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Insight222
人力资本分析（PA）功能应该向人力资源部门报告还是企业分析部门报告？
领先的人力资本分析团队正越来越多注重交付商业价值。在Insight222最近的一项研究中，97%的人力资本分析领导者向CHRO本人或人力资源部门报告，只有3%向企业分析部门报告。有些人可能会说，向企业分析部报告会让他们有更多的能力来交付商业价值。但事实并非如此简单。
交付商业价值意味着从 "为人力资源服务 "转变为开始考虑如何与真正的商业机会联系起来。要做到这一点，有两种力量需要精细化管理：
1. 劳动力数据是独一无二的，需要了解如何应用人员数据并处理劳动力数据的细微道德差别。
2. 真正的分析需要客观，不受最适合现有方法和策略的答案影响。
这两种力量之间的紧张关系是产生问题的原因。在与一家大型制药公司的首席执行官交谈时，我们问他为什么将人力资本分析职能转移到企业团队中，他回答说："我希望我们尽可能地接近正确答案，而不关心答案是什么......如果人力资本分析报告成为自己的职能，我们就无法做到这一点。"
如果你正在问自己这个问题，这里有三个重要的话题需要考虑：
1. 定义客户比以往任何时候都更重要：很容易开始将人力资源部门视为最终消费者，而完全忽略了业务。
领先的人力资本分析团队花时间在他们自己、高级HRBP和业务领导之间建立牢固的关系。这种关系必须是平等的，并建立在透明和合作的坚实基础上。如果一个企业的人力资本分析团队开始以人力资源服务水平协议（SLA）为基础来衡量自己，你就知道这种关系正变得更加注重服务，而不是价值。建立一个真正清晰的利益相关者地图和参与方式可以有助于避免这种陷阱。
2. 当不属于该组织时，影响人力资源部门是很难的：从企业层面的人力资本分析功能中获得影响需要一个非常强大的领导者。
人力资本分析领导者面临着艰巨的工作，最好的领导者是技术先进、战略精明和讲故事的天才。将这些技能与影响人力资源的需求叠加在一起，使其变得更加数据驱动和自力更生，而不是成为正式团队的一员，对这个领导者的期望就更高了。不过，这样做的好处是，如果你来自一个与其他商业同事一起的一般分析职能部门，而不是来自人力资源部门（有时会被视为不那么有商业头脑），你可能会得到商业领袖的更多尊重。因此，尽管影响人力资源部门可能比较困难，但影响企业本身可能比较容易--从而提供他们所期望的价值。最关键的是，"从外部 "影响人力资源部门并不容易，但却很容易落入成为人力资源部门服务中心的陷阱，从而失去对商业价值的驱动力。
3. 获得资源的机会更多：在企业团队中，可以更好地获得企业数据、技术和技能，但人力资本分析可能成为其他被认为 "更重要 "的分析功能的 "分支"。
领导人力资本分析团队可以培养一系列的深度分析技能。当你在企业团队中报告时，有很大的机会来分享技能和知识--对技术和数据的访问和分享也是如此。你对其他业务数据的访问，如金融、消费者和房地产，当然应该更容易。然而，由于人力资本分析作为一项分析职能往往没有那么成熟（比方说，财务或营销），人们不一定把人力资本分析看作是他们想提升自己事业的地方。他们可能不愿意分享数据，而这最终可能会进一步孤立团队。
正如上述数据所示，大多数组织已经决定在设计组织时，将人力资本分析工作报告给人力资源部门。这样做的原因有很多：
人力资源部门通常拥有预算
公司内部对人员数据的道德规范是重要的考虑因素，通常由人力资源专业人员自己处理比较好。
人力资本分析探讨的是定量、定性和行为数据之间的衔接，而最后一项通常由人力资源专业人员处理得更好。
人力资源副总裁希望他们的人力资本分析团队在组织上 "紧密"。
然而，尽管有这些观点，并且绝大多数数据都支持将人力资本分析报告给人力资源部门，但也有令人信服的论点证明人力资本分析应报告给企业分析部门。
但重要的是，你要做出最适合公司的决定。如果这个决定是错误的，团队将发现自己处于一个难以影响和有效运作的位置。如果做对了，机会是无穷无尽的。所有成功的要素都需要放在这两种情况下：优秀的领导力，强大的人力资源支持以及真正致力于通过人力资本分析来实现商业价值的组织。
作者：Kate Marks
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Insight222
人力资本分析如何通过产品化提供大规模的解决方案?
