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HR超人
成为HR超人：新时期HR领导者如何重新定义自己的C级角色
2020年的大考验，将HR推向了聚光灯下。那些大放异彩的HR领导者知道如何帮助公司发展壮大，会有你吗？
尽管2020年的历史性事件造成的模糊不清，但有一点是肯定的。领导团队的重心已经转移到了HR部门。是的，C级的其他成员，如财务、营销、法律等，也有重要的职能职责，让公司保持全速发展。但有一个人却被放在了现场，来回答公司今年面临的许多意想不到的问题。
这些问题是企业的根本问题。有些可能是存在的问题。当公司连夜转入远程工作时，如何保证每个人的安全？领导者如何在远程提供医疗、情感和心理健康支持？他们如何衡量业绩和培养人才，让人们在这个不确定的时代茁壮成长？当涉及到包容性时，它是如何带来真正的变化的？
房间里（或视频通话中）所有的目光都转向了首席人力资源官（CHRO），以寻求答案。"2008年的金融危机依靠CFO来帮助公司度过难关，"渣打银行人力资源集团主管Tanuj Kapilashrami说。"但从[2020年]走出来的公司将是那些拥有强大HR职能的公司。"
这代表着一个巨大的变化。几十年来，人力资源职能部门在C级中难以被听到，主要是因为它被期望只管理人事事物。不过，这对一些CHRO来说还不够。少数人开始重新定义这个角色的可能性，包括对战略决策的贡献。这种重塑也意味着个别CHRO--一个新的 "超级人力资源 "职能的领导者--承担了更多的责任，包括商业地产、客户体验和组织转型。角色的扩展使得许多组织中C级中性别更加多样化的角色之一的地位不断提高（在我们最近采访的44位高级CHRO中，23位是女性，21位是男性）。
CHRO的重要性在不同的公司中差异很大。"许多CEO说他们想要一个战略性的CHRO，但他们往往没有想清楚它的真正含义，"麦肯森公司前长期人力资源主管Jorge Figueredo说。然而，今年在很多方面结束了那些哈姆雷特式的思考，即这个职能应该是什么，不应该是什么。CHRO备受关注，这让 "是什么让伟大的CHRO与众不同？"这个问题更加紧迫。
在Merryck & Co.，我们有一个强大的有利条件，可以观察到这个角色的转变。自2010年以来，我们花了相当多的时间与美国、英国和澳大利亚的500多名CHRO讨论他们的挑战，并观察他们工作新方法的发展。我们也看到了最有效的CHRO发展其角色的方式的模式。我们对CHRO进行的许多采访都是为我们最近在LinkedIn上进行的战略性CHRO系列采访而进行的。在这些对话中，我们避开了针对公司的问题，而是询问了领导者的工作框架，他们学到了什么，以及CEO们为了充分利用人力资源而不得不做出的改变。
根据他们的CEO和董事会的说法，我们所采访和合作的CHRO代表了该领域中影响力最大的一些领导者。我们采访了沃尔玛的CHRO唐娜-莫里斯（Donna Morris）等职业人力资源领导者，也采访了微软的凯瑟琳-霍根（Kathleen Hogan）等人，他们的第一份工作就是人力资源部门的最高职位。总的来说，他们代表了广泛而深刻的经验，包括经历CEO的继任；引导整体文化和商业模式的转型；将环境、社会和治理（ESG）的优先事项转化为可衡量的成果；以及自己在公司董事会任职。
从这些对话中，出现了五个优先事项，以使CHRO对组织的贡献最大化。它们共同建立了定义该角色和衡量其绩效的新基准。特别是在COVID-19大流行的情况下，人力资源高层工作的复杂性正在加剧。简单地定义CHRO到底做什么仍然是一个挑战。"这个角色很迷人，因为它是一个几乎没有工作描述的工作，"雪佛龙的CHRO Rhonda Morris说。"我们生活在一个几乎所有东西都是灰色的世界，而不是黑白分明的世界。"
要明确的是，公司特定的属性永远是背景和独特的。但是，为了帮助在模糊不清中提供更多的清晰度--并为人力资源主管、首席执行官和董事会董事提供一个有用的基础--以下是我们确定的关键优先主题。我们引用了许多CHRO的延伸语录，以帮助将这些主题生动化。
Source: strategy-business.com/CHRO
