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Andy Rachleff
从三个故事谈腾讯如何用产品思维做人力资源
本文来自“腾讯大学”（ID：tencent_university），撰写 Bella王小西
为了支持生态发展、与合作伙伴共赢未来，腾讯大学特别推出了腾讯生态圈高阶领导力项目——远航计划，项目涵盖战略、组织、运营、创新、游学五个模块内容。在12月3日的远航计划第二期，腾讯高级副总裁，人力资源负责人奚丹分享了有关腾讯用产品思维做人力资源的三个故事。
作为产品起家的互联网公司，腾讯的人力资源管理和其它公司有什么不同？腾讯HR有一个很有特色的要求就是，像产品经理一样思考。近日，在腾讯大学针对投资公司高管的领导力项目-远航计划的培训上，奚丹用三个故事，分享了在腾讯如何用产品思维做人力资源管理。
第一个故事：从安居计划谈如何挖掘用户需求
腾讯的经营理念是：一切以用户价值为依归。做产品首先要了解用户。HR最重要的用户是员工，挖掘员工真实需求也是所有HR工作的基础。奚丹分享的第一个故事是腾讯最有名的福利——安居计划，看HR是如何挖掘员工的真实需求的。
缘起：数据分析揭秘流失率最高的群体
对员工流失情况做数据分析是腾讯HR日常重点关注内容之一。2012年的结果引起了HR的特别关注：有一个群体流失率非常高，达到普通员工流失率的3倍。这个群体就是毕业进公司满3年的毕业生。大家都知道，优秀毕业生是腾讯人才重要来源，会得到非常好的待遇和大投入的培养资源。毕业生从进公司到独当一面，平均需要三年时间。入职3年的毕业生，正是投入大量资源刚刚培养起来的骨干。从表面的离职原因来看，排前三位的理由有三个：继续深造，职业发展和家庭原因。真实的员工需求真的是这样吗？
调研：深入访谈追踪原因
HR团队针对核心毕业生做了深入的电话访谈，收集第一手真实的信息，发现了一个没想到的关键因素：丈母娘。2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段，虽然腾讯加薪幅度在互联网公司里面算比较高，但房价涨幅仍然远高过这一数字。毕业三年又正好到了结婚年龄，很多学生选择回到家乡或二线城市，虽然待遇没有太大变化，但是可以马上置业，满足丈母娘结婚必须有房子的要求。
解决关键问题：安居计划
了解到真实原因，怎么解决？HR和CFO一起进行了头脑风暴，发现了三个关键点：第一，基于投资回报和公司薪资增长判断，这些孩子将来一定可以买得起房子，需要做的只是提前这个周期；第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱；第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。
基于这样的分析，HR推出了“安居计划”：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。这个举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中比较关键的时刻起到了帮助。
关键启发之一：腾讯是第一家推出安居计划的互联网公司，最初推出这一方案正是源于对员工需求的深入挖掘。用产品思维做HR，要从表面现象挖掘根源，找到员工真实需求，才能采取真正有用的措施解决问题。
第二个故事：从企业文化培训谈让用户参与
跟员工切身利益息息相关的事，不是老板拍脑袋，不是靠HR的经验判断，而是让员工参与进来。就像做互联网产品一样，用户参与设计很重要。很多时候我们以为自己做得是聪明的决策，实际上的真实效果需要用户反馈来验证。奚丹分享的第二个故事是关于腾讯如何做新员工的企业文化培训，如何把企业文化培训从被动灌输变为主动参与。
传统“洗脑式”企业文化培训
每个公司都有新员工培训，一项重要任务就是“灌输”公司企业文化，俗称洗脑式培训。腾讯的文化没有那么强势，但文化又很重要。腾讯最早的新员工培训，也是以灌输式的企业文化课程为主。这种方式偏向于单向说教，HR一直在琢磨怎么样让新员工来了之后真正理解腾讯文化是什么，可以快速融入。
主动参与：寻找腾讯达人
负责内部员工培训的腾讯学院牵头，做了一个小小的改变，把授课的时间缩短，增加一项课后作业：“寻找腾讯达人”。要求新员工在几天时间里任找一位公司老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后分组讨论和分享。小小的改变带来非常大的变化：过去的新员工特别是技术员工比较害羞，只是跟自己团队交流，有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术GG都会主动和老同事攀谈，了解了腾讯老故事的同时，让新人对公司的文化有了更深的感性认识，同时也建立新人在公司里的广泛人脉。
关键启发之二：企业文化培训从“告诉你腾讯文化是什么”变成“请你去主动寻找”。用产品思维做HR，要变被动为互动，让员工参与其中，理解和收获才会更大。
第三个故事：从绩效体系优化谈灰度试错，敏捷迭代
互联网公司变化频繁，产品迭代周期快，组织和人相关政策的变化必须跟上业务的节奏。奚丹分享的第三个故事是腾讯绩效体系优化的故事，如何在一家两万人的公司推送运行十几年的绩效体系改革。
更有弹性的考核体系：四档变五档