Insight222的《2021年人力资本分析趋势》研究表明，人力资本分析的规模和重要性都在增长。为了取得成功，人力资本分析的领导者需要将解决方案产品化，并承担起为人力资源部门创造数据驱动文化的责任。
除了需求引擎和解决方案引擎之外，Insight222人力资本分析运营模式还建议设立一个产品引擎，由一个实施团队来确保人力资本分析解决方案的有效设计和产品管理。它包括相关的项目管理和变革管理，以提供每个解决方案的有效采用。
本文将通过回答以下问题来探讨产品化在扩展人力资本分析方面的作用。
1. 什么是产品化？
2. 领先企业如何投资于产品引擎以确保产品化的成功？
3. 人力资本分析团队应该提供的第一个规模化解决方案是什么？
4. 人力资本分析团队提供的高级的规模化解决方案的例子是什么？
什么是人力资本分析的产品化？
人力资本分析解决方案的产品化是指让数据驱动的观点在整个组织内都能被接受，换句话说，在正确的时间将正确的数据提供给正确的人，以帮助他们做出更明智的决定。也就是说，产品化利用技术向员工、经理和高管大规模地提供用户友好的解决方案。
为了取得成功，它需要：
建立一个由产品经理、项目经理、变革交付和设计工程师组成的 "产品引擎 "；并对人力资本分析团队的专业角色进行投资，如数据科学家、数据工程、研究。
投资购买或建立技术解决方案，如分析仪表板或专业的人力资本分析技术，如人才管理和技能推断。
一个能够支持可扩展、可重复解决方案的数据基础架构。
采用以用户为中心的思维方式，并致力于根据用户反馈进行持续改进，对于大规模提供成功的分析解决方案至关重要。要提供成功的产品，关键是要考虑用户需求和用户体验，并根据用户反馈不断完善产品。
领先企业如何投资于产品引擎以确保产品化的成功？
去年，Insight222 Research首次提出了对人力资本分析领域 "领先企业"的分析。"领先企业 "是指那些已经证明他们拥有被认为是该领域领导者的人力资本分析功能的公司或组织。
领先企业在人力资本分析运营模式的所有引擎方面都更为先进。特别是，100%的领先企业都对产品引擎和需求引擎进行了投资，此外还有高级分析。
在其他方面，人力资本领域的领先企业将解决方案产品化，以扩展到员工、经理和高管。领先企业在咨询和影响、产品管理和变革管理方面的能力建设，比所有企业都要强得多。这个差异非常大：相差45个百分点。这表明他们希望通过按要求为员工、经理和高管制作 "分析产品"，使他们的解决方案和预测有效。通过他们的工作，领先的人力资本分析团队将分析嵌入整个公司的人员流程中。
人力资本分析团队应该提供的第一个规模化的解决方案是什么？
许多人力资本分析领导者最关心的一个问题是："我应该提供的第一个规模化解决方案是什么？" 通过投资第二波人力资本分析技术，如基于SaaS的数据民主化系统（如Visier、Crunchr、One Model）或使用微软Power BI或Tableau等工具建立仪表盘套件，为管理人员和人力资源专业人士提供规模化的洞察力是明智之举。
在一集数字人力资源领导者播客中，默克公司劳动力分析主管杰里米-夏皮罗（Jeremy Shapiro）解释说，他们大规模提供洞察力的第一个阶段是："在正确的时间获得正确的数据，使用像Visier这样的工具，以确保人力资源业务伙伴和其他人可以轻松简单地分割数据，并在走进会议之前就了解故事"。
通过投资于可访问和易于使用的工具来实现整个组织的数据民主化，这只是发展人力资源数据驱动文化的关键步骤之一。
人力资本分析团队提供的更高级的规模化解决方案的例子有哪些？
在一集数字人力资源领导者播客中， David Green讨论了 "向技能型组织的转变是如何改变人力资源的作用和影响的"。Insight222劳动力规划游戏手册的研究发现，几乎所有接受调查的公司（90%）都表示希望建立一个基于技能的劳动力规划流程。然而，只有四分之一的公司（26%）正在积极地这样做，这表明这种转变还处于早期阶段。
IBM、Salesforce和Vertex Pharmaceuticals等组织的一些人力资本分析团队通过在内部建立能够推断组织内员工技能的技术，为推动这一变革做出了重大贡献。
