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降本增效
HR年底的崩溃，从商保福利“被涨价”开始
年底到了，又是商保福利续保事宜的关键时期，很多HR被涨价弄得崩溃。就像HR小张，最近正被商保成本和员工体验之间如何平衡搞得焦头烂额：
“供应商刚谈续保就说我们赔付率太高了，要想维持原方案只能涨价！” “老板想着要降低预算，我就得去跟供应商砍价了，但如果价格降了商保方案势必也跟着降，员工体验不好的话会各种抱怨……”
此时此刻，想必还有很多像小张一样的HR伙伴，正在因为商保福利成本与体验的平衡而焦虑。
1、商保福利“被涨价”真不怪HR
企业投保人数、平均年龄、男女比例、赔付率、医疗通胀等因素，都会影响企业商保福利的成本。
调研发现，46.81% 的HR认为，造成企业商保福利成本上涨的原因与“人员规模变化”有关；38.3% 的HR认为，涨价是受到“赔付率高”影响。
如果你的企业员工人数减少，“参保人数”大幅度下降，下一年原方案原价格不一定能续保下来，更要提前做询价沟通。
正常而言，企业提供商保福利的年限越长，成本压力越大。保险极客调研数据显示，企业给员工提供商保福利连续 5 年以上，“赔付率高”是造成人均商保成本增长的首要因素。
根据行业经验，企业健康险在使用3至5年后，自然赔付率也能达到80%，加之福利滥用的情况，赔付率只会更高。
大部分保司在综合理赔率超过70%时，就会考虑运营和服务成本等因素，普遍对客户提出涨价。
所以，商保福利“被涨价“是行业通病，真的不怪HR。然而作为福利负责人，可以科学管理福利，使其长期可持续发展。
2、高性价比方案 平衡商保体验与成本
在降本增效大潮下，老板们考虑的是 “花更少的钱办更多的事”。
那么，有没有一种高性价比的方案，“既能控成本、又能长期不涨价、还能保证体验”？
如果能找到，HR在年底汇报工作时，绝对是亮点。
保险极客过去9年服务超万家企业客户，通过数据驱动结合实践经验，设计出平衡商保体验与成本的高性价比方案——“分段次免赔”。
在降本增效趋势下，众多企业客户纷纷选择分段次免赔方案，有以下3点原因：
1、满足多数员工正常就医，还能体验更好
一般而言，第1段理赔次数上限设定为“5-6次”，即可满足大多数员工的正常就医需求，让企业支出的钱能够真正帮助到有需要的员工。
保险极客可根据客户过往的理赔数据，灵活定制合理的次数和分段责任。同时，还可针对正常就医需求开放自费部分的报销，在不增加保费预算的情况下，让员工的体验比原方案更好。
2、方案平稳过渡，避免剧烈变化
分段次免赔只要将第1段责任设为和原保障方案一致，就能确保初期的员工就医报销体验不受影响，甚至更好，从而保证了新方案的平稳过渡，避免因剧烈变化引起员工的不适应。
好福利一定需要带来好的员工感知。做好细节性服务，帮助HR在新方案的实施上考虑周到，在新方案中也非常重要，如：针对高管和核心员工，可以设定单独的方案和定制的流程，保证其体验最佳；针对确实需要频繁就医的慢病人群，可以结合企业药箱或送药上门等服务，方便地满足其开药刚需；通过就医大数据，指导员工科学就医，提高就医效率，减少白跑医院的次数。
3、预算长期可控，更促进福利公平
分段次免赔通过设置不同的理赔次数及赔付比例，能够有效避免过度医疗，让企业保持良好的整体理赔率，有效减少企业预算大幅度上涨的可能性，达到预算长期可控的目的。
另外，企业转到分段次免赔方案之后，频繁就医人数占比明显下降，一定程度上有助于出勤率的提升，在满足员工医疗需求的同时也可以提升福利公平性，推动企业生产力稳步发展。
保险极客自2021年行业首创“分段次免赔”方案以来，一直致力于打造预算长期可控、大多数员工体验受保障的商保福利体系。历经三年，“分段次免赔”方案越来越引起行业瞩目，大型知名保险公司也开始“复制”类似产品。可见分段次式的理赔方案，满足了企业在降本增效大潮之下“把钱花在刀刃上”的需求，让企业的福利采购和薪酬福利工作更有价值、更受认可。
然而，无论分段次免赔的优势有多少，HR向上汇报时，老板们应该都会问一句：“能不能省钱？能省多少？”
