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观点
人力资本分析（People Analytics）在组织中的地位？
一些人相信，人力资本分析People Analytics的未来不是作为人力资源（HR）的一部分，而是将成为整个组织分析的一个关键部分。
实际上，在目前的市场上，在人力资源部门内设有人力资本分析职能的公司--由数据分析师、科学家、工程师和顾问/翻译组成--与其他组织的分析职能位于IT、首席执行官办公室或商业智能/洞察力内，并在人力资本分析方面为人力资源部门提供服务的公司之间存在着良好的平衡。在第二种情况下，人力资源部门是客户之一，但不幸的是，往往不是最重要的客户。
但是，这两种情况的优点和缺点是什么？我们将在下面探讨这个问题。
让我们从13个不同的方面来看看在人力资源部门内拥有一个专门的人力资本分析团队与作为整体卓越分析中心（CoE）一部分的集中式分析的利弊。
下面的图片总结了我们如何看待组织中的分析或数据科学结构。
值得注意的是，在组织中对人力资本分析的定位没有正确或错误的决定。这在很大程度上取决于你的组织的规模，你拥有的资源，以及你的领导和利益相关者。很多时候，没有明确的人力资本分析团队，而是两种模式的混合体。随着我们走向未来，这种情况可能会进一步转变和发展。
1.策略
人力资源专业人力分析团队
该战略将由人力资源部门决定，因此与人力资源战略保持一致，并重点关注人。
人力资源部门的人力资本分析团队可能意味着在业务成果方面缺乏战略和问责制，从而难以实现业务目标。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
该战略将由公司整体战略决定，并更加关注业务目标。
这一更广泛的业务战略将与业务的短期和长期目标保持一致，并有助于提高生产力、收入和利润。
中央分析团队可能对 CoE 将向谁报告存在一些模糊性，并且可能需要额外的员工。
这样的团队需要角色明确，以避免成为所有人力资源相关数据的“垃圾场”。
2.优先级
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队能够通过以人为本的第一种方法专注于长期的战略影响。
它允许演示结果，并使整个组织看到对专门的人力资本分析团队的需求。
它保证关注直接影响员工的紧急和相关劳动力问题。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队通常会更多地关注可证明的财务影响，并将较低的价值归因于长期的人员影响。
在您展示结果之前，可能无法以这种方式集中分析功能。
中央分析团队意味着人力资本分析职责将被集成到整个 CoE 中，这可能导致 HR 被置于更紧迫的业务目标背后的底层。
这种设置可能会导致人力资源领导者感到得不到支持，因为对人事的关注较少。
3.实验/好奇心
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队拥有专门的预算和自主权，可以进行更多实验并遵循他们的好奇心，而不会占用他们的时间和预算的服务交付期望。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队在实验方面受到限制，因为较小的团队时间和资源有限，首先分配给实现业务领导者设定的期望。
该团队将由不同的专业知识和背景组成，从而提供开箱即用的观点。
4.影响
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队缺乏业务背景，可能会错失机会或过于关注人力资源问题。
该团队将对人力资源特定问题有更深入的见解和经验，因此在这一领域产生更大的积极影响。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队的项目组合可能会受到预期影响和投资回报率的驱动。
一个专门的团队可以在整个企业中产生更大的影响。
组建一个独立且高绩效的中央分析团队是一项艰巨的任务，需要时间来产生明显的影响。
5.技能获取和利用
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队可能难以吸引、获取和保留人力资源人才库中人力资本分析所需的必要数据科学和机器学习技能。
然而，创建这样一个团队为愿意学习这个角色的技术方面留下了空间，而人力资源需要实践经验。
人力资源部门专门的人力分析团队为人力资源特定技能和经验奠定了现成的基础，这在试图支持业务中的人力资源领导者时至关重要。
在人力资源部门建立一个人力分析团队，使得为必要的数据科学和机器学习技能制定预算（并找到）这些技能，并在仅专注于人力资源时有效地利用这些技能更具挑战性。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队通常可以更轻松地吸引具有所需数据技能的人员。
人力资源部门以外的人员可能缺乏管理此角色的人力资源方面所需的知识、软技能和经验。
另一方面，团队成员可能能够学习这些咨询技能，而分析技能组合被认为更难教授。
中央分析团队可以为人们提供分析和咨询技能的正确组合，以解释分析结果并与业务领导者有效合作。
创建中央分析团队为高需求的稀缺数据科学和机器学习技能提供了规模优势。
6.人力资源机会
人力资源专业人力分析团队
该团队与人力资源专家关系密切，可以轻松发现分析可以增加价值的机会。
人力资源部门的人力分析团队创造了一个机会，使人力资源部门更加以数据为导向，这对人力资源专业人士和领导者很有吸引力，因为这是人力资源的未来方向。
这也是一个与商界领袖一起获得一席之地并成为更强大的战略合作伙伴的机会。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
缺乏人力资源知识加上与职能的距离增加可能导致人力资源机会无法确定。
人力资源部门可能会被其他被认为更紧迫的话题所掩盖。
将中央分析团队作为分析 CoE 的一部分，通常会带来更多样化的视角和背景，从而产生更具创新性和更不标准的项目。
7.人力资源知识
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队由具有人力资源知识的人力资源专业人员组成，他们了解分析的工作原理以及如何有效地使用它们，这是使分析工作的重要组成部分。
人力资源部门的人力资本分析团队确保正确解释人力资源流程和人力资源数据。
如果组织已经依赖人力资源知识和数据，则此设置可能是首选，因为启动 CoE 可能更具挑战性。相比之下，如果一个组织很少依赖人力资源知识和数据，他们可能会发现这更容易。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队利用跨职能专业知识作为专业知识中心的一部分。