最后的思考
HR一直在漫长的旅程中，从专注于合规，流程和基于直觉做出决策的职能部门，到将在许多情况下已经专注于产品，个性化和数据的职能部门。对于人力资本分析团队而言，与利益相关者和企业技术合作以大规模交付解决方案对于推动和实现这一变化并最终帮助推动业务向前发展至关重要。将人力资本分析产品化需要对可访问且易于使用的技术进行投资。创建可扩展的产品并将见解交到人力资源专业人员手中，使他们能够做出更明智的决策，这是为人力资源建立数据驱动型文化的关键步骤之一。 同时也使管理人员更有效率，为员工创造更好的体验。
作者：Naomi Verghese
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Insight222
PA实践分享：实现决策中人员数据的民主化，提高HRBP战斗力
根据Insight222最近对人力资本分析趋势的研究，90%的首席财务官明确表示，数据和分析是人力资源战略的重要组成部分，但只有42%的公司拥有人员数据和分析的数据驱动文化。
对发展人力资源数据驱动文化至关重要的三个组成部分之一是在整个组织内 "嵌入数据驱动决策"。为了做到这一点，HRBP尤其需要发展他们的数据素养技能。该研究再次显示，期望和现实之间存在明显差异，因为81%的首席财务官期望HRBP在日常工作中使用人员数据和分析，但只有43%的公司中的HRBP正在发展他们的数据素养技能。
我最近向Tata Steel人力资源战略、人力资本分析和人力资源创新实验室负责人Vipin Sharma了解了他的团队如何应对这些挑战。他们的工作重点是同时实现决策中人员数据的民主化，提高HRBP和更广泛的人力资源社区的技能，这使他们能够很好地解决人力资本分析的重要业务挑战，包括绩效管理中的偏见。
1.为什么在整个组织内实现人员洞察力的民主化是很重要的？
将人员洞察力民主化并提供给领导、经理和HRBP，以便将数据驱动的有关人员事务决策制度化，这是非常重要的。人力资本分析的主要目标之一是改善我们做出的决策，并消除偏见，因此，当领导者或管理者做出此类决策时，他们能够获得相关的人员数据，这一点非常重要。
2.在Tata Steel， 你们如何实现人员数据访问的民主化？
当我们在4-5年前开始我们的人力资本分析时，我们意识到，一个坐在组织的角落里的人员分析团队产生的洞察力和模型将无法产生巨大的影响，除非我们让更大的HRBP团队参与进来。因此，在我们的每一个项目或倡议中，我们让HRBP和其他职能部门的人力资源人员与我们合作，不仅作为人力资本分析的用户，也作为人力资本分析的扩展部门。我们还致力于提高HRBP团队的能力，并提出了一个结构化的方案以及自助分析门户，以实现人员数据的民主化。我们在以下领域开展工作：
数据：我们以一种非常集中的方式工作，以提高数据质量，并努力为人员数据建立一个业务库。我们让人力资源团队的其他成员参与各种项目，以提高数据质量，并成立了一个数据委员会，明确负责维护人力资源主数据的数据质量。这也帮助我们整合了不同系统的人员数据，并提供了单一的事实来源，这为所有的人力资本分析计划奠定了基础。
分析：我们所有的分析项目，无论是可视化仪表盘、描述性分析还是预测性模型，都是以终端用户和它所解决的业务问题为出发点。对于所有的可视化仪表盘，我们与领导层和人力资源部门就他们需要的关键绩效指标和洞察力进行深入讨论，以改善他们的决策。同样地，任何分析项目都要从明确阐述相关的业务问题开始。
能力：我们为人力资源团队设计了一个结构化的分析能力发展项目，名为 "Marvel"，我们每1-2年向20-25名参与者推广一次。该计划为期2-3个月，涵盖人员分析的各个方面。我们从这个项目中挑选出4-5名参与者，并带领他们完成一个高级分析项目。为了引起人们的兴趣，我们组织了 "Datathons"，并将游戏化纳入我们的许多举措中。多年来，我们看到此类活动的巨大参与度，我们已经能够提高绝大多数人力资源专业人士的技能。