经过保险极客风控模型计算，分段次免赔方案能让百人以上规模的企业人均保费下降19%，切实帮企业减少花销。
正如我们的客户所评价的：“保险极客创新的「分段次免赔」方案和福利长期可持续规划，帮助我们落地了真正对员工有价值且具有成本效益的福利计划，提升企业凝聚力和向心力。”
最后，为了让企业感受到分段次免赔方案带来的长期预算稳定与员工体验保障平衡的真正价值，保险极客郑重承诺：
连续续保，约定3年不涨价！
首年控赔效果显著，次年续保享有降价特权！
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降本增效
北森用户英雄大分享，HR数字化降本增效价值秘籍
日前，2023北森首届用户英雄大会在上海圆满落幕。作为一场汇集1000多位HR数字化一线HRIS用户，“不讲道理，只讲实战”的盛会，很多嘉宾都在现场分享了自己通过HR SaaS，推动企业HR数字化转型、降本增效、赋能业务发展的秘籍，引发巨大反响。 今天我们就把一些比较有代表性的干货整理出来，供更多HRIS、HR数字化实践者们参考。HR的工作当中有很多闭环，以成本管理为例，成本管理的第一步是年度编制和预算的设定。完成设定后，会把信息同步招聘组，招聘的同学就知道今年可以招多少人，然后就是招聘、发放offer、员工入职。员工入职后，又涉及员工的日常考勤、绩效以及每个月的薪资计算。薪资计算后，我们要把薪资数据以凭证的形式传给财务。财务凭证数字和编制预算，两者结合，就可以进行每个月的成本滚动测算，看成本是否超出或者结余。一体化对于我们来说意味着什么？意味着更少的开发和维护成本，意味着更高的数据传输效率，同时让我们形成了整个管理闭环。举个例子，如果招聘管理系统与CoreHR系统是分别独立的。那么在一次招聘前，要把编制预算、编制人数、岗位编码、在编人员的相关信息、岗位级别的代码信息全部从CoreHR系统传输给招聘管理系统，才能招聘。招聘之后这些对应信息还要传输回来，如果招的人和岗位需求不匹配，还要二次传输。考虑到技术难点、数据传输时差、信息保密性，我们选择了一体化。200%是什么概念呢？就是原来3个小时的工作，现在只需要1个小时，30分钟的工作现在只需要10分钟，提升了两倍。比如考勤提效。我们作为制造业企业有三种考勤方式、三种工时制、两种工作制、40种班次，加上工作日历等其他维度，组合起来有8000多种可能性。员工入职后对应哪一种可能性和组合？所以我们通过北森系统建立了14种考勤档案规则，自动对应入职、调岗人员的考勤规则，大大提升了效率以及准确性。还有关于加班。每个月我们会生成1万条左右的加班数据，其中20%是因为产线排产这类自上而下的加班，不需要员工申请、领导审批，系统自动触发，这样就可以省去2000条加班申请和审批，1000个流程发起。相信HR们经常会遇到一些场景，比如：业务部门来问“部门招人招得怎么样了？”HR昨天推荐的候选人有没有最新反馈？部门有人想升职加薪，申请通过了吗？我们可以把业务所关心的这些数据通过订阅功能全部推送，无论是CEO、HRD、部门业务大佬还是HR，都可以直接感受、识别到这些数据。人效、时效、费效一起汇总导入系统，包括企业产值和业绩数据，这是一个非常棒的数据体验。从人力和财务系统对接的案例，我们可以看到数据安全背后HRIS的三重逻辑。新员工入职时，需要在费控系统中获取到人力系统的实际数据。但企业的人员职级和薪酬区间强绑定，所以不能把职级数据直接给到上游业务系统。出于数据安全的目的，在解决方案中，通过北森系统进行数据转换，以报表的形式开放到接口，供费控系统调用。我们设计这个方案其实要有三个方面的视角。第一，我们作为HR必须要有数据安全性的视角；第二，在业务层面我们必须要知道两个系统之间的对接逻辑，人力系统提供数据，同时考虑到费控系统刚刚上线会对企业成本最优，进而形成最后的方案；第三，人力系统需要在产品功能上能够支持。1、考勤系统：我们的考勤已经实现全自动化了。