由于这个团队可能具有更多样化的观点和背景，他们可以在人力资源方面提出创新的解决方案。
中央分析团队可能会在没有特定人力资源知识和专业知识的情况下实现人力资源愿景变得具有挑战性。
8.结果/职能的可信度
人力资源专业人力分析团队
由于人力资源部门内部的人力资源解决方案，人力资源部门的人力资本分析团队可能不太可信。
但是，由于人力资源部门作为一个整体是以证据为基础的，因此可信度更高。
获取有意义的业务信息可能具有挑战性。
团队可能很难获得领导者和利益相关者的尊重和支持，因为人力资源部门长期以来一直享有“软技能”职能的声誉。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队将自动获得信誉，因为它在业务中的地位更高。
它还可能更广泛地认识到人力资源和劳动力视角对解决问题的重要性。
9.关系
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队有助于与人力资源利益相关者建立关键关系，并被视为值得信赖的顾问和人力资源团队的一部分。
团队通常可以提供一些最有价值的人力资源见解，以解决企业领导者面临的最大挑战。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队意味着人力资源部门成为客户，并与PA运营的共享资源建立了纯粹的服务交付关系。
团队可以战略性地使用分析和预测来建立重要的关系，影响业务领导者和利益相关者，并引导他们支持分析。
10.商业环境
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队可能缺乏业务背景，并且很容易错过连接到其他数据的重要机会。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队位于组织中更核心的部分，与所有关键部门都有联系，并且具有出色的业务上下文见解。
这样的团队增加了不同数据集被连接、分析和利用的可能性。
11.数据
人力资源专业人力分析团队
人力资源团队确保正确解释人力资源流程和人力资源数据。
它可能会更加了解并因此严格遵守数据收集和隐私法，以保护组织及其员工。
人力资源主管和数据隐私官将能够在创建和实施数据访问模型时提供所需的输入，该模型将允许连续和不受限制地访问数据。
人力资源团队增加了开发数据访问模型的可能性，机器学习和人工智能未来预测的成功将取决于此。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队能够连接到人力资源部门以外的其他数据，并创建一个单一的事实来源。
团队利用其他业务功能，这些功能在收集和利用数据方面通常领先于人力资源部门，并据此提出业务建议。
12.工具与技术
人力资源专业人力分析团队
人力资源部门的人力资本分析团队可能在工具方面受到限制，并且可能无法采购所需的工具和技术来执行其工作。
可能缺乏使用新软件和技术的技能，缺乏提高技能/再培训所需的投资。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队有更大的预算来投资数据、工具和专家。
该小组将能够获得更广泛的资源库。
13.数据素养
人力资源专业人力分析团队
人力资源中的人力资本分析团队允许人力资源组织使用数据驱动的循证方法积极解决问题。
它还允许人力资源组织提高工作技能。
人力资源部门的人力资本分析团队强化了这样一种信念，即管理人员是一项适合人类的工作。在做出关键决策时，机器和算法不应该取代人类，人力资源专业人员也明白这一点。
集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分
中央分析团队将负责人力资源部门的数据和分析
这样的团队通常由具有特定分析技能的员工和顾问组成，因此可能具有更高的数据素养。
团队必须知道为什么他们要做出与招聘、晋升和解雇有关的决定，而不是简单地遵循“科学”。如果数据管理不当，可能会适得其反。
下一步做什么？
那么，既然您已经对选择在组织内定位人力资本分析的利弊有了深入的了解，那么接下来应该采取哪些步骤呢？
如果您选择将人力资本分析放在人力资源部门
了解更大的（企业）图景
至关重要的是，分析必须采取中心观点，建立业务敏锐度，并花时间了解业务的关键挑战和整体愿景。这使您可以获得信誉并培养与领导者和利益相关者的关系。
确保与业务问题的连接
在查看、分析和报告数据时，请在数据与业务当前挑战之间建立清晰的联系。
使用的不仅仅是人员数据
人员数据应与来自整个企业中其他部门的数据相结合。这使团队能够获得最大的洞察力，并充分利用潜在的增长机会。
避免只关注人力资源问题/问题
当人力资本分析被置于人力资源部门时，很容易只关注人力资源问题，而无法解决可能引起更大或同等关注的公司范围的问题。避免这样的人力资源偏见，并确保根据紧迫性和重要性解决问题。
将时间投入到业务影响、人力资源改进和实验中
确保您的人力资本分析团队将时间分配在与直接业务影响、人力资源改进和尝试新想法相关的任务之间。这确保了组织的所有关键领域都得到照顾，同时为创造力和创新留下了空间。
数据素养方面的工作
数据素养是所有人力资源专业人员应该努力追求的核心技能之一，以便在日益以技术为主导的工作世界中取得成功。数据已经极大地改变了我们的工作场所，并将继续这样做。
如果我们想充分利用数据的可能性，知道如何读取和解释数据至关重要。将现有的人员技能与数据素养技能相结合。然后，您就拥有了一个强大的组合，保证为您赢得与商业领袖的席位。
如果您选择将人力资本分析放在人力资源/卓越中心之外
确保团队中的人力资源/心理学知识
虽然拥有中央分析团队意味着您拥有出色的分析技能，但在做出人员决策以及与经理和领导者进行对话时，人力资源知识以及与人员联系和理解人员的能力同样重要。
做一个有意愿和好奇心的合作伙伴/致力于数据素养
将人力资本分析放在 CoE 中时，提高整个团队的数据素养同样重要。确保它得到妥善管理。这样，领导者就可以理解为什么要做出决策，而不是盲目地遵循呈现的数据。他们必须愿意与业务中的所有部门合作，对意想不到的模式和见解持开放态度，并跟进这些模式和见解以保持主动性而不是被动性。
根据所需的输入解释您的项目想法
输入是指项目中实现它所需的任何内容。这可能包括员工（外部或内部），融资，软件，办公空间等。确保向领导层解释拟议的项目所需的投入，以及这些投入将如何帮助实现预期的结果。
将项目理念转化为短期投资回报率和长期战略能力
在解释拟议的计划时，向领导团队明确短期和长期利益。解释这如何直接影响企业的成功。您越能展示投资回报率，就越有可能获得前进所需的资源和支持。
在决定人力资本分析在组织中的位置时，请考虑业务需求和可用资源。最终目标是使人力资本分析功能成为业务战略的一部分，继续成为日常运营的一部分，并最大限度地提高组织的成功率。
文章来源：AIHR