我们还推出了我们的人力资本分析门户 - Analytica。这是一个自助式的人力资本分析平台，我们在这里托管所有的仪表盘、分析报告、分析能力项目和全球的人力资本分析新闻。这个平台是我们在整个组织内实现人力资本分析民主化的核心。
3.解决绩效管理中的偏见对企业有什么影响？
绩效管理是一个关键的人事流程，对员工的参与度有非常大的影响。参与度对业务成果的影响已得到充分证明。绩效管理是我们参与结果的关键改进因素之一，多年来，我们根据员工和经理的反馈对流程进行了各种修改。当我们开始研究绩效管理偏见模型时，我们分析了我们的参与数据，并与部分员工进行了讨论，然后进一步深入研究数据，了解员工对绩效管理偏见的看法。我们做了探索性分析，测试了各种假设，并得出了一个模型，突出了统计学上显著的偏见信号。这个模型为我们的中央绩效管理团队和HRBP团队提供了关键的见解，他们又将这些见解传达给经理和领导。额外的数据驱动的洞察力有助于使这个过程更加稳健并减少偏见。
4.在实施这项工作时，是否有来自管理人员的阻力？如果有的话，你们是如何克服的？
我们在去年部署了这个模型，并利用它来帮助管理人员和HRBPs更加清醒地意识到偏见。我们确实面临一些担忧，但我们能够通过关注数据来克服它。
5.你们接下来希望用高级分析法解决什么问题？
我们正在研究 ONA（组织网络分析）的各种使用案例。我们每年都会推出360度调查，并正在探索使用ONA为每个人推荐利益相关者。考虑到混合劳动力，各种福利措施可以通过ONA产生的洞察力变得更加强大，我们也在探索心理特征分析，这在市场营销中被广泛用于客户特征分析。我们在评估所有干预措施时都考虑到了数据隐私规范。最终，我们的目标是通过数据驱动的方法更好地了解我们的员工，从而打造一流的员工体验。
作者：Vipin Sharma & David Green
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Insight222
【趋势】建立未来的组织,对2022年人力资源的12个预测
在许多方面，2021年延续了前一年大流行病所带来的道路。好的方面（以疫苗的形式），坏的方面（新的变种和封锁）和丑的方面的混合。
2021年还暴露了高管和他们的员工之间在返回办公室时越来越大的鸿沟，以及未来混合工作场所的形状。这只放大了人力资源领域的重要性。大多数专家认为，未来的工作已经加快了5-10年，但这一流行病也提升了人力资源的作用--特别是在这些职能由数据驱动、体验主导、业务集中的地方。
这一切对2022年意味着什么？嗯，正如我在去年的预测中强调的那样，我赞同道格拉斯-亚当斯（撰写了《银河系搭车指南》）的观点。"试图预测未来是一个杯具的游戏"。亚当斯也承认，这是一个我们都必须玩的游戏，因为。"世界变化如此之快，我们需要对未来的实际情况有某种想法，因为我们将不得不生活在那里，可能在下周。" 鉴于我们所处的时代，很难有不同意见。
2022年预测：
#1人力资源部门协调通往混合型的道路
雇主和员工之间的脱节越来越严重，雇主已经准备好恢复大量的亲自出席，而员工则没有准备好（见图1中麦肯锡的一项研究）。基于现场的陈旧工作理念与 "随时随地工作 "之间的辩论将在2022年主导对话。事实上，我们可以合理地假设，关于 "伟大的辞职 "的喧嚣，大部分可以归因于领导者和他们的员工之间日益扩大的鸿沟。谁能比人力资源部门更好地在这些愤懑的派别之间促成交易呢？通过扩大员工的声音（见预测5），并抓住机会尝试敏捷创新，人力资源部门可以安排好前进的道路。
在数据的支持下，人力资源部门可以引导领导者采取同理心的方式来满足员工的需求，并帮助他们进行大胆的思考：甚至可以摒弃传统的9-5工作模式？
同时，人力资源部门可以帮助员工驾驭微软所定义的 "混合悖论"（人们希望有在任何地方工作的灵活性，但同时又渴望有更多的人际关系），并在 "新常态 "下培养公司文化。我们已经看到这种情况在包括Spotify、渣打银行、IBM和Salesforce在内的公司中上演。把握好混合动力可以把 "伟大的辞职 "的威胁变成 "伟大的吸引力 "的机会。这只是人力资源部门大大提升其作用的众多机会之一。