研发项目组实行坐班制度，每个月系统会自动发送消息提示员工处理异常考勤；工厂排班有班组长、排班负责人，还可以自己排班，月底统一推送报表给对应班组长，一经确认会被封存。2、个税通：从算税、申报到缴款，我们都用北森个税通。以前报税导表，十几家关联公司要花两个小时，现在10分钟就可以了。3、HRBP工作台：全场景覆盖HR业务。HRBP每天工作的第一件事就是打开他的工作台，看哪些事情是需要今天处理的；哪些人休假了，休了什么假；今天有哪些员工过生日，哪些人入职周年可以发送祝福。还有招聘权限问题。以前没有BP工作台，招聘要开通业务经理权限。现在通过BP工作台，可以清晰看到他负责的业务部门，哪些职位在招，招聘的进度怎么样了，一目了然。提高招聘人效，更好地赋能业务。第一步，调研需求。就像做菜一样，一大桌子菜也难免众口难调。调研需求的时候就是要把各部门的意见统一起来。第二步，搭建指标。把部门的需求整合成公式，整合成一个大家相对可以明确的指标，是非常重要且必不可少的环节。第三步，指标调整。从某种程度上来说，指标确立后，系统能不能实现？数据准备度够不够？是要考虑的问题。比如想要统计离职率，结果发现人员离职流程没有上线，离职类型、离职原因数据都是没有的，那怎么能分析出离职率呢？所以要通过指标调整，把现阶段无法实现的指标反馈给部门进行下一步整合。第四步，报表配置和看板配置。这个过程刚开始会比较痛苦，但是会越来越熟悉，因为工具已经掌握的话，速度是越来越快的。第五步，数据校验。其实我个人感觉这一部分比较痛苦，因为整个看板操作后要数据校验，它是不是准确？跟我们的预期是不是一样？是需要经过验证的。比如验证去年某月月底的在职人数，需要从系统里把原来的数据全部罗列出来，对应数据验证。这个过程需要HRIS和业务、HR负责人一起去做。第六步，确定报表查看的人员、权限、接收方式等。
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降本增效
重磅！北森《2023企业数字化降本增效方法与实践》发布
一段时间以来，经常会有企业的HR领导者同我们探讨：
➢ 组织要求降本增效，应该从哪几个方面入手？➢ 企业已经做了几轮砍编、砍预算、砍项目，还能再做什么？➢ 公司已经把降本增效视为长期战略，怎么建立系统性的框架和工具进行分析改进，以获取降本增效的持续成功？➢ 人力数字化在降本增效上的价值该如何衡量？之所以会有这些疑问，是因为 “降本增效”已经成为中国企业经营主旋律。在之前的具体实践过程中，企业多是从“显性成本”入手，控编制、砍预算、停项目。
但随着业务的推进，简单粗暴的砍砍砍已经不能满足企业长期发展的诉求，降本增效的焦点正在发生转移：
➢ 从“显性成本”向“隐性成本”转移；➢ 从“降本”向“增效”、“提质”转移；➢ 从“短期运动”向“长期战略”转移。
也就是说，降本增效不再是一场“运动”，而是一个以组织效能提升为目标的，持续的、系统的“工程”，是企业实现高质量、可持续发展的必备“能力”。
基于此，北森通过对行业内优秀企业的观察及提炼，梳理出企业评估及提升组织效能的方法路径，以及不同行业的成功实践，发布《2023企业数字化降本增效方法与实践》手册
文末扫码即可获取。
北森认为，后疫情时代，企业的生存之道在于降本，发展之道在于增效。降本增效的本质是优化业务达到组织效能最大化。而提升人效的核心方法在于跨越三大阶段和打造四大系统。
第一阶段是降本，该阶段重点调整组织与人员结构，以精细化管控成本、提升流程运营效率为主，打造企业的控制系统。主要有优化组织结构、动态控制预算编制、提高工时利用率、优化人力流程、多元灵活用工等具体措施。
第二阶段是增效，该阶段重点是目标绩效、薪酬激励体系设计，以激活员工创造更大价值、提升组织效能为主，打造企业的激励系统。主要有战略聚焦、目标复盘、优胜劣汰、科学分钱、持续绩效改进等措施。
第三阶段是提质，重点提升人才质量与人才能力，以人才识别、培养和储备为主打造企业的能力系统。具体有高质量人才外获、内部人才激活、全面人才评价、精准人才储备、加速人才培养等措施。
