容易一点。他们知道在哪里可以找到最好和最聪明的人。他们可以依靠最具选择性的机构 - 常春藤联盟等传达的信号。如果他们设法雇用这些机构的人员，他们的工作通常都会完成，而且新员工通常都是合适的。
另一方面，今天人力资源部门人员比以往任何时候都更难。预计他们会“勾引”候选人，甚至超过被他们诱惑的人。“ 人才争夺战 ”正在肆虐，特别是在科技界。科技领域的高质量候选人越来越难以找到。根据Indeed的调查，86％的组织表示他们发现很难找到和雇用技术人才。83％的受访者表示，人才短缺已经“ 通过收入损失，产品开发速度减慢以及员工紧张和倦怠加剧 ”来“ 伤害他们的业务 ”。
但人才短缺只是问题的一部分。这些招聘人员面临的挑战还在于，他们的组织对最优秀和最聪明的人不那么有吸引力，更多的人更愿意成为企业家，自由职业者或为创业公司工作。吸引他们越难，他们就越需要他们变得有吸引力。
此外，大多数组织今天需要不同的人才。他们都希望“改造”，变得“敏捷”和“数字化”。因此，招聘人员必须招聘尚未存在的工作。他们必须招募那些能够在盒子外思考，真正原创，富有弹性和自立的人。而这些人并不一定符合“最好和最聪明”的旧定义。你在哪里找到这样的人？有什么需要注意的信号？
嗯，事实证明，今天在自由职业者中可以找到很多这些开箱即用的大脑。他们希望学习新事物，在不同项目上工作，快速适应，培养成长思维，有弹性和自力更生。越来越多今天最有才华的人拒绝接受现代官僚机构的“废话”9到5职位。他们还重视个人成长，而不仅仅是普通薪水的舒适度。
因此，公司和招聘人员都在了解除了与最优秀的自由职业者合作之外别无选择。这并不容易，因为它质疑他们做事，组织，文化，管理和价值观的方式......
人才争夺战不会很快消失
大多数公司抱怨招募他们所需的人才是多么困难。但他们不是总是抱怨它吗？毕竟不是这个特殊的挑战是招募游戏的一个自然部分吗？或者今天是完全不同性质的挑战？嗯，一些人力资源专家认为雇用优秀人才越来越困难。他们说，尽管残余失业，但对大多数公司来说，人才争夺战是非常真实的。
几年前，波士顿咨询集团的一份出色报告深入研究了到2030年25个国家的劳动力供需动态。报告强调了即将到来的劳动力短缺（和盈余）必将影响未来的增长。主要不足将影响这25个国家中的大多数国家。最值得注意的是，到2030年，德国将遭受多达1000万工人的短缺.BCG计算出德国的劳动力供应量将从目前的约4300万人减少到2030年的3700万人。短缺的确切规模自然取决于增长和生产力但无论如何，都会出现大规模短缺。更多的国家将遭受类似（或不太严重）的短缺。
在我们的数字经济中，招聘已经是一项艰巨的挑战。大多数国家的大多数公司都感受到工程人才的短缺。但这种短缺不仅关系到工程师。它还涉及已经通过数字化转变的所有职业，如营销，沟通，招聘等。此外，越来越难以准确地预测五年或十年内将需要什么样的人。明天的一些工作尚不存在。如果您未能提前一年计划，那么招聘计划的重点是什么？
中小企业，企业和服务公司必须在一个不够大的池中竞争相同的人才。招聘需要越来越多的精力和创造力。招聘人员甚至在毕业前就试着找到候选人。有时他们开始在高中接触，鼓励更多的年轻人，特别是女孩，选择工程职业。大多数国家根本没有培训足够的工程师。
然而，工程师的短缺只是一个问题。许多公司面临另一个问题：他们对年轻的毕业生不再具有吸引力，他们越来越希望将传统公司提供的9到5个工作岗位用于自由职业，创业或初创公司。许多本来可以被计算机服务公司聘用的年轻工程师选择直接向公司出售他们自己的服务。他们愿意交换受薪合同的担保，以便自由选择他们将承担的任务。
正如Malt去年进行的一项调查显示，97％的自由开发者表示他们选择自雇。由于他们的需求量很大，他们已经习惯了他们的条件。他们习惯于要求自治和灵活性。他们是第一批自由地远程工作，使用（和开发）异步集体工作的最佳协作工具（Slack和Github）。在许多方面，他们一直在向所有其他创意班工作者展示道路。
为什么与最好的人合作从未如此重要
矛盾的是，在需求最高的人 - 数据科学家，软件工程师等 - 即使是自由职业者中，也存在很高的不平等。有些人已经成功地建立了良好的声誉，并且受到了很多追捧。他们可以提高价格。其他人没有设法建立声誉，有时在一个应该对他们有利的市场上努力维持生计。
问题是，即使在自由职业者中，也有越来越多的赢家通吃市场。一方面，由于提供廉价离岸服务的平台，一些服务成为商品。另一方面，一些明星从他们的网络和声誉中获益，并且可以收取非常昂贵的费用。正如Erik Brynjolfsson和Andrew McAfee在“第二个机器时代：辉煌技术时代的工作，进步和繁荣” （2014）中所解释的那样，技术“增强”了一些工人通过数字化利用他们的才能的能力，因此相对表现可以决定成功。编写稍微快一点的代码可能足以支配市场，而第10个最快的代码将完全被遗忘。“最大的赢家是明星和超级巨星 “。客户更关注相对绩效：技能（或运气）的微小差异可能会产生不成比例的收入差异。