图1：资料来源。McKinsey & Company
#2 人力资源的作用（甚至更多）提升
在过去的两年里，大流行病、疫苗、重返办公室和关于混合工作的辩论都将人力资源职能推到了聚光灯下。麦肯锡提出的由CEO、CFO和CHRO组成的中央智囊团组成的人才驱动型组织的愿景正在逐步实现。随着更多的曝光，人们对他们的期望也越来越高。
因此，更多的责任被压在了CHRO的肩上。这也不仅仅是大流行病。当你考虑到当今组织最重要的一些议题：技能（见预测4）、员工体验和福利（见预测5）、工作场所的心理健康（也见预测5）、多样性和包容性（见预测6）以及可持续性（见预测8），人力资源部门要发挥关键作用。
BCG的一份研究报告对人力资源部门的未来作用做了如下概括。"人力资源部门必须成为一个不断变化的组织的发动机，为员工服务。这是人力资源部门建立未来组织的机会，用Dave Ulrich的话说："我们不能错过这个机会"。作为人力资源专业人士，我们有一个千载难逢的机会来设计以员工为中心的工作场所，并精心打造更具包容性、更有同情心、更公平、更健康、更人性化的组织文化，并最终获得更大的成功。我们准备好了吗？让我们开始工作吧。
#＃3人员分析是关于业务的
在《卓越的人员分析》中，乔纳森-费拉尔和我主张，这种大流行病已经将人员分析推进到一个新的时代。价值时代，重点是为企业提供价值，而不是人力资源。在过去的两年里，首席执行官和首席财务官需要更深入地了解他们的劳动力，以便为他们应对大流行病、重返办公室和混合工作以及其他复杂的话题，如技能、多样性和福利提供信息。在其最有影响力的时候，人员分析正在为企业的顶线和底线贡献数百万美元的价值，并对劳动力体验、文化甚至社会产生积极影响。Insight222的最新研究（以及RedThread Research等机构的其他研究）强调了这一领域的发展，以及领导者对通过人员分析团队的工作而形成的洞察力的日益依赖。
Insight222人员分析趋势2021研究的主要发现是有启发性的：
i）领先的公司在人员分析方面投资更多，拥有更大的团队，规模化的分析，并拥有数据驱动的人力资源文化
ii）首席财务官一致认为数据和分析很重要（90%的首席财务官明确表示人员分析是人力资源战略的重要组成部分）
以及iii）数据驱动的人力资源文化（见图2）带来商业价值。
在参与研究的114家全球公司中，有75%的公司告诉我们，他们的团队将在未来18个月内增长，预计在2022年将看到对人员分析的更多投资。我认为我们还将看到更多的产品化，更多的公司将工作场所和劳动力数据结合在一起，并加强人员分析在DEI、基于技能的劳动力规划、员工倾听和文化变革等领域的作用。如果人力资源部门要成功抓住眼前的黄金机会，那么人员分析将发挥巨大作用。
#4 推进基于技能的组织
BM的Anshul Sheopuri将技能描述为 "贯穿员工旅程的银线"。同样，德勤最近将技能列为新的劳动力操作系统，将从根本上改变人才管理的所有方面。我们自己在Insight222对劳动力规划的未来进行的研究发现，那些劳动力规划做得好的公司注重技能（以及成本），并利用新的外部数据来源，不仅探索他们已经拥有的技能和人员，而且还需要在市场上找到什么才能成功。有趣的是，研究还发现，几乎所有的公司（90%）都表示希望建立一个基于技能的劳动力规划方法（见图3），但只有四分之一的公司目前正在这样做。
向以技能为基础的组织转型的规模不应该被低估，但它有可能为企业（帮助企业 "看到角落"，正如Ernest Ng和Jimmy Zhang所概述的那样）、人力资源（通过打破人才、学习和招聘方面的传统孤岛）和劳动力（包括通过创建个性化的学习和职业建议）创造巨大的价值。
在2022年，我希望看到人才市场继续激增
图3：基于成本和技能的劳动力规划（来源：Insight222）
＃5 扩大员工的声音