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优先事项1：战略第一，功能第二
世界级的首席运营官了解自己组织的战略，不是作为被动的观察者，而是作为贡献者。他们能够看到任何新举措对收入流的影响，并对有关竞争格局的讨论作出贡献。虽然人力资源被归类为 "使能 "职能，但最好的CHRO是C-suite团队讨论中的积极贡献者。他们不是被视为 "不 "的办公室，主要关注风险和合规性，而是努力寻找对新举措说 "是 "的方法。他们为建立和执行人力资本议程带来了独特的视角和专业知识，他们接受商业的标签。
"我是一个商务人士，恰好对人力资源有一两分了解，"科尔斯滕-马瑞纳（Kirsten Marriner）说，他是高乐氏（Clorox）的CHRO，这是一家总部位于加州奥克兰的消费品和专业产品的跨国制造商。"这就是我的方法--你如何用知识、技能来装备自己，如何花时间，如何构思问题，如何思考机会，如何思考你在这里要做什么。这是关于明确你的人力资源组织为更广泛的业务目标服务的目的。所以，我首先戴的是企业的帽子，其次才是职能的帽子。"
Marriner补充道："我经常说，我们不是为了做好人力资源而来。而是要利用我们所掌握的所有杠杆和工具来推动业务成果。重点是不要把自己放在一个盒子里。在我的第一个CHRO职位上，CEO很早就对整个高管团队--我们有八个人向他汇报--说，如果有人走进我们的员工会议，听我们讲了一会儿，他们应该不知道谁做了哪些工作，因为每个人都在为每一次关于业务的讨论做贡献。"
CHRO必须能够设想如何执行战略，完成工作所需的人才和技能，以及领导者需要具备的素质，以最大限度地发挥组织的潜力。越来越多的是，这需要对技术和人类将如何互动的细微理解。
"由于人工智能的兴起，人力资源领导者坐在一个十字路口，他们真的可以预测公司是要提升他们的人类还是消灭他们的人类，"专业服务公司埃森哲的CHRO Ellyn Shook说。"我们开始在自己的组织中看到新的角色和能力，我们看到了一种全新的方式，我们称之为工作规划。真正能够释放的价值在于人类和智能技术的合作。"
优先事项2：优化组织，而不仅仅是流程。
CHRO必须比领导团队中的同级领导在更高的高度上运作，以确保业务的不同部分能够很好地协同工作。在最好的情况下，这些领导者把整个组织看作是一个动态的三维模型，能够看到不同部分在哪些地方衔接得很好，在其他部分的基础上发展，也能看到哪些地方有差距和缝隙。关键是要让整个组织大于部分之和。
"过去，人力资源就是优化一个流程，比如激励计划或人才发展计划，"纽约保险公司大都会人寿的CHRO Susan Podlogar说。"现在，人力资源部门要提供宏观的解决方案，而不是微观的解决方案。它正在转向优化组织，而不仅仅是一个职能或流程，转向将组织作为一个综合的整体，最大限度地提高生产力。"
Podlogar引用了她与大都会人寿的首席技术官所做的工作，以确定技术进步在哪些方面可以增强公司的劳动力。他们正在探索如何最好地利用技术，以便客户服务组的主管可以根据停顿时间、语气和客户使用的词语，监控一个电话是否进展顺利，或者是否需要有人介入帮助。目标不是要取代处理电话的人，而是要支持这个人的工作。
"过去的领导者可以在孤岛中运作并取得成果，但现在最佳的解决方案来自于网络，"Podlogar说。"企业面临的问题正变得如此复杂，以至于组织必须更快地聚集在一起，以促进解决方案。这不是过去许多企业领导者的运作方式，但这是人力资源部门可以推动的特长。这就是新的工作方式。"
而这不仅仅是优化今天的战略问题。最优秀的CHRO还将行业颠覆视为机会，而不是威胁，并寻求调整劳动力和业务的方法，以利用这些机会。
"随着行业重叠越来越多，创新不再发生在孤岛中，"保罗-巴尔达萨里说，他曾在美国-新加坡组件制造商Flex公司领导人力资源五年。"企业的战略挑战正在加速。公司被颠覆的速度非常快，但如果他们能够快速反应，他们也有巨大的增长机会。这就是CHRO职能的战略要素发挥作用的地方。创新发生在运营职能、人力资源职能、工程职能和IT职能之间。作为CHRO，你需要能够弥合这些差距，并且有一个整体的观点，将所有这些结合起来，使公司有一个新的战略服务。这就是要改变你公司围绕人才的战略，让你把所有这些不同行业之间未来的'人员供应链'连接起来。"