在控制系统、激励系统、能力系统之外，企业还需要借助人力数字化平台搭建组织效能评估系统，从组织效能、人员规划、人员配置、人才地图、组织能力等维度来全面评估组织状况，不仅在降本增效前识别低效区间和问题所在，更可以在降本增效实施后客观评价其效果。
北森的PA（People Analytics）分析模型和指标体系来自上百家企业实践沉淀，包含8大模块，数十项复合指标和近百项基础数据指标，帮助企业和HR管理者总揽全局，洞察业务，运筹帷幄。
在降本增效的不同阶段，重点关注的衡量指标也不尽相同。➢ 在降本阶段，需关注管理效率、人力成本、有效工时利用率、流程处理提效等指标。
➢ 在增效阶段，则关注战略执行力、目标达成率、人效、组织目标达成率等指标。
➢ 在提质阶段，重点关注人才获取质量、绩优比例、关键岗位人才储备度、空缺人才匹配效率、人才供给质量等。借助人力资源数字化系统的应用，我们可以打通流程和协同断点，打破数据孤岛，通过完整的人力数据分析和模型，达到更加智能化的决策和预测。数字化可以帮助我们识别企业管理运营中的低效区间，正确评价组织和人才的产出，找到人力和业务结果的关联性，实现组织资源的优化配置和精准投资。
数字化还可以支持我们动态敏捷的战略调整，承接组织绩效和组织设计，优化结构，激活组织氛围。
如果没有人力资源数字化的支撑，降本增效三步走的战略将无从谈起。北森正是通过一体化HR SaaS的全套数字化工具和解决方案来为企业提供降本增效的抓手，更有针对性地制定降本增效的策略和行动落地。
基于人力数字化的降本增效成果对比如下：
在本手册中，北森基于各个不同行业不同发展阶段的企业提供了典型案例，以供读者参考。下图为某自动化设备生产企业工时利用率从60%提升到90%的案例介绍。
从降本阶段的控制系统，到增效阶段的激励系统，再到提质阶段的能力系统，层层递进，由表及里，才能在满足生存需求之后持续打磨企业的核心竞争力，练好内功，打造充满活力的组织，从而在下一个经济周期来临时抓住机会，破局新生。
北森《2023企业数字化降本增效方法与实践》现已正式发布，扫码即可获取高清完整版文件，前20名还可免费获取纸质版手册。数量有限，先到先得！
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降本增效
【仕邦】“seebot社保机器人”，助力企业降本增效，省时更省心
作为企业的HR，除了负责用人招聘、员工关系、绩效考核、薪酬福利等一系列工作，还要面临社保/公积金缴纳问题。
虽说社保申报流程并不复杂，可：
漏缴、少缴会被政府单位查处，企业将面临各项处罚；错缴、少缴容易引来员工投诉，造成企业诚信度受损；
部分企业为了确保社保工作的顺利进行，不得不配备多个社保专职人员，但由于社保申报工作高度重复，琐碎繁杂，导致企业人员流失快，社保专员用工成本高。
如何提升“社保申报准确率”与“成本节降”成为企业关注的重点问题之一。
仕邦集团旗下子公司——南方仕通研发的“seebot”社保机器人产品（原“小焱机器人”），能自动操作社保公积金申报，让HR告别每月重复、繁琐的社保服务工作。
无论企业在全国多少城市拥有分支机构，皆可一键申报全国员工社保/公积金、一屏跟踪结果反馈；确保准确率，让企业省时更省心。
1#
“seebot”——社保自动化智能申报终端
2#
“seebot”如何助力企业降本增效
3#
为什么选择"seebot”社保机器人
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降本增效
20+劳勤首推基于灵活用工的迭代产品，助企业降本增效
未来的工作是什么样子？在探讨这个问题之前，暂且让时光回溯到20年前，那个年代，没有智能手机、没有外卖、没有嘀嘀和共享单车，订机票、酒店都需要去指定的窗口排队……20年后的今天，人们可以无限慵懒地享受着智能时代馈赠的一切 -- 简单到只要一部智能手机就可以足不出户地搞定所有衣食住行 -- 出行、订餐、订酒店、买衣服……这些新鲜的商业模式都围绕着一个核心展开：时间。