也许这种大流行病的一个积极后果是，大多数领导人对员工的体验更感兴趣。这使得公司加强了他们的员工声音和倾听项目，作为优先考虑员工福利和更好地了解合作和生产力的一部分。在微软，正如首席人事官凯瑟琳-霍根（Kathleen Hogan）在最近一集数字人力资源领导者播客中向我解释的那样，从2500名员工的日常脉搏中获得的洞察力，加上对协作数据的分析（例如来自Teams的数据），有助于塑造微软的混合工作方法。
另一个例子是Uber，对调查问卷的分析和来自Slack和Zoom等协作工具的数据突出了远程工作对专注时间的压力。通过信息和授权的双管齐下的方法，Uber能够帮助其员工解决协作过载的问题。将主动（调查）和被动（来自电子邮件、日历、Zoom、Teams和Slack等协作工具的元数据）的数据源配对是一个强大的组合。设置这些分析，使劳动力直接受益，使你更有可能得到首席隐私官、工作委员会和员工本身的支持。其潜力是巨大的，可以为推动以下领域的成果的决策提供信息：推进多样性和包容性，减少偏见，发展领导行为，提高团队效率和提升心理健康（人力资源领导的主要责任）。
这应导致激活更快乐、更健康、心理安全的文化，推动更好的业务绩效，提高员工的体验，并为 "伟大的辞职 "提供完美的解药。
＃6 多样性、公平、包容和归属感从空谈变成行动
在我们最近对100多个全球组织的研究中，多样性和包容性成为人员分析增加最大商业价值的首要领域。这感觉是一个重要的时刻。多样性、公平性、包容性和归属感（DEIB）长期以来一直被认为是一个潜力未被开发的领域，但也许一系列独特的情况正在帮助改变这一天平。
首先，关于DEI的商业价值的证据更容易获得（两个例子包括每年的《职场女性》，以及RedThread Research最近关于创建DEIB文化的研究）。
第二，种族不平等危机（由 "黑人命案 "运动引发）已经促使各组织采取行动。
第三，也许至关重要的是，员工声音的放大（见第5条）让领导者清楚地认识到，现在员工对DEIB话题的行动是有期望的。
最后，人员分析的发展有助于组织获得更多的洞察力，并推动对DEIB主题的行动（例如，薪酬平等、偏见、包容性和同质性）。
正如世界领先的DEIB专家之一Joan C. Williams在最近一集数字人力资源领导者播客中告诉我的，关于公司实施年度偏见培训等过程。"你不可能通过做一次事情来改变你的公司文化"。还有很多工作要做，但值得庆幸的是，DEIB的精灵似乎终于从瓶子里逃脱了。
#7用道德解锁信任红利
向提供数据的人--即员工--提供分析的好处，对企业绩效产生积极影响。因此，在使用人员数据时建立信任，并正面解决道德和隐私问题是很重要的。其中一个步骤是制定道德宪章，提供透明度并规范对人员数据的明智和道德的使用。
在Insight222，我们已经与一些组织合作，帮助他们制定道德宪章。Excellence in People Analytics中的一个案例研究描述了劳埃德银行集团如何制定道德宪章（见图4中的指导原则），以保护员工并推动公司的价值。通过对道德规范的透明化，一个组织有可能获得员工的更多信任。
通过创造信任，并通过这种信任能够从员工那里获得更多的人际关系数据，那么就可以提供更多的价值。事实上，埃森哲的一项研究发现，如果一个组织在使用人员数据方面采取负责任的策略，信任红利的价值可能超过未来收入增长的6%。
随着监管机构（包括欧盟、平等就业机会委员会甚至纽约市）越来越多地关注立法来管理组织对人工智能的使用（针对员工和客户），我希望看到更多的公司在2022年实施管理人员数据使用的道德宪章。
图4：来自LBG的图（来源：《卓越人才分析》，Jonathan Ferrar）。Excellence in People Analytics, Jonathan Ferrar and David Green - Kogan Page, 2021)
#8 人力资源的作用扩展到可持续性和社会
2021年早些时候，备受尊敬的爱德曼信任晴雨表报告称，员工现在被认为是公司长期成功最重要的利益相关者。这与麦肯锡的研究相吻合，麦肯锡的研究发现，当员工觉得他们的目标与组织的目标一致时，他们比没有目标的员工更有生产力，更健康，更有韧性。这就是人力资源部门的作用--帮助将目标从言辞变成行动。让我们以气候为例。一方面，人力资源部门在帮助组织实现其气候战略和可持续发展目标方面可以发挥战略作用。