网络效应在我们的数字经济中越来越常见，往往会放大赢家通吃的现象。在所有“超级巨星”市场上，少数人 几乎占据了整个市场。“ 一号和二号之间的差异从未像现在这样大”，Brynjolfsson和McAfee相信。对于工人，特别是自由职业者来说，网络和声誉从未像现在这样重要。
“听到一连串平庸的歌手并没有达到一个出色的表现。人才不是您可以批量购买并结合达到所需水平的商品。做到最好是有优势的。（...）即使最佳人才优势与下一轮人才阶梯相比较小，超级巨星仍然赢得了大部分市场。（...）越来越多的人正在与他们所在行业的摇滚明星竞争。“（Cal Newport，Deep Work，2016）
同样，对于公司来说，开发最好的服务或产品是一个生存问题。在我们日益数字化的经济中，网络效应更加强大。您提供的用户体验质量将决定您与用户建立牢固关系并收集数据的能力。没有做到这一点的公司面临严重的失地风险。他们销售的产品或服务将成为商品。他们将受到数字巨头的支配，因为酒店连锁店现在受到Booking，Expedia或Airbnb的支配。如果你不想商品化，你需要最好的人才。
谁是最好的，他们在哪里？
声望和质量长期与雇用您的机构或公司有关。这场比赛从学校开始。大学如何选择我们仍然是招聘人员的强大信号。“ 连续第七年，申请人获得哈佛大学入学录取率的比例创下新低。35,023名申请人中共有5.8％被录取入2017年级别“。同样，斯坦福也喜欢宣传其选择性，以更好地与哈佛竞争。好像大学的质量主要取决于它的选择性，而不仅仅取决于其教育计划的质量。
这种竞争通常会继续招募毕业生的公司（组织）。那些从最具选择性的大学招聘的人以及那些选择性最强的招聘流程的人将获得最大的声望。这些机构将为后来的招聘人员提供关于候选人“质量”的强烈信号。长期以来，这是声誉管理咨询公司（波士顿咨询集团，麦肯锡公司，贝恩公司）的主要模式。
即使是一些历史较近的公司也采用了同样的模式。谷歌前任人事主管拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的着作“ 工作规则：谷歌内部的洞察力将改变你的生活和领导方式”中解释说，谷歌长期以来一直比其他公司更具选择性 。博克表明，选择性是谷歌雇主品牌的重要组成部分。在某种程度上，谷歌为其新员工提供了一个声望很高的租金。“ 谷歌现在每年获得约300万份申请，并雇用7,000名申请人。这意味着428名申请人中只有一人最终找到了工作，这使得它比哈佛，耶鲁和斯坦福等机构更具选择性。“
遗憾的是，对于这些机构（大学和公司）而言，这种模式已不再可持续。如果许多申请必须被整理出来才被拒绝，那么该机构就有可能不会为每个申请投入足够的资源。因此，它必然会遭受代价高昂的瓶颈效应，最终会破坏价值，因为这个过程变得更慢，更官僚。
随着选择率的提高，这一过程也变得更加复杂，涉及到许多利益相关者：在每一步，误差幅度和保守偏差都会增加错失最佳候选人的风险，并且只雇用那些在特定限制条件下看起来像是优秀候选人的人。
因为他们必须总是招聘并且仍然沉迷于招生率，招聘人员最终会服务于他们自己的目标（有选择性）而不是服务于该机构的人（雇用尽可能多的优秀候选人）：因为这种恶意偏见，招聘机器和招聘需求不再一致。
此外，一个拒绝大批人的机构极有可能最终激发对越来越多的高潜力人士的不良情绪：一旦这些人在其他地方获得成功和影响，他们曾被机构拒绝的事实可以创造一个形象问题。
作为声望信号的自然选择性不会在一夜之间消失。但它会迅速下降。许多声望很高的机构发现像以前那样招募起来要困难得多：他们对年轻一代并不那么有吸引力。最重要的是，有新的替代模式，以信号质量和信誉：你的网络的规模，你的在线声誉，你影响别人的能力，从你的离职员工的建议，你们的专业成就，你可以看到在线（通过一个博客，例如）。
最后但同样重要的是，在一个创新已成为主要优点的世界中，敏捷性和适应性变得越来越重要。你连接个人（包容性）的能力比排除人们产生声望（独占）的能力更重要。正如Reid Hoffman（LinkedIn创始人）和Ben Casnocha在“你的创业 ”中所写的那样，“随着你的成长和世界的变化，你会重新塑造自己。您的身份无法找到。它出现了。“
越来越多的人才正在学习如何增强他们的适应能力。现在，他们中的更多人更愿意成为自雇人士，而不是加入独家组织。这种趋势在技术和数字世界中已经非常明显：随着开源软件和Github等平台的发展，开发人员在同行中赢得了声誉。他们不需要雇主来建立声誉。
今天，科技界以外的其他有才华的工人也想成为自由职业者并且变得更有弹性。如果他们想继续与最优秀的人合作，公司将不得不改变他们对人才和人力资源的看法。要重塑自我，他们需要那些在职业生涯中重塑自我的人的帮助。
作者：Laetitia Vitaud
以上由AI翻译完成，仅供参考
原文来自：https://news.malt.com/en-gb/2018/05/07/how-freelancers-are-redefining-talent-for-hr-people/
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