考虑到这个框架，也许Baldassari在2019年被邀请接任Flex公司负责战略项目和资产管理的执行副总裁并不奇怪。此外，还有很多CHRO被赋予首席转型官新职责的例子，包括生物技术公司Amgen的Brian McNamee和开发人力资源管理软件的ADP的Dermot O'Brien。
"当你在人力资源部门做的一系列事情中切入时，有很多错综复杂的移动部件 - 从不同国家的养老金计划到comp到多样性到领导力，"O'Brien说。"有所有这些类别，他们都必须适应在一起。对我来说，这是一个很好的训练场，因为任何转型都是一种文化变革。"
优先事项3：将观点带入董事会
文化已经从 "很好的 "对话转变为公司董事会 "需要的 "讨论。许多广为人知的企业丑闻都可以追溯到宣称的文化和人们实际操作的方式之间的差距。真正健康的文化是吸引人才的重要因素。但是，如果在高管和董事会层面没有充分探讨或解决不良文化问题，那么对于消费者以及潜在的招聘者和投资者对公司的看法来说，就是一个重大的声誉风险。
例如，总部位于波士顿的投资公司State Street Global Advisors表示，将把公司的文化实践作为投资策略的一部分加以考虑。"我们都知道一个古老的栗子，即文化把战略当早餐吃，"该公司在2019年给董事会的一封公开信中写道。"但研究表明，企业文化等无形资产正在推动企业价值的更大份额，正是因为变革和创新的挑战越来越严峻。"
文化问题正在导致董事会中与董事们进行更艰难的对话，他们希望了解更多的信息，而不是年度员工参与度分数的趋势方向。"当我加入我的第一个董事会时，这个话题并不经常出现在董事会议程上，"总部位于波士顿的通用电气公司前副主席贝丝-康斯托克（Beth Comstock）说，她目前是耐克公司的董事会成员。她说，董事的角色包括推动更多的细节。"当你要求查看文化调查时，不要只满足于汇总结果。给我们看最糟糕的那些。向我们展示引起你关注的最严厉的反馈。理想的情况是，这成为一种持续的讨论。"
而CHRO们也在用更详细的仪表盘来衡量文化健康状况来回应。"董事会应该期待定期报告和讨论员工的脉搏调查，校友调查，让[他们]了解人们为什么要离开，以及高绩效人员的保留率，"Amy Cappellanti-Wolf说，反思她在软件服务公司赛门铁克的工作，她在那里领导人力资源超过五年。"我每季度都会向我们的董事会汇报我们的文化以及我们在多元化、公平和包容方面的相关努力。董事会必须要求提供更多的信息--不是为了扶手式的四分卫，而是要对什么是有效的，什么是无效的有一个良好的感觉。没有人希望感到惊讶。我认为，当这些道德问题或人才流失的问题出现时，一些董事会已经感到惊讶。你需要有事实和数据来与董事会进行对话。"
而当CHRO在董事会例会之外与董事建立关系时，这些对话就会变得更加容易。这样一来，CHRO就会建立起自己作为公司独立保护者的声誉。"人力资源负责人不仅要向CEO汇报，还应该与董事会建立核心关系，"沃尔玛的唐娜-莫里斯说。"人力资源职能部门应该是相当独立的，就像审计在董事会上一样。如果你真的要充当组织有效运作的监察员，你必须觉得自己可以反击同行甚至CEO。"
优先事项4：将文化视为业务驱动力
最优秀的CHRO擅长将公司的价值观和文化期望转化为简洁、具体和令人难忘的信息传递，他们明白不懈沟通的重要性。战略必须对组织中的每个人都像对CEO一样清晰。而这些CHRO努力创造有助于招聘和留住人才的流程和工作环境。在最好的情况下，文化是一个良性循环，首先是明确的价值观，并在奖励和晋升中得到强化和参考，以及招聘、解雇和入职的做法。
"我非常清楚，首席执行官必须拥有自己的目的和文化，但人力资源部门的负责人有这种独特的有利条件和独特的能力来帮助讨论，"2019年被任命为通用电气CHRO的Kevin Cox说。"这也是为什么CHRO和CEO的联系如此重要的另一个原因。我相信大多数CEO都没有那个完整的答案，我想大多数CHRO也没有。我对文化的定义是：文化是领导者做的事情，而不是他们说的事情。我花了很多时间试图把文化拉到组织高层的领导行为中去。在一个对自己的目的和文化超级清晰的公司里，人力资源部门的负责人可能要把重点从发展文化和目的转移到思考文化、战略和人才的实际交集上。对我来说，最重要的维恩图就是显示这三个方面相交的图。"