此外，人力资源部门必须专注于满足员工对其雇主如何应对气候变化的期望，因为这正迅速成为员工价值主张的一个关键部分。韦莱韬睿公司最近的研究发现，目前仅有超过50%的公司的人力资源部门参与了气候战略，虽然92%的公司认为在员工价值主张中制定明确的气候战略是很重要的，但目前只有微不足道的13%。目的性超越了可持续发展，与其他社会议题有着内在的联系，如多样性、公平和包容。
这可能是今年最新潮的预测--也是更有可能在长期内而不是在未来12个月内实现的预测。
#9对工作技术的投资继续爆炸性增长
自大流行病开始以来，人力资源/工作技术市场的增长已经激增，2021年，风险资本对工作技术的投资将达到150亿美元（比去年增长300%）。现在估计至少有24家工作技术独角兽公司。在过去的12个月里，我们看到Peakon被Workday收购，Qualtrics部分从SAP剥离，Emsi和Burning Glass合并，微软Viva的推出，以及对大量工作技术的额外投资，包括Visier、Gloat、SmartRecruiters和Culture Amp。可以预测，2022年的市场将出现更多的整合和投资。
特别是要注意工作技术的四个子类别的动向。
i) 外部劳动力市场数据和分析（这一领域的公司包括Emsi Burning Glass、Claro、HR Forecast、Gartner Talent Neuron）
ii) 人才市场（Degreed、Eightfold、Fuel50、Gloat、Paddle HR）
iii) 技能和劳动力规划（Orgvue、eQ8、TechWolf、Simply）
以及iv) 组织网络分析（TrustSphere、Worklytics、Yva、Cognitive Talent Solutions、Maven 7）。
#10 为了实现目标，人力资源部门要提高技能，使其更加以数据为导向，以体验为主导，以业务为重点。
为了利用职能部门面前的机会--并满足领导和劳动力日益高涨的期望，人力资源专业人员的技能需要不断发展。在Insight222的 "数字时代的人力资源 "研究中，我们为未来的人力资源专业人员确定了三个类别和九种技能，使其更加以数据为导向，以体验为主导，以业务为重点（见图5）。这些技能将使人力资源部门能够解决业务挑战，对战略产生更大的影响，支持创建包容性文化，并提供更好的员工体验。我们最近对100多个全球组织的研究发现，90%的首席人力资源官明确表示，数据和分析是人力资源战略的一个重要组成部分，因此已经取得了进展。然而，仍有很大的改进空间，同一研究发现，这些组织中只有42％的人目前有一个数据驱动的文化，用于人员数据和分析。2022年是缩小这一差距的一年。
图5：未来人力资源专业人士的九大技能（来源：Insight222）。
关于作者
David Green 是一位在全球范围内备受尊敬的作家、演讲者、会议主席，以及关于人员分析、数据驱动的人力资源和未来工作的执行顾问。作为Insight222的管理合伙人和执行董事，他全面负责Insight222人员分析项目的交付，该项目支持80多个全球组织的人员分析的推进。在共同创立Insight222并在TrustSphere担任董事会顾问之前，David在人力资源和人员分析领域积累了超过20年的经验，包括在IBM担任人员分析解决方案的全球总监。因此，David在帮助组织提高价值、影响和关注度方面有着丰富的经验，这些经验来自于对人员分析的明智和道德的使用。大卫还主持了数字人力资源领导者播客，并且是Insight222的myHRfuture学院的讲师。他与Jonathan Ferrar合写的书《卓越人员分析》。如何使用劳动力数据来创造商业价值》于2021年夏天出版。
Building the Future Organisation: 12 Predictions for HR in 2022
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