嘀嘀出行和外卖平台的出现就是最好的例证，时间的碎片化和灵活性，决定了在这一商业模式的背后，支撑它们的传统雇佣关系被打破。这一特点，正符合时下流行的Z世代职场人的职业观念。也因此，一个新生词汇在几年前应运而生 -- 灵活用工。但在科技更新迭代迅速的现下时代，任何新生事物热度不会持续太久，便会被另一样更为先进的新生事物所取代，灵活用工也不例外。当灵活用工还在被一部分企业视之为“法宝”时，在另一些企业，特别是大型地产物业、零售企业和服务业，却也饱受诟病。
灵活用工概念图
广泛意义上的灵活用工的本质是“企业-员工”转变为“平台-个人”，而从企业内部可控的人力资源入手的调配，则是进一步优化这类灵活用工的迭代式创新。在这方面，亚太区领先的劳动力云服务企业 -- 上海劳勤，已迈出了第一步，率先推出“内部灵活用工”服务，旨在帮助企业降本增效。
惠用工平台首页
泛灵活用工大热的隐忧
目前，很多大型企业主体考虑到降本增效、用工周期的灵活变动、用工风险等因素在慢慢倾向灵活用工。一般企业都通过第三方劳务外包公司来全权处理人员的招聘、税收、管理等事宜。
但通过第三方平台的劳务外包仍然具有一定的隐忧，比如这其中的隐形成本：要承担的外包公司的方案费用，等待劳务公司招用合适人员的时间成本；还有外部人员的安全和诚信问题；匹配度较低、到面率和到岗率低、管理难度较高、劳动纠纷比较频发等问题。
这些现实存在的隐忧和问题都说明灵活用工需要更加灵活机动的人力资源管理方式。从企业内部可控的人力资源入手的调配，可能是解决以上问题的第一步。
企业内部人力配置现状
目前虽然很多企业已经试水灵活用工模式，通过外包来完成特殊时期的生产及经营任务。但从本质上说传统内部劳动关系稳定，固定工观念深重，存在劳动用工主体、使用单位和日常管理三者一体化思维，导致企业管理成本、人工成本都相当高；而且全日制工作制，很多时间员工出工不出力，工薪报酬支付情况与实际工时不符，造成企业效能低下。
以地产物业的人力资源管理问题为例：第一是考勤。地产和服务业员工种类多、班次复杂、集中管控困难；第二是成本控制。地产和服务业流于人情管理较多，影子员工多，工时采集和效率、成本测算都达不到理想效果。第三是合规性。很多灵活就业者如果企业不替他们缴纳社保，对个体申缴的办理程序不清楚还太麻烦。而如果在企业入保，除了占据人力资源部门相当大的精力和人力，还会因为细化和公平性问题造成纠纷，增加了确认其法律关系的复杂性。
企业内部人力资源的灵活运用尝试
在传统的公司组织方式逐渐松动，固定雇佣关系开始解体的情况下，越来越多的岗位转化为零散岗位。企业可以尝试在现有人力资源池中以任务匹配和领取制驱动进行自组织，交付产品领取佣金后，各自离场。企业内部人力资源是个很容易被忽视的群体，在现有的考勤、工时、薪酬等固定劳动关系外，他们也可作为闲置的个体，有权利领取自己感兴趣和有能力完成的任务。而这也将成为他们劳力变现、技能变现、成长为综合型人才的有力方式。
上海劳勤在过去十几年里为上千家企业提供包括智慧考勤、智能排班、能效工时分析在内的产品及服务。在他们服务的客户中，有相当一部分制造和服务型企业都开始尝试使用劳勤的内部灵活用工平台。在劳勤的企业用户看来，这种以任务或项目发包形式的内部灵活用工，可以极大地提升组织能效，降低成本，同时提升员工满意度。
劳勤提供的这种内部灵活用工平台事实上一种优化后的人力资源配置，可通过劳勤专门的灵活用工平台发布即时任务，闲置人员“抢单”的模式实现。任务发布后，会通过人才画像标签做相应匹配，分配到有完成任务的基本能力资源池中，闲置的人员“抢单”完成任务，而后相关检验人员现场确认，提交“完成任务”按钮，最后发布任务方确认支付完成。这种方式对集团公司尤其是制造业、大型地产物业、连锁门店和服务业尤为适合。
惠用工使用流程图
这类企业通常一般采用“倒班制”，为方便大量复杂考勤和排班，大部分企业倾向于采用智能化考勤和自动排班系统，对人员的考勤和排班信息实时掌控并分析工时效能。而在当下服务致胜的大环境中，能及时调整人力配置，快速、高效的为客户提供最优服务，最小化客怨处理频率是这些企业迫切需要的；相对的这些员工大部分流动性大，提供服务时间灵活，赚取薪酬的愿望强烈，所以这些企业的内部灵活用工可实行性强。