腾讯早期的绩效考核分四档，SABC，S最优秀，C最差。当时企业处在快速发展阶段，需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望把考核更弹性化。考核结果从四档变成五档，从而肯定大部分员工的表现，只让头部和尾部凸显出来，好的表彰和发展，不好的鞭策甚至淘汰。
一年半完成三轮灰度迭代
旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。HR思考能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步解决，再逐渐放大。因此在四挡变五档的变化中共做了三轮灰度迭代。
第一轮，腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现，方案设计的再完美，和员工真正的感受还是有差别，这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点又对方案做了修改。
第二轮，寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。
第三轮：全公司推广。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。
绩效考核一年一次，通过历时一年半的灰度迭代，HR缩短了一半完善管理工具的历程。
关键启发之三：运行的十几年的绩效体系必须变革，要快也要稳。用产品思维做HR，小步快跑，灰度迭代，既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。
腾讯人力资源管理的其他理念和故事
文化排在管理第一位。互联网公司行业和人员变化很快，规章制度没办法第一时间覆盖所有可能出现的问题，而文化就成为最有效的手段，可以统一大家思考问题的方式，覆盖所有灰色地带的阳光。大家有统一的价值观，即使没有明文规定出现某个事情怎么办，也会朝一个方向去思考和努力。
选人是HR最重要的前线工作。腾讯的用人哲学是“强将精兵”，控制人员规模，前瞻的基于公司发展做全球优秀人才扫描。比如今年启动的全球AI人才mapping,派HR参与全球顶尖的AI会议，拜访AI领域最好的高校、研究机构、高科技企业，收集了几千人名单，和几百个华人建立了直接的联系。虽然AI领域具体的招聘需求尚不明确，但是要传递一个信息：我对你很有兴趣，时机成熟时候就会考虑邀请你。互联网业务有时是比较混沌的状态，布局要趁早，如果想的非常清楚才开始招聘时机就错过了。
围绕业务发展培育人才。腾讯学院有非常完善的培养体系，领导力培训、专业类型培训、新员工培训等。在促进业务发展方面培训也起到很重要的作用。比如移动互联网大潮来临时，腾讯做了组织架构调整，希望所有事业群都具备比PC时代更强的移动互联网能力。腾讯学院在当时推动了全员的向移动互联网转型的培训，进行了一系列课程开发和案例采集，帮助公司有转型意愿的开发快速转型到移动互联网开发，确保公司核心人才的能力发展。
舍得花成本留人。腾讯一直有一个很强的理念，在财务能支撑的前提下，希望把公司最大的投资放在员工身上。无论调薪、奖金、股票授予，都做积极的投入。今年腾讯18周年，在讨论给员工发什么有纪念意义的礼物时，HR有一个想法：有没有可能给全体员工发股票。这个想法源于一直以来的遗憾，腾讯这么多优秀一线员工，很多人还没有腾讯的股票。没想到老板也主动提出了这个想法，而且把HR原本建议的股数提升为300股，投资员工的力度和决心大大超出最早的方案。全员发了股票之后有很多有意思的事情，很多员工真把自己作为股东看，言行也发生了很多变化。因此，在员工身上的投资最有价值，会让每位员工对公司真正有参与感和主人翁精神。
马化腾曾经说过，对腾讯来说，最重要的不是业务和资金，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。用产品思维做HR，背后的理念正是源于把人才视为最重要的财富的初衷，像做产品一样围绕员工的利益和价值持续打磨人力资源体系。赢得员工，才能赢得未来。
Andy Rachleff
2016年12月15日
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Andy Rachleff
斯坦福大学教授：少有员工跳槽的公司，到底做对了什么？
作者｜Andy Rachleff
编译｜Lydia Huang@股书 Kapbook (微信ID：Kapbook), 一个股权激励在线管理工具。
"比传统的企业文化更注重平等待人"
“硅谷的公司与美国其他领域的公司有一个重要区别，那就是硅谷的科技公司几乎全都在向他们的普通员工发放具有实际意义的股权，通常以期权的形式最多。
在Fairchild和惠普等公司50年前开始这样做前，没有人会向除了管理层、高层以外的公司员工发放期权 。这不难理解，毕竟孵化出了硅谷的工科思维，原本就比传统的企业文化更注重平等待人。”
－ Steven Johnson, The Peer Society
Johnson口中的这种股权分配理念，几乎已经覆盖了所有的新生代科技公司。当股权被合理分配给众多员工时，我们发现：
公司员工在为一个尚不成规模的公司工作时，所承受的风险和收获的好处达到了平衡。