作者： Paul van der Laken
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观点
在混合工作世界中，您的技术定义了员工体验
过去五年里，高管和领导们已经抛出了 "每个公司都是一家科技公司 "的说法。在2022年，这句话更加切中要害，因为数字员工体验变得和实体员工体验一样重要。在人才竞争激烈的时候，这种大流行病给福利、文化和培训等工作方面带来更多压力。
去年，"大洗牌 "成为焦点，使员工体验成为今年许多企业的首要任务。1月，劳工部分享了2021年11月工人辞职的创纪录水平。他们现在正在合适的公司寻找合适的工作，不急于回去。与此形成对比的是超过1000万个职位空缺，很明显，企业需要更加重视文化和员工体验。
许多领导人现在面临的一个大问题是：我们如何在混合（或远程）环境中进行有意义的沟通、协作和联系？
这些新的需求正在推动新的技术类别的产生，以支持员工--不仅仅是视频通话。虽然技术不是唯一的解决方案，但在企业寻找新的方法来赢得人才竞争并创造一个幸福和文化繁荣的工作场所时，它将发挥重要作用。
这种技术转型将要求IT和企业领导人转变思维方式--考虑如何利用现有和新兴技术在远程和混合世界中重建文化。
技术定义员工体验
随着混合工作变得越来越普遍，员工变得越来越不集中，传统上对办公室内福利的重视正在迅速减少。这种动态正在重塑公司的运作方式。微软的2021年工作趋势指数发现，46%的劳动力正在迁移，因为他们现在可以远程工作。而员工对远程工作的感受如此强烈，Qualtrics的研究表明，如果要求他们全职回到办公室，35%的员工会更有可能寻找新的工作--这进一步给雇主带来了相应的压力。
随着这一趋势的持续，雇主提供的技术体验将或多或少地定义员工体验--技术和工作场所工具，就所有意图和目的而言，是新的工作场所。因此，它们正在成为吸引和保留新人才、培养工作场所文化、创造生产力等方面的核心。
然而，许多员工对他们目前的技术和远程工作体验感到失望。Qualtrics的研究发现，只有30%的员工说他们对公司技术的体验超过了他们的期望。微软发现，在家工作一年后，42%的员工说他们家里缺乏必要的办公用品，10人中有1人没有足够的网络连接来完成他们的工作。
员工如何沟通、协作和联系是员工体验的基本素质，当涉及到他们如何利用技术促进这些互动时，雇主必须正确对待。根据Qualtrics的数据，如果员工认为他们有支持他们工作的技术，那么他们的敬业度会提高230%，在工作中停留三年以上的可能性会提高85%。在工作场所实施正确的技术会带来一系列的下游利益，包括培养一种包容的文化，使组织能够适应，并保留顶尖人才。
那么，雇主应该从哪里开始改善数字工作场所体验的旅程？
理解体验差距
体验数据--测量和了解员工对一系列主题的感受--对于在这个新时代建立一个富有成效和吸引力的工作场所至关重要。通过将受隐私保护的运营数据，如每周开会的时间或发送的信息数量，与体验数据配对，雇主可以更好地了解员工体验的全部范围，以便就如何改善整体工作场所体验做出明智的决定。这种方法也适用于数字体验。
第一步是了解什么影响了员工的生产力和协作。
雇主应该从询问员工是否有合适的工具和技术来完成他们的工作开始，特别是在混合或远程工作环境中。永远不要假设。微软的工作趋势指数显示，超过46%的员工说他们的公司没有帮助他们解决远程工作的费用--这应该是帮助员工提高生产力的一个基本步骤。
IT领导应该与人力资源部门合作，定期进行员工情绪脉动，至少每季度一次。在这些脉搏中加入问题，询问人们对他们用来有效完成工作的工具和软件的看法，以及还有哪些技术可以帮助他们提高生产力，无论是在家还是在办公室。一旦分析了这些经验数据，就可能有机会修改现有的资源或流程，或投资于新的资源或流程，帮助不同的团队感到更多的联系和参与。
除了确保员工拥有正确的工具和技术外，企业了解员工是否有虚拟会议疲劳或倦怠的风险也很重要。在这种情况下，员工体验平台可以用来浮现和分析总的运营和体验数据，以帮助领导者鼓励健康的工作习惯，并促使员工采取行动，如在整个工作周中纳入更多的专注时间。
采取行动
微软最近的工作趋势指数报告强调了来自一线工人的见解，其中一个关键发现是，大多数人说文化和沟通需要从高层得到更好的优先考虑。所有的员工都有宝贵的见解和反馈可以分享，可以改善集体的工作场所体验，所以关键是领导要看全局，而不是在一个孤岛上做决定。
员工希望知道他们的反馈被重视和积极考虑，他们会注意到雇主 "只说不做 "的情况。因此，一旦雇主了解了改善数字体验的机会，关键是他们也要采取行动来弥补任何差距。此外，他们需要在优先事项和进展方面保持透明。沟通和透明一起创造了一个积极的反馈循环。
为了实现这一目标，可以考虑利用员工体验平台，与现有的工具无缝整合，以数字方式重新想象公司文化--创造联系，浮现知识和见解，捕捉反馈，并提供建议（和采取行动的提示）--所有这些都在员工的自然工作流程中。员工体验平台，虽然不是唯一的答案，但在整个组织的文化交流、增加学习机会和支持员工福祉方面发挥着重要作用。
重要的是要认识到，无论做出什么样的改变，都不可能是永久性的。正如大流行病已经多次告诉我们，变化是不稳定的，灵活性是关键。雇主应该继续倾听他们的员工的要求和需要--什么有效，什么无效--并作出相应的调整。
保持门打开
我们所使用的技术经常变化，因此，关键是雇主要与时俱进，给员工一个提供反馈的论坛，不断了解他们如何使用提供给他们的工具，以及在哪里进行改进。
通过向员工展示领导一直在跟进改善他们的数字工作场所体验的机会，雇主就能在人才争夺战中脱颖而出，成为一个优秀的工作场所，从而改善招聘和保留工作。
如果说这场大流行病提醒了我们什么，那就是未来确实是不确定的。但是，通过遵循数据，倾听我们的员工和客户的意见，并将灵活性纳入我们所做的一切，我们相信我们可以建立一个比以往任何时候都更好的工作世界。
作者：Brad Anderson & Seth Patton
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观点
为什么数据是HR最重要的资产？
正如商业数据对于建立、营销和销售新产品至关重要一样，员工数据对于发展和维护一支有影响力的员工队伍也至关重要。商业数据，以及像Salesforce这样的消化数据的平台，早已证明了它们的价值。然而，直到最近，员工数据才被认为具有同等价值，并有技术以一种有意义的综合方式使用它。
员工数据将公司联合起来
员工数据是一个关键，可以用来连接和捆绑公司使用的所有不同的点SaaS系统。
想想工资单、福利、时间和考勤系统所产生的数据。这些数据可以与传统上与人力资源无关的系统产生的数据结合起来，如客户服务、设备管理、安全等等。一旦一个公司整合了其人力资源和IT系统，它就可以开始在这些系统中实现工作流程的自动化，在合并的数据集上运行报告等等。