“企业内部人力资源的自有消化，将大大提高人力资源的配置效益。”劳勤创始人兼CEO汪友宝介绍说，既定员工资料库已备，履行任务时，一键调取身份及其他证明，既可节省时间和成本，还能增加安全性和可信度，有助于实现人员转换，对劳动替代性强的岗位实现人员灵活机制有促进作用。除此之外，企业和人员劳动关系软化、简明，省却税收等成本管理，给企业管理带来方便。
作者：上海劳勤
来源：https://www.prnasia.com/story/262025-1.shtml
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降本增效
【报告解读】企业降本增效，是否只能靠裁员？
作者：亚太劳动力效能研究院 ——文章版权归原作者所有，经授权刊登，未经许可，请勿转载
有人说，找工作就要进大公司，更稳定、待遇好；也有人说，选择行业很重要，有的行业万年不倒；还有人说，职业规划才关键，我的职业永不过时……可往往意外来的那么猝不及防，时代抛弃你连声招呼都不带打的，正如歌中所唱，“相聚离开都有时候，没有什么是永垂不朽”。
在整体经济挤压泡沫、发展趋于理性的大环境下，AI时代和数字化革命的影响，让更多的人都无法忽略，这个世界不再是传统惯性思维能够驾驭和掌控的样子了。企业站在转型拐角的同时，人才走向又何尝不是站在十字路口？经济学认为，分工细化是社会进步的体现，但在当代的风口，固化人才架构和细分岗位职责真的是合适的选择吗？
亚太劳动力效能研究院最新调研《降本增效，只能靠裁员？》揭示，裁员对有些企业短期人力成本降低有显性作用，但并不利于企业长期可持续发展。如何吸引复合型人才并培养有挑战性的复合型人才、建立新架构的人才队伍和制定吸引这类人才的人事制度以便于对企业的管理做战略性指导，将显得尤为重要。
· 平凡是一种病
调研发现，可被替代性的非核心岗位最容易被裁掉，例如行政和业务、文职类，占裁员总量的43%；市场类（客服、市场人员等）占比27%，制造一线类（生产、采购、物流、质检人员等）占比19%；最后是技术类（助理工程师、技术支持、服务人员）占比11%。
裁员层级可想而知，基层普通员工首当其冲（59%）。其次是性价比低的中层管理者。现代很多企业倾向于扁平化、流程简化管理，而很多的中层管理者收入高、贡献少，扮演类似“传声筒”的角色，也成为很多企业优化裁员的人选，此类人占比高达24%；另外基层管理人员和高管分别占比13%和4%。
·始终战战兢兢，如履薄冰
很多人对裁员有敏感的警觉性，“绩效考核突然变得非常严苛，几乎完不成”是32%的受访者觉得会裁员的前兆；“提成和奖金再难拿到了，只有基本工资”，26%的受访者表示这就意味着离裁员不远了；“领导开会时暗示有好的机会可以去看看，准假面试”是23%受访者的体会；19%的人认为“HR不断找人谈话，分析员工表现及领导意见”铁定是要裁员了。
个人需从企业的裁员理由中分析出自身的不足及之后发展的方向。
“战略调整和组织优化”是近半数（47%）企业裁员的理由；“业务整合，剔除不产出不盈利部分”是23%企业的选择；18%的企业选择“总部决定，分公司被合并”的理由；只有12%的企业会坦诚“公司经营不善”，并对裁员表示真诚歉意。
· 裁员“套路” 火眼金睛
现实中具体裁员的过程一点都不比8点档的电视剧逊色多少，有些任性妄为、暗箱操作、“任人唯亲”、权谋算计……“不公平”成为裁员过程中最大呼声。
大部分企业是基于经营情况作出裁员的决定及裁员数量、标准，但具体到参考依据和考核标准，很多企业显得随性而又主观。59%的企业根据人力资源部门提供的平均绩效考核来裁员，22%的企业选择“根据单月业绩考核，末尾淘汰制”，13%的企业“制定跟公司战略决策的议题或考试，分数低的人淘汰”，还有6%的企业由公司制定评分表格，让各部门领导给下属评分，然后根据评分的结果来裁员。