文化推动战略的一个最有力的案例研究可以在微软找到，萨提亚-纳德拉在2014年初接任首席执行官时，策划了一场了不起的变革。为了帮助他领导这一转型，他找到了凯瑟琳-霍根，她当时管理着微软50亿美元的服务组织，拥有约2万名员工。对许多人来说，从管理重要的P&L到管理人力资源的转变，似乎是一种降级。纳德拉认为这个角色是实现其战略的关键。他给霍根打电话时，她正在参加她姐姐的50岁生日派对，只是简单地问道："你会在我的新角色上帮助我吗？" 他们一起重新塑造了公司的文化信息。
"转型努力的第一步是尊重你的过去，同时定义你的未来，"霍根说。"看看我们的文化和历史上所有令人难以置信的东西真的很重要，我们不想走开或拒绝。然而我们很清楚，我们需要从一群'知道的人'转变为一群'学会的人'，这很难驾驭，因为很多人想要一个更简单的叙事，即'这是好的；那是坏的'。对我们来说，真正重要的是说：'我们必须这样发展，才能在未来具有相关性'，而不是对过去不屑一顾。"
霍根补充道："我们还花了9个月的时间，围绕着同理心和学习的理念来定义我们的文化，这在一定程度上得益于卡罗尔-德韦克博士关于成长型思维方式的工作。这是我们的总主题，其下有关键的支柱，包括以客户为中心，[成为]多样化和包容性的人，[整合为]一个微软，以及创造不同。我试图做的事情不是说人员议程是人力资源议程，而是业务议程"。
优先事项5：卓越领导的典范
最优秀的CHRO个人很容易合作，他们创造了一个容易合作的功能。他们赢得了尊重和信誉，因为他们体现了他们对其他人所期望的领导行为。
这首先要把优秀的人力资源职能看作是桌子上的赌注，而不是他们角色的终极目标。他们不会在团队中包庇平庸之辈，他们表现出了人才轮换进退的能力，他们培养团队成员能够流利地与部门或地域领导进行业务讨论。
"首先，如果公司的其他人仍然认为你的职能部门在招聘人员或有效留住人员或监督或解决员工的担忧方面存在问题，那么他们就很难认为应该邀请你来讨论他们需要进行的关键组织变革。"沃尔玛CHRO唐娜-莫里斯说。"其次，你最好了解你的业务，不要固守于闪亮的新项目。而是关注什么能帮助你的企业真正成功。如果这意味着你要摆脱一些闪亮的项目，你最好'坦然面对，并打乱你可能会觉得固守的东西。第三，你要以身作则，要求其他所有的领导者都要做到。你在人员领导力方面的门槛实际上比其他人的门槛要高。在吸引人才、培养人才、管理绩效方面，你的策略是什么？如果你有一个员工调查，[人力资源]在组织健康方面最好不要是图腾柱上最低的。人们应该羡慕你是如何领导的。"
大都会人寿的CHRO苏珊-波德洛加（Susan Podlogar）和她的同行们正在重塑首席人力资源官的角色，他们根本不满足于现状。"很多人延续了同样的做法和对标他人的做法，然后说，'好吧，这已经很好了，我就用它'，"她说。"我们必须重新定义人力资源，最重要的是，我们必须根据我们的业务战略、未来的工作和未来的劳动力来重新定义人力资源。这是一个做HR最复杂的时代，但也是做HR最激动人心的时代。人力资源部门现在所处的位置与以往截然不同，因为我们有一些做法已经不适合了。"
我们分析的目的并不是要为人力资源提供一个僵化的游戏规则。毕竟，做工作的框架和方法必须根据组织的特殊需求来定制。角色的模糊性是一种挑战，但也是一种机遇。CHRO们以上分享的见解，以及我们确定的五个优先事项，是人力资源高管、CEO和董事会董事进行建设性对话的坚实起点。
"许多人力资源高管都是在一个流程的世界中成长起来的，而这正是我们要离开的世界。"黛安-格森（Diane Gherson）说，她最近宣布将辞去IBM首席人力资源官的职务。"因此，CHRO们必须走在前面，进入他们所创造的结果世界，尤其是体验世界--这意味着重塑他们所做的几乎所有事情。"
作者：大卫·雷默和亚当·科比
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
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