正如Rippling的首席执行官Parker Conrad所指出的，"对于数据库专家来说，我们认为员工数据是在所有商业软件中创建一个单一的、统一的模式所需的秘密成分。因为几乎所有的商业系统在他们自己的模式中都有一个雇员的维度表，你可以使用雇员数据作为连接条件，将所有这些系统绑定在一起。"
Rippling如何帮助团队利用数据
Rippling 基于第一个统一劳动力平台构建，以直观且有影响力的方式提供更多数据，涉及更多事物。它帮助人力资源团队使用定量指标，在员工组织范围内发挥最佳水平。此外，它还包含运营数十家公司或全球员工所需的所有应用程序 — 一切都在各个规模上统一起来。
数据是人力资源深刻转型的核心
麦肯锡公司在其报告《新的可能：人力资源如何帮助建立未来的组织》中指出，在一个后大流行时代，"基于旧规则的管理系统--解决统一性、官僚主义和控制的等级制度，将不再有效。取而代之的应该是一个更加灵活和反应迅速的模式，围绕着四个相互关联的趋势：更多的连接、前所未有的自动化、更低的交易成本和人口结构的变化。"
这一观点强调了二十年来人力资源的深刻变革。曾经主要负责入职/离职、员工内部管理和相关任务的战术单位，现在已经成为整个企业的一个深刻的战略组成部分。
德勤在其重要的全球人力资本趋势报告中说："人力资源部门正在承担一个新的角色，即这些新的人员流程的管理者和设计者......这意味着人力资源部门正在重新设计它所做的几乎所有事情--从招聘到绩效管理到入职到奖励制度。"
麦肯锡的报告同样指出，"人力资源部门应该通过建立分析能力来严格管理人才，以挖掘数据来雇用、发展和保留最好的员工。"而且，"为了让企业领导参与到对人才的定期审查中，他们（人力资源部门的领导）可以开发半自动化的数据仪表盘，跟踪关键角色的最重要指标。"
这种仪表盘传统上只提供给有资源的公司来建立自己的仪表盘。但是，有了Rippling，它们成为了标准。这只是一个可定制和统一的劳动力平台的一角。
你无法管理你没有测量的东西
三个令人惊讶的统计数据：
只有5%的大数据投资用于人力资源部门，即通常负责管理人力资源分析的部门。
只有9%的公司认为他们很好地了解了哪些人才维度推动了他们组织的表现。
只有11%的公司拥有与组织目标高度一致的奖励系统，23%的公司不知道他们的员工重视什么奖励。
我们可以从这些数字中推断出什么？企业明白人力资源数据是有价值的，但收集这些数据，并从中提取价值，仍然具有挑战性。被动获取数据和自动分析的能力将帮助人力资源团队积极地影响企业及其员工的发展轨迹。
使用数据和既定分析技术的量化方法可以帮助企业制定有效和公平的流程，消除偏见并帮助加强整个劳动力。
人力资本分析法的实践
谷歌的 "氧气项目 "是人力资源数据被用来重新定义全公司管理实践的最早和最好的例子之一。该项目于2008年启动，"根据两个量化指标来定义经理人的质量：经理人的绩效评级和来自谷歌年度员工调查的经理人反馈。这些数据很快显示，经理人确实很重要：拥有优秀经理人的团队更快乐、更有生产力。"
该项目是对人力资本分析能力的一个最好说明。从广义上讲，人力资本分析使用 "分析技术，从报告和指标到预测分析，再到实验研究 "来 "发现新的见解，解决人员问题并指导你的人力资源行动。"
传统上，人力资源部门主要通过 "基于情感、直觉和轶事 "的定性辩论来应对挑战。然而，使用数据和既定分析技术的定量方法可以帮助企业制定有效和公平的流程，消除偏见，帮助增强整个劳动力。
Rippling是数据驱动的人力资源
Rippling Unity使企业能够将接触员工的每个系统连接到一个真相来源。这意味着更多的数据，关于更多的事情，以一种可消化、有洞察力的方式提供。它帮助人力资源团队使用量化指标，在整个组织中发挥员工的最佳能力。
有了这样的整合，也就有了使几乎所有工作流程自动化的能力。无论是检测到薪酬差异时触发的人力资源警报，还是出现安全漏洞时通知员工的IT警报，以及任何类型的财务和工程工作流程，都有数以百计的工作流程和报告预设并随时可用。
对于人力资源团队来说，这种自动化意味着结束了阻碍业务中人的方面的行政工作。在其核心，Rippling的自动化是高度可配置的，这意味着该平台可以随着人力资源团队的需求而增长和弯曲。新的业务指令？预计招聘人数激增？需要发布全公司的政策变化？Rippling为你的未来提供了保障。
作者：Nathaniel Brewster
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观点
Qualtrics宣布了新的Employee Experience ID，通过个性化促进招聘和保留
体验管理（XM）类别的领导者和创建者Qualtrics宣布了 Employee Experience ID ，它为组织提供了员工在公司随时间推移的体验的统一视图，包括他们的偏好（即员工喜欢工作的方式和时间），敬业度，绩效和对工作的反馈。
了解员工对工作的看法和感受对于面临高流动率，人员短缺，倦怠和员工优先事项不断变化的组织越来越重要。然而，公司领导者通常只捕捉和分析特定时刻的反馈，而从未将这些个人时刻（如入职）如何影响另一个时刻联系起来。
员工体验 ID 将随时间收集的经验数据整合到一个配置文件中，使组织能够全面了解员工在公司的体验，并使他们能够识别类似员工群体的趋势以及他们可以采取的提高敬业度和生产力的行动。例如，组织可以确定女性中层管理人员是最有可能辞职的员工群体之一，然后要求就领导者可以实施哪些变革来为这些群体创造更好的体验提供反馈。
员工旅程分析是一项由员工体验 ID 提供支持的新功能，揭示了员工旅程中的各个时刻（包括招聘、入职、经理互动、技术体验等）如何相互影响，以及它们最终如何影响员工的敬业度和保留率。这一点现在尤其重要，因为Qualtrics的研究表明，28%的员工计划在明年辞职。员工旅程分析可以揭示不同体验的员工群体的趋势和风险，帮助雇主实现剧本现代化，让员工对自己的角色感到满意。
改善员工的工作体验将使他们保持敬业度，并降低辞职的可能性
利用Qualtrics，一家大型跨国零售商发现，当经理在上班的第一天之前联系团队中的新员工时，这些员工更有可能在第30天说他们的工作达到或超出了他们的预期，并且与那些在第一天之前没有收到经理消息的员工相比，不太可能经历工作压力。他们还发现，与电子邮件相比，通过短信联系经理对敬业度的影响更大。通过使用敬业度指标分析入职反馈，该公司指示经理采取一项小而重要的行动，以有效地欢迎新员工，并显着影响其团队的未来绩效。
Verizon使用Qualtrics EmployeeXM来管理其员工体验计划。
“我们认识到使用数据来设计员工会喜欢的工作场所体验的力量，我们很自豪能与Qualtrics合作，作为我们招聘和留住顶尖人才的努力的一部分，”Verizon高级人力资源经理Robert J. Pedlar说，“能够确定员工旅程中可能影响敬业度和保留率的特定时刻，并在未来员工发生任何拐点之前解决这些转折点，这已经改变了游戏规则。