面对裁员，如何做到“说走就走”的硬气，又有“诗和远方”的终局？就个人而言，需要彻底转变思想，自我革命，发展成为“一专多能”的倒“T”型人才。在不断夯实自身非常核心竞争力的同时，对其他周边理论和与工作相关的知识都主动探索、积极学习。逐渐建立个人品牌，成为自身最核心的资产，这样才可以改变“人为刀俎，我为鱼肉”的命运。
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降本增效
【来稿】警惕：你买的可能是一个假的HR共享服务平台
作者：三支柱研究院 ----文章版权归原作者所有，经授权刊登，未经许可，请勿转载
自2018年开始，HR共享服务逐步成为行业应用的热点。进入2019年，众多大型企业，尤其是头部企业都在寻求向人力资源共享服务模式转型。虽然基于三支柱模型的HR共享服务并非新潮理念，但基于HR共享服务提供产品及平台级支撑，却是实实在在的新生事物。由于很多厂商的刻意误导，在原来系统的产品架构和功能设计没有根本改变的前提下，通过新瓶装旧酒、换汤不换药的包装迷惑用户。为了帮助用户澄清认知，避免搭建一个假的HR共享服务平台，造成系统重复建设的浪费，我们从多个角度对HR共享服务平台及解决方案进行全面辩析。
一、HR共享服务平台为什么成为热门应用？
HR共享服务平台之所以逐渐成为人力资源管理领域的热门应用，很多企业都将建立HR共享服务平台列为近几年关键任务，明确限定上线运行时间，我们认为主要有如下几个原因：
1、实现降本增效。大型企业组织规模庞大，员工人数众多，基本人事服务占据人力资源部门较大的资源和精力，同时因为资源分散，服务流程、服务标准等不一致，导致员工服务事情杂、难度大、成本高、体验差。基于降本增效的目的，企业迫切希望建立HR共享服务平台，既能提高人力资源办事效率和员工服务满意度，又能规范企业管理，实现服务流程、服务标准、管理数据的一致性，为集团化数据分析和业务管控提供强有力保障。
2、提升员工服务。企业原来建立的人力资源管理系统，无一例外都是从人力资源职能角度进行功能设计和业务部署，也就是基于人力资源六大模块进行产品设计，而不是从服务员工的角度进行业务部署。这种产品结构导致的应用体验，就是不仅人力资源管理者觉得缺少操作友好性，员工在处理和个人相关的事务时，因为产品功能的场景设计并不是围绕员工服务开展，所以也很难获得满意感。正是基于提升员工服务的考虑，企业在保留原有人力资源管理系统进行业务处理的前提下，另外部署面向员工的人力资源共享服务平台。
3、搭建数据平台。很多管理成熟、理念超前的公司，已不再仅仅满足于人力资源基础事务的处理，他们更希望通过平台管理服务轨迹和抓取服务数据，以便绘制完善的人才画像、岗位画像等，为组织发展、人才盘点、职业规划、能力评价、梯队建设等提供科学有效的管理数据。数字化是所有企业管理升级的必然方向，而建立HR共享服务平台，就是为数字化HR管理转型提供平台和数据支撑。
二、HR共享服务平台和传统HR软件有什么不同？
相比于传统人力资源管理软件，HR共享服务平台从产品理念、产品架构、功能设计等方面具有完全不同的特征。
1、产品理念不同
传统人力资源管理软件是从面向人力资源管理者的专业思维出发，而HR共享服务平台是从面向员工服务的共享思维出发，所以传统人力资源管理系统主要关心的是模块的纵向切割，而HR共享服务平台主要关心的是服务的横向分层，不仅包括COE、BP、SSC三个层次的功能规划，更需要实现覆盖到全员、细化到具体业务场景的分层服务。
2、产品架构不同
因为传统人力资源管理软件的产品理念是立足于专业思维，所以产品架构主要依托于底层平台加模块应用，并通过权限设置来实现服务角色的区分，不同角色可以发起或处理不同的流程。而HR共享服务平台的产品理念是立足于共享思维，所以产品架构主要依托于服务分层，所有服务可以通过工单发起，由工单驱动流程、流程驱动业务，形成服务闭环。因此，在HR共享服务平台中，大到整个人力资源管理体系，小到一个功能模块甚至具体的业务场景，都需要进行分层设计，如下图所示：
图1：人力资源共享服务分层设计架构图
3、功能设计不同