股权分配奖励了员工长期的价值创造与规划思考。
员工会更多地为公司整体的成功考虑。
可惜的是，尽管许多创业公司已花费了几十年的时间建立新的雇佣选择方案，仍有一些公司无法开发出一个完善的股权补偿方案来充分适当地回馈那些为公司效力多年的员工。
"员工极少被挖走的公司都有许多共同点"
在我还在做风投的时候，我发现那些员工极少被挖走的公司都有许多共同点。当然了，其中必不可少的因素是：他们都为那些高级人才提供了极具挑战性、和启发性的工作；然而他们都用了非常相似的手段，来向那些工作表现出色的员工，发放了额外的期权。
基于这些观察，我建立了一个股权激励方案，并鼓励所有的投资项目组着手实施。事实证明，由于这个方案实在太有成效，我们公司的高管和其他董事此后，每次见合作公司都要带上一份。几年下来，我可以骄傲地说包括Equinix,Juniper和Opsware在内的几百家公司都在使用我们的股权激励方案，因为它确实有效。
具体的方案
这份股权方案主要针对在——为员工发放股权时的遇到的四大类情景。每年，公司都应为处理这些需求创建一个新的选择池。
1. 新员工 (New Hires)
第一类股权授予从市场上雇佣的新员工。
2.升职 (Promotion)
这类股权用于奖励升职员工。所授予股权的数量应该上与其所处职位相匹配。
3.杰出表现 (Outstanding Performance)
这类股权应一年一整理，并且仅仅授予那些过去一年在公司的表现排名前10%到20%，工作极其出色的员工。每个人所获得的股权奖励数应与公司今天愿为雇佣该员工到所处职位付出的薪水的50%相匹配。同时，这类股权激励应仅限于非高层的员工。
4.常青(Evergreen)
这类股权可以发放给任何一位员工，并从该员工加入公司工作的两年半后就开始和继续。这一类的股权分配重点在于，公司不应该等到该员工在正式得到第一份股权后再发新股权，因为在那时该员工极有可能已经在考虑公司外新的机遇了。一年一度的常青股权激励应该与公司今天愿为雇佣该员工到所处职位付出的薪水的25%相匹配。
相比较一次性发放4倍（也就是全部）股权相比，一年发放25%可以防止员工撞上“悬崖”（走到头）。“悬崖”会让公司员工思索本公司外其他的选择，这种情况是一定要尽力避免的。
关键点：细水长流，尽早发放常青类股权
大多数公司都愿花费极大的精力制定、发放给新员工的股权比例。现如今，几乎所有的新员工都在使用工具，来计算自己职位应得的薪水和股权。
然而，只有极少数的公司，特别是创业公司，会花费精力去思考下一步的股权分配。如果你要求自己的员工“像个老板一样思考”，你就要保证他们对公司的付出和所得的股权是相符的。
常青类的股权激励是许多科技创业公司忽视的地方，想起要合理规划的时候已为时已晚。
大多数科技公司的员工的任期都在两到三年，非要等到第一批工作到第四年的员工再合理行使股权分配计划可就太迟了。
——Twitter
相比较一个草率、临时的过程，我们所推荐的这套股权分配计划，可以为使用者提供一个透明、流畅、并且公正合理的分配计划，完全可以用来做长期规划。使用者不仅仅可以避免触及“悬崖”，还可以将自己的长期任职与对公司的贡献，共同捆绑在股权的所有权上。随着公司的不断扩大，员工手中的股权随之成比例增长，而不是与最初的分配相匹配。
股权如果被稀释怎么办？
据计算，这套股权激励计划会为使用公司带来每年3.5%－5%的股权稀释率（假设没有任何高管人事的变动）。可供参考的是，大多数科技公司每年，都会将自己的期权池增加4％－5％。因此潜在的股权稀释完全是在一个合理的范围内的。
相比一些没有那么慷慨的方案，这种方案可能为公司带来0.5%－1%的额外的股权稀释。一种用来权衡此折衷的思考是，如果你是一位持股人，你是会愿意，四年内仅失去3%的股份，以换来人员的稳定性，还是愿意冒着失去重要团队的风险，去防备一点股权稀释呢？就我个人而言，是一定会选择前者的。
即使如此，仍有许多公司的董事会成员认为，这样的股权稀释无法被自然吸收。几个月前，我雇了一位朋友来担任Benchmark旗下两家投资项目组合公司的CEO；过了一段时间他向我反馈说，在遇到这样一群对员工如此吝啬的董事会前，从未意识到这种股权激励计划有多么意义重大。毫无疑问的，他在接手公司后立即实施了这种股权激励方案。
“贪婪从来不会有好下场”
投资人和员工通常不会因为手中分到了略大些的一杯羹而赚更多钱，相反，将整锅羹的体积增大则可以达到此目的。我可以想象的唯一使人不去尝试这种股权激励计划的理由就是贪婪，而贪婪从来不会有好下场。
真正有效的股权激励
能够成功长久留住员工的公司还有最后一个共同点——他们从来不把股权当作一种现金奖励。他们会鼓励员工，为了增加其手中期权的价值而努力工作，而不是每每完成一项任务便索要现金奖励。
一个设计出色的股权分配计划对员工和雇主而言是双赢。花最小的费用，留住最多的员工，这不正是每个公司所追求的吗？
关于Andy Rachleff：目前在Wealthfront担任董事长兼首席执行官。在加入Wealthfront前，Rachleff以普通合伙人的身份与人共同创办了Benchmark Capital。同时，他还在斯坦福大学教授科技创业方面的课程。
Andy Rachleff
2016年09月01日
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