了解每个员工体验是如何联系在一起的
在整个员工旅程中，Qualtrics研究表明，员工的敬业度与他们的技术体验之间存在明显的关系。与那些没有这样做的员工相比，那些说他们的技术能够提高生产力的员工敬业度提高了158%，并且超过三年的预期停留意愿高出61%。
员工越觉得他们的整体体验达到或超过他们的期望，他们打算待的时间就越长。例如，信任经理是影响员工保留率的重要因素。对于打算在公司工作三年以上的员工，81%的人表示他们信任他们的经理。相比之下，对于那些打算只待不到一年的人来说，只有49%的人表示他们信任他们的经理。
“对于希望招聘和留住顶尖人才的组织来说，压力很大。每一种关系都基于一系列经验，了解员工在任期内的旅程如何受到影响的领导者将具有竞争优势，“Qualtrics执行副总裁兼DeparentXM首席产品官Jay Choi说，“员工旅程分析，作为我们对员工体验ID愿景的一部分，可以帮助组织了解员工旅程中最重要的时刻，如入职，以及这对敬业度和保持意图的直接影响，以便组织可以采取精确行动来改善整个员工体验。”
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观点
【GRAD】谷歌正在全面更新其绩效评估方式，减少员工的绩效评估负担
谷歌希望通过每年只进行一次而不是两次绩效评估，减少文书工作，改变对员工的评估方式，从而减少员工的绩效评估负担。
根据The Information的一份报告，47%的谷歌员工认为他们的时间在以前的绩效审查系统中没有得到很好的利用。
通常很难指出内部变化会如何影响终端用户，但作为一家公司，谷歌以拔掉产品的插头或让它们在没有得到适当关注的情况下枯萎而闻名。不过，在某些时候，真正的人类必须在这些项目上工作--如果员工能够专注于他们的实际工作，而不是每隔几个月就要担心证明他们值得加薪，我们总是有可能看到谷歌产品得到更多他们应得的支持。
谷歌本月将改用其新系统。它称之为GRAD，即Googler Reviews and Development。员工仍将在一年中与他们的经理联系，以获得反馈和规划职业发展，但他们每年只会收到一次绩效评级。谷歌表示，其新的评分标准将 "反映出一个事实，即大多数Googler每天都会产生重大影响"。
据The Information报道，整个系统是基于员工所产生的影响，排名从 "影响不够 "到 "杰出 "或 "变革性 "影响。重大影响正好处于中间位置。
这不一定是许多其他排名系统的工作方式。例如，微软曾经使用一个 "堆叠 "的排名系统，管理层必须指定特定数量的员工为表现过度和表现不足。当时，前员工说，这使他们的工作感觉像一场竞争；他们不得不关注什么能使产品最好，而不是关注什么能使他们与同事相比看起来最好。微软在2013年对其绩效评估系统进行了全面改革，取消了评级，以便将重点放在影响和增长上。
也有更严厉的制度。2021年，据报道，亚马逊旨在通过一个不透明的绩效改进计划系统，每年淘汰大约6%的员工。据报道，员工没有被告知，如果他们想留在公司，就必须做出改进。
谷歌方面表示，虽然它正在减少绩效评估的次数，但它仍将每年进行两次晋升。最近，在该公司的一些员工中，薪酬一直是一个有争议的话题。在去年年底的一次全体员工会议上，谷歌的薪酬副总裁说，公司不会全面加薪以跟上通货膨胀的步伐。从那时起，成本上升的情况只会越来越严重。
以下是Google发布的官方全文：
Googler Reviews and Development（GRAD）
谷歌一直专注于成为一个让员工能够建立和发展自己事业的地方--从你作为员工开始工作的那天起。
从2022年5月开始，我们将采取一种名为 "Googler Reviews and Development"（GRAD）的新方法，该方法将在一年中关注员工的发展、学习和进步。如果你最终加入了谷歌，GRAD是你和你的经理在你的职业和进步方面的工作方式。
长期以来，我们一直有一个绩效管理和晋升过程，其中包括更正式的审查和评级，每年两次。我们在谷歌的人事团队与整个公司的领导和合作伙伴在全球范围内合作，看看我们如何能够发展这些流程，以帮助我们的员工完成他们职业生涯中的最佳工作。我们审视了一切，从员工反馈开始，以及研究、行业最佳实践和我们所学到的关于如何设计公平性和一致性的流程。
以下是我们更新系统后的几个示例：
期望、反馈和检查：为了在最重要的工作上保持一致，员工和经理将在期望上保持一致，并在全年进行反馈和检查。其中一次检查将集中在谷歌的学习和职业发展方面。
晋升：晋升将每年发生两次，我们将继续投资于新的方式，让谷歌员工通过内部流动来发展他们的职业生涯。
审查和评级：绩效评级将每年进行一次，我们新的评级标准将反映出大多数Googler每天都会产生重大影响这一事实。
这种Googler Reviews and Development的方法将帮助员工在发展他们的职业时保持对最重要的事情的关注，因为我们将继续为世界各地的人们提供有用的产品和服务。
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观点
【未来工作】远程办公 VS 办公室办公？在办公室工作有十大职业优势
我估计，与远程工作人员相比，在办公室工作的员工可以获得多达50%的职业发展选择。因此，如果您雄心勃勃，是创新者，或者希望成为当前组织的领导者。现在是时候意识到这一点了，直到你做出全职“进入办公室”的承诺。你不太可能实现任何雄心勃勃的目标。因此，即使你的孤立可能会让你感到舒适，你也会在不知不觉中在经济上付出家庭代价。
经理对你的熟悉、信任和信心会增加职业机会
这里的基本原则是基于被称为“接近偏差”的管理现象。这就是管理者对那些把所有工作时间都花在身体上与他们接触并与之互动的员工有有利的偏见的地方。这种偏好主要是由于经理希望避免与向员工提供他们不完全了解和信任的机会相关的风险。而且，在邻近工作人员（PW）中建立了更高水平的熟悉，信任和信心，而不是在远程工作人员（RW）中建立起来。
主要是因为“办公室雇员”与其经理之间正式和非正式建立信任互动的数量和质量存在巨大差异。这种对近距离员工的一边倒的偏袒，尽管大多数经理甚至没有意识到它的存在，但还是发生了。
在作出决定之前，了解在办公室工作的十大优势
首先要意识到，当每个人都在远程工作时，远程工作者没有明显的缺点。然而，现在许多员工已经回到办公室，可用的机会转向了附近的员工。
例如，由于他们的互动增加，邻近工作人员将获得更多参加重要会议的邀请，更多提出想法的机会以及更多关键项目任务。总而言之，这些类型的优势为邻近员工带来了更快的晋升和加薪。您将在下面找到列出的前10大优势，其中最具影响力的优势首先出现。