传统人力资源管理软件主要根据规范的业务流程和管理模型进行产品功能的设计和开发，而HR共享服务平台不仅需要依托规范的业务流程和管理模型，还需要基于工单进行场景化设计，确定什么角色在什么时间通过什么渠道完成什么任务，不仅能支持传统的"人找事"工作方式，也能实现“事找人”工作方式，在工作效率和应用体验上带来颠覆性变革。整个HR共享服务平台就是由这样一个个场景化的工单任务构筑而成。
图2：基于工单的场景化功能设计
三、破除HR共享服务平台的迷思
在和客户的沟通交流中，我们发现部分客户对HR共享服务平台存在一些认识上的误区，归纳下来主要表现在四个方面，如图所示：
图3：突破HR共享服务迷思
1、HRSSC并不等同于HR共享服务，需要依托完善的三支柱体系进行全面的思考和布局，综合考虑COE、BP、SSC、员工、经理、求职者、离职者等不同角色的业务部署，形成覆盖全角色、全渠道的人力资源共享服务体系。
2、建立线下员工服务大厅，并不能确保提升员工服务满意度，需要构建全渠道服务体系，将智能技术（HR智能助理）深度嵌入到业务场景，为各种角色用户提供随时、随地、随心的服务。
3、员工自助服务主要局限于个人信息查询、预警提示和流程推送，其主要功能定位是连接员工的信息聚合。由于平台架构的制约，无法提供基于工单驱动的场景服务。
4、传统人力资源管理软件在管理体系完整性和业务流程规范性上能给用户带来显著的管理价值，但由于产品架构没有服务分层的底层规划，产品功能没有业务分层的体系规划,并不能实现面向员工服务的业务场景设计，无法提供真正的人力资源共享服务。
四、附记
选择什么样的HR模式平台和选择员工其实都是同一个道理：最合适的才是最好的。
在大量的业务实践中，不同的用户会存在不同的管理需求，不同的管理平台可以适用不同的客户群体。在用户选择服务平台或者服务商选择潜在用户的时候，都需要根据自己的目标和定位进行最优匹配，为战略落地提供坚实的平台或业务支撑。只有这样，企业才不至于被忽悠上了一个假的HR共享服务平台。换汤不换药的系统重复建设，既浪费了资金、人力、时间等宝贵的资源，又无法实现既定的项目目标，不能为所有用户提供真正的人力资源共享服务。
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降本增效
报销费控SaaS平台 [ 易快报 ] 完成1500万美元B轮融资，曼图领投，DCM、明势跟投
2019年1月21日，报销费控SaaS平台——易快报对外宣布完成1500万美元B轮系列融资，本轮融资由美元基金曼图资本领投，DCM、明势、银杏谷等投资机构跟投，冲盈资本为本轮独家财务顾问。
国内报销费控SaaS行业是个潜力巨大的增量市场，在资本寒冬中，易快报能逆势完成B轮1500万美元融资，彰显了全球资本对于企业费控市场的持续看好。曼图资本创始人张颂义表示：“随着电子发票的普及，电子报销费控将成为社会大趋势。易快报作为这个行业的领先服务商，迅速进入了我们的视野，同时也是2018年成长速度最快的行业龙头，因此我们坚定地投资易快报，并将持续支持易快报的发展。”
作为老股东，DCM董事合伙人林欣禾表示：“我们看好电子发票和移动互联网兴起带来的解决企业员工报销痛点的机会，所以在A轮首次投资了易快报。这两年多来，易快报团队克服了很多困难，取得的进步和提升让我们更加有信心，于是决定再次加码。”明势资本创始合伙人黄明明认为：“在今天的中国，通过企业服务为企业降本增效，包括数据驱动的智能化运营，会是未来五到十年的大趋势，我们非常看好易快报，所以连续加注。”
易快报作为电子报销费控行业的领军者，自成立以来，一直颇受资本青睐。据公开信息显示，易快报在2014年底项目启动之时，即获得险峰长青数百万的天使轮投资；2015年5月，易快报获得由明势资本与极客帮合投的1300万人民币Pre-A轮融资；2016年10月25日，获得全球顶级美元基金DCM 3000万元人民币的A轮融资。
原文来源：易快报完成1500万美元B轮融资，曼图领投，DCM、明势跟投
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