近距离工作人员的正式互动量要大得多 - 当你在同一个工作空间里共用几个小时时，正式互动的数量将急剧增加。例如，当召开一次激动人心的会议时，请注意，您附近的员工最有可能受到邀请。在这些会议中，如果经理熟悉你，你更有可能被召唤。如果经理认为你更投入，那么当关键人物不在时，你更有可能被要求“填补”。更加引人注目也意味着您将被要求参加热门项目和重要的问题解决会议。如果你在上一次团队危机中在身边并提供帮助，那么每当出现新的危机时，你很可能会被要求再次提供帮助。与经理关系密切也意味着他们会更频繁地要求你担任预测试人员。就像你的经理问：“我能由你来运行这个吗？顺便说一句，与那些每周只来办公室几天的邻近工作人员（PW）相比，全职近距离工作人员在互动次数方面也略有优势。
您可以期待更多高质量的员工发展机会 - 惠普曾经发现，对员工来说，最好的发展机会是“在正常工作时间之后很长一段时间内非正式地在员工隔间外分享墨西哥卷饼。好吧，像这样的临时机会只能发生在附近的员工身上。一旦你的经理对你完全有信心。与远程工作者相比，邻近工作人员可能会获得更多，更高质量的互动开发机会。这些高质量的发展机会可能包括指导，辅导，跨职能团队任务和影子机会。所有这些对于远程工作者来说都不是很可行。
最令人难忘的通信是面对面的 - 不幸的是，大多数电子通信都不太令人难忘。然而，面对面的交流往往更令人难忘，因为对方可以很容易地看到你的脸和你微妙的肢体语言。与电子通信不同，面对面对话的响应和对位点会立即出现，而不会延迟。请记住，如果您的员工与客户会面，客户可能更喜欢面对面的互动。
邻近工作人员（PW）与同事有更多高质量的互动 - 每个人都希望与团队成员建立密切的关系。当您的大多数团队在办公室工作时，他们可以以一种增强互动和协作的方式就座。但是，当您比较两个工作地点时。您团队的近距离工作人员可能会遇到与每个PW队友面对面互动的数量和质量的增加。这些互动将使你的队友能够更好地了解和欣赏你。当你需要帮助时，这些更亲密的关系可能会导致你从更多的队友那里得到更多、更快的支持。只有电子连接的远程工作者会发现建立队友关系要困难得多。结果，当队友的帮助来到远程工作人员时，它可能会慢得多。因此，远程工作者的表现将受到影响。
接近使寻求帮助变得更加容易 -更高水平的信心，信任和熟悉感也会导致管理人员更频繁地向邻近员工询问“小忙”。这将使邻近工作人员（PW）取悦经理。这也可能导致经理给予回报，职业发展的青睐。
邻近工作人员共享相同的时区 - 许多远程工作人员，尤其是国际工作人员，与总部办公室的时区不同。不幸的是，这意味着当经理或高管在意外问题或解决方案上需要立即帮助时。他们唯一可以自动知道可以依靠的员工是他们清晰可见的近距离工作人员。这是与经理“始终同时可用”。这使得邻近工作人员更有可能成为经理的“首选人选”。当然，他们往往是第一个被赋予关键任务或晋升的人。
可见可能会使经理认为邻近工作人员（PW）有更强的承诺 - 尽管看起来很奇怪。调查显示，许多经理认为员工对公司有坚定的承诺。仅仅因为他们每周有五天在办公桌前。与此形成鲜明对比的是，远程工作者很难令人信服地展示他们对公司团队的承诺。不幸的是，那些被评定为承诺水平低或不确定的员工最有可能被解雇，而不是被提拔。
工作中非正式互动的数量急剧增加 - 尽管这是在最后列出的，但假设非正式互动及其建立的友谊具有边际影响是错误的。因为事实上，非正式的互动可能比正式的互动更重要。显然，在同一空间进行物理工作会自动增加非正式互动的数量。这些非正式的偶然互动通常包括“让我们喝杯咖啡”，共享午餐，在电梯上开会，办公室庆祝活动，以及每天打招呼和告别这样简单的事情。与经理建立非正式关系还将使邻近工作人员更容易提出问题，提出想法，自愿参加任务或讨论职业问题。在非正式场合，经理“放松他们的头发”。
员工在工作之外有更多的建立关系的机会 - 工作时间以外的非正式场外互动。在某些情况下，可能比现场互动更令人难忘和有影响力。例如，女性历来反对没有机会与经理和顾客打高尔夫球。因为他们错过了这些非正式的失业高尔夫郊游对女性建立关系和职业发展的巨大影响。邻近工作人员有优势。因为与经理在同一工厂工作通常会为他们带来更多的工作外关系建立活动。包括参加体育运动，参加体育赛事，社区志愿服务，甚至与彼此的家人互动。
邻近工作人员（PW）将有更多的实施创新 - 众所周知，员工之间的偶然随机会议直接增强了同事的协作，并最终实现了创新。而且，对于像谷歌这样的创新驱动型公司来说，这一点至关重要。当他们的首席财务官被问及“有多少人在谷歌远程办公？答案是“尽可能少”。然而，邻近工作不仅会增加创新想法的数量。面对面协作数量的增加也建立了内部支持。这使得这些想法更有可能得到实际实施。当接近员工和经理时，他们已经建立了牢固的工作关系。对于员工来说，在员工投入太多时间或资源之前，非正式地“由他们的经理来运行他们的创新想法”要容易得多。
如果你是一个有想法的人，要意识到你远离总部的距离可能会产生巨大的影响。例如，几年前在安捷伦科技公司。一个团队分析了我们每个主要实施的新人力资源理念的起源点。他们发现，如果一个想法不是起源于总部。它根本没有真正的机会得到实施。这种残酷的认识无疑使我们的远程和国际员工望而却步。
此外，请注意远程工作者面临的职业限制问题
除了前面介绍的近距离工作者的优势之外。只有远程工作者才能面临一些独特的工作和职业劣势。这些固有的缺点包括。
训练有素的经理会损害远程工作人员（RW）绩效 - 几乎所有经理在如何管理远程工作者方面都没有得到充分的培训。不幸的是，他们的经理缺乏远程工作培训将对远程工作者的产出量和质量产生负面影响。
由于远程工作者的信任度降低，管理人员可能会对他们进行微观管理，因为很难对远程工作人员有太多了解。许多管理者只是在开始建立关系时，对他们的信任程度要低得多。这种较低的信任度导致一些未经培训的经理对远程员工进行微观管理。这种微观管理既会让大多数远程工作者感到沮丧，也会降低他们的表现。
不创新会限制你的职业生涯——事实上，创新对任何员工的产出都有最大的经济影响。不幸的是，远程工作者在开发创新时往往面临最大的困难。因为他们在创新的基础领域的机会较少。这些领域包括偶然的会议，合作的机会，以及建立关系以支持他们的想法。如果不产生成功的创新，远程工作者的奖金和职业发展都将受到限制。
不精通技术会损害您的可见性，通信和生产力 - 即使完成您的工作可能不需要太多技术。很明显，所有远程工作和远程通信都需要高水平的技术能力。当远程工作者（尤其是多样化的工作者）在学校和家庭中对技术的经验较少的情况下，这可能特别困难。或者，当那些目前居住在Wi-Fi有限的贫困地区的人们无法维持连接时。最后，与公司办公室不同，大多数家庭办公室都有限制，这将进一步限制远程工作人员生产力。
更少的优质发展机会将限制进入领导层 - 远程工作人员可能获得的唯一培训和发展机会将是100%在线的。在线开发软技能或了解有关公司文化的详细信息，如果仅限于在线资源，则几乎总是非常成问题。因此，如果远程工作者不容易在线学习，他们的成长将受到影响。如果远程工作者努力成为领导者。这可能是不可能的，因为几乎所有正式的公司领导力发展计划都是面对面的。如果不被纳入公司的正式领导力计划，远程工作人员就不太可能被提升到领导职位。
远程工作实际上可能导致更少的工作生活/平衡 - 大多数人没有意识到许多远程工作人员最终实际上投入了更多的整体工作时间和更多的深夜时间（正如MS Teams用户平均每周发送45%的聊天和42%的人在下班后发送的聊天记录所证明的那样， 每周的聊天量仍在上升）。由于这种更高的音量和延长的时间，他们必须进行消息传递。远程员工的工作/生活平衡实际上可能会减少。
在家工作可能会增加你的压力 - 如果你认为远程工作可以让你避免忙碌的环境和工作场所的压力。再想一想，因为远程工作实际上往往会增加员工的压力。例如，普华永道发现，46%的受访者表示，远程工作的精神疾病是他们最关心的问题。
远程工作者经常感到孤立和不被包容 - 多样化和非多样化的员工希望感受到一种包容感和归属感。但是，就像通过视频链接远程参加聚会的人不太可能体验聚会的能量或与许多参加聚会的人交谈一样。远程工作者不断抱怨他们的孤立感（因为大多数人真的是孤立的）。近一半的受访员工表示，他们感到孤立。部分原因是他们的消息很少被及时返回。由此产生的缺乏响应能力可能会使远程工作者永远觉得自己是“一个异类”，甚至是一个被抛弃的人。仅凭这种看法就可能会降低他们的协作和工作绩效。
公司可能会改变允许远程工作的想法 - 大多数高级管理人员年龄较大，因此他们通常对传统的“每个人都来上班”模式有明显的偏好。这也是一个事实，许多经理实际上认为，只有当经理“徘徊在员工之上”时，工作才能完成（当然，对于专业工作来说，情况并非如此）。由于这些历史偏好，高管的接近偏见可能会随着时间的推移而变得更强。这意味着您的公司可能会效仿 IBM 和百思买，要求所有以前远程工作人员立即进入办公室。这可能会迫使一些远程工作者在另一家公司寻找新工作。
最后的思考
至少在最初阶段，你最初的想法是在没有通勤的情况下在家工作，办公室的压力可能听起来像是一个梦。但是，如果您比普通员工更有野心，或者您努力成为领导者/经理。现在是时候意识到你必须把注意力从远程工作上转移开。因为除非您的组织擅长管理远程工作人员，否则请了解您设定的职业目标现在不太可能在这家公司实现。
作者：Dr John Sullivan
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观点
【未来工作】Airbnb宣布允许员工在全球任何地方生活和工作，薪水不变！开启未来工作的新篇章
如果说员工体验从哪里开始的，我们可以说Airbnb，为人们创造体验的公司也尤其注重自己的员工体验。还记得携程的3+2混合办公吗，也是开了国内的先河！最早是Twitter宣布允许员工永久在家办公，不过现在老板换了就不一定了。不要脸的FB也宣布过可以在任何地方工作的，但是薪水要调整。
现在我们一起来看看Airbnb刚刚宣布允许员工在任何地方生活和工作，薪水不变！
员工体验研究院即将启动2022年的员工体验指数测评活动以及2022年员工体验大奖的评选。敬请期待！
自从COVID-19大流行开始，一个新的旅行世界出现了。数百万人现在对他们的生活和工作地点更加灵活。为了应对这种新发现的灵活性趋势，Airbnb宣布允许员工在任何地方生活和工作的方法，以及我们将如何与目的地合作，帮助他们吸引远程工作者。
Airbnb联合创始人兼首席执行官Brian Chesky向全球员工发送了以下电子邮件：
致团队
两年前，世界发生了翻天覆地的变化。我们的办公室关闭了，我们发现自己在卧室、地下室和家庭办公室工作。尽管发生了这一切，我们还是度过了我们历史上最富有成效的两年。虽然这两年对Airbnb来说是不可思议的两年，但我知道这对你们中的许多人来说是艰难的。
今天，我们要翻过这一页，开启新的篇章。我很高兴能与大家分享我们对未来合作的地点和方式的设计。
我们通过问一个简单的问题开始这个过程--世界将向何处去？
答案是显而易见的--这个世界对于人们的工作地点正变得越来越灵活。我们在自己的业务中看到了这一点。如果不是数以百万计的人在Airbnbs工作，我们就不会这么快从大流行中恢复过来。在2021年下半年，我们20%的预订夜数是停留时间超过一个月的，一半是停留时间超过一周的。
二十年前，硅谷的初创企业普及了开放式平面图和现场福利的理念，很快被世界各地的公司所采用。同样，今天的初创企业已经接受了远程工作和灵活性，我认为这将成为10年后我们所有人工作的主要方式。这就是世界的发展方向。
我们接着问，我们要解决的是什么问题？
我们想雇用和留住世界上最好的人（如你）。如果我们把我们的人才库限制在我们办公室周围的通勤半径内，我们将处于明显的不利地位。最好的人生活在各个地方，而不是集中在一个地区。通过从多元化的社区招聘，我们将成为一家更加多元化的公司。
现在，我理解在办公室看不到人的焦虑--当你看不到他们时，你怎么知道你的员工是否在做他们的工作？对我来说，这很简单：我信任你，只有当你信任你的团队中的人时，灵活性才能发挥作用。你已经展示了你能在远程完成多少工作。在过去的两年里，我们经历了大流行病，从头开始重建公司，上市，升级了我们的整个服务，并报告了创纪录的收益，所有这些都是在远程工作中完成的。很明显，灵活性对Airbnb很有效。
但这也带来了一个矛盾。
Airbnb的业务是人与人之间的联系，而我们相信最有意义的联系发生在人与人之间。Zoom是维护关系的好办法，但它不是加深关系的最好办法。此外，一些创造性的工作和合作最好是在同一个房间里完成。我希望在Airbnb工作的时候，能感觉到你是在地球上最有创造力的地方之一工作，而这只有在一些当面合作的时候才能实现。
正确的解决方案应该结合数字世界的精华和物理世界的精华。它应该具有Zoom的效率，同时提供有意义的人际关系，而这种关系只有在人们走到一起时才会发生。我们有一个解决方案，我们认为它结合了两个世界的优点。
在任何地方生活和工作
我们为你设计了一种在任何地方生活和工作的方式--同时以一种高度协调的方式进行合作，并体验到使Airbnb与众不同的人际关系。
我们的设计有五个主要特点：
1. 你可以在家里或办公室工作
我们每个人都以自己的方式工作得最好，我们让你灵活地根据你最有成效的地方做出正确的选择。你们中的绝大多数人将拥有这种灵活性。少数角色将被要求在办公室或特定地点履行其核心工作职责，拥有这些角色的人已经被告知。
2. 你可以搬到你工作的国家的任何地方，你的薪酬不会改变
这意味着你可以从旧金山搬到纳什维尔，或者从巴黎搬到里昂。你可以灵活地做最适合你生活的事情--不管是留在原地，还是搬到离家人更近的地方，或是住在你一直梦想的地方。
如果你搬家，你的薪酬不会改变。从6月开始，我们将按国家对工资和股权实行单一的薪酬等级。如果你的薪酬是用较低的基于地点的薪酬层级设定的，那么你将在6月得到增加。在你搬家之前，请确保与你的经理讨论关于业绩和时区的期望，以及你能否参加团队聚会。永久性的国际搬迁要复杂得多，所以我们今年将无法支持这些搬迁。
3. 你可以灵活地在世界各地旅行和工作
从9月开始，你可以在170多个国家生活和工作，每年在每个地方最多停留90天。每个人仍然需要一个永久的地址，用于纳税和发工资，但我们很高兴能给你这种程度的灵活性。大多数公司不这样做，因为税收、工资和时区可用性方面的复杂性如山，但我希望我们能够开源一个解决方案，以便其他公司也能提供这种灵活性。
虽然你将负责获得适当的工作授权，但我们正积极与当地政府合作，使更多人更容易在世界各地旅行和工作。今天，有20多个国家提供远程工作签证，更多的国家正在进行中。虽然在不同地点工作不是每个人都能做到的，但我希望每个人在时机成熟时都能从这种灵活性中受益。
4. 我们将定期举行团队聚会、场外活动和社交活动中见面
在一起联系和合作一直是我们文化的一个重要组成部分，我们将加倍努力做到这一点。我们将优先考虑全年有意义的个人聚会，而不是在办公室里花固定的天数。鉴于我们仍处于大流行中，2022年的场外活动将是有限的，但地面控制团队正在计划一些特别的社交活动，所以你仍然有机会一起度过。
明年，我们会有更多的机会聚在一起。你们中的大多数人应该期望每个季度都能聚集在一起，每次大约一个星期。一些角色，特别是高级角色，将被期望更频繁地聚会。我们将尽最大努力确定大多数大型团队聚会的时间，并给你足够的通知，以便你能在个人和家庭计划中安排好时间。在未来的几个月里，我们将提供更多关于这些的细节。是什么让我们的文化与众不同，是你们所有人，我迫不及待地想让我们再次聚在一起。
5. 我们将继续以高度协调的方式工作
为了拉开这种程度的灵活性，我们需要充足的结构和协调。没有它，事情就会变得自由散漫。我们运作方式的骨干将继续是我们的单一公司日历和我们的多年路线图。它以每年的两个主要产品发布为中心--5月发布和11月发布。即使不是每个人都直接参与这些产品发布，我们也会围绕它们来组织我们的整个日程表，以保持全公司的一致性。我们的合作会议、场外活动、社交活动和休息时间都将提前计划，并围绕这个日历来设计。
我们还将继续保持协调，主要在美国的太平洋标准时间运作。对于那些在美国以外工作的人，你将保持你目前的时间表。
简而言之，这是我们为在任何地方生活和工作而设计的：
你可以在家里或办公室工作
你可以搬到你工作的国家的任何地方，你的薪酬不会改变
你可以灵活地在世界各地旅行和工作
我们会定期见面聚会
我们将继续以高度协调的方式工作
新的篇章
我一直相信，你可以设计你想要的文化，或者它将为你设计。我对这个新的设计感到兴奋，并让你有在任何地方生活和工作的灵活性。我认为这将释放出一些惊人的创造力和创新，并使在这里工作变得非常有趣。
过去两年是我们历史上最具决定性的一些年头。我为你们每一个人和你们所取得的一切感到骄傲。今天标志着我们开始了新的篇章。它将和上一章一样具有决定性意义，但会更加光明。
Brian
关于Airbnb
Airbnb诞生于2007年，当时两位房东在旧金山的家中接待了三位客人，此后发展到400万房东，他们在220多个国家和地区接待了超过10亿人次的客人。每天，东道主提供独特的住宿和独一无二的活动，使客人有可能以一种更真实、更有联系的方式体验世界。在全球范围内提供托管旅行和在任何地方居住的能力，Airbnb已经成为一个名词和动词，我们平台的大部分流量仍然是有机的。我们将继续投资于扩大旅游市场的创新，并在将旅游变成一种生活方式方面处于领先地位。
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观点
人力资源服务交付有助于改善员工体验
无论失业率如何，企业继续关注雇用和保留最好的人才。这意味着创造一种员工体验，让个人在需要的时候获得他们需要的信息。事实上，Josh Bersin也曾谈到了使用技术作为向员工提供良好体验的一种方式。
我在阅读Neocase的《人力资源服务交付终极指南》时，想起了Bersin的文章。当你有时间的时候，我建议你去看看这个指南。它加强了技术可以用来帮助组织提供良好的员工体验这一联系。
但我们也需要认识到，企业正在努力寻找方法，以有效和高效的方式提供良好的员工体验。而有效和高效并不是简单的商业流行语。有效意味着组织正在实现（或超越！）目标，而高效意味着以最具成本效益的方式。
这就是为什么我今天想花一些时间来谈一谈人力资源服务交付（HRSD）。人力资源服务交付帮助组织更有效和高效地运作。
HRSD使用一套工具和流程来支持员工并提供更好的体验。人力资源服务交付中包括的一些工具包括：
业务流程自动化（BPA）正是它听起来的样子。组织可以使用技术来实现人工流程的自动化。一个很好的例子是将BPA用于新员工的文书工作。然后，组织可以使用另一个工具--数字文件管理--来存储这些表格!
员工自助服务允许员工完成许多与他们就业有关的功能，如审查和更新他们的个人信息。
案例管理允许员工提出问题并获得答案。在我们的个人生活中，我们希望问题能够得到解决，并希望能够迅速完成。比如员工要求提供就业证明，以便他们能够签署一份公寓租约。案例管理工具提供了优先权，因此对时间敏感的查询会首先得到答案。
知识库就像员工的常见问题解答。它是一个在线环境，员工可以在这里得到常见问题的答案，如 "我如何申请休假？"或 "什么时候开放福利登记？" 就像案例管理工具一样，员工希望能迅速得到答案，并希望能在他们的指尖上得到答案，比如在他们的手机或其他移动设备上。
人力资源服务交付的重点是以有效的方式提供出色的员工体验，从而帮助组织变得更加高效。
人力资源服务交付：4大好处
现在我们已经谈到了什么是人力资源服务交付，让我们讨论一下实施这种模式的好处。
首先，员工得到的体验与他们在个人生活中的体验一样。我故意把员工列在第一位。虽然人力资源部门和组织从人力资源服务交付中受益，但这样做的原因是员工和改善他们的体验。今天的技术已经为我们提供了这方面的培训。有一个新的地址？在线更新吧。这很快速，我可以在我的时间内完成，并知道它将被正确输入。有问题吗？我可以在FAQ上查找答案。如果我找不到答案，我可以通过联系表格联系人力资源部，我知道他们会给我答复。
第二个好处是人力资源部门。人力资源部门可以利用HRSD通过知识库环境为经常问到的问题提供答案。这种流程上的变化使他们能够专注于那些独特和/或需要额外关注的员工问题。案例管理系统还允许人力资源部门对这些个人请求进行优先排序，更好地利用他们的时间。此外，人力资源部门可以通过一个仪表盘查看他们收到的请求类型。这可以为新的常见问题或指南提供额外的见解，使员工体验更好。
第三个好处是经理。当员工需要访问人力资源部门时，经理往往成为其中的一部分。员工最初可能会问他们的经理问题，而经理不知道答案。或者他们不愿意承认他们不知道答案。员工可能会分心，因为他们需要找时间去拜访人力资源部门，而不得不向经理请求允许。或者经理不能够抽出时间让员工访问人力资源部。无论如何，让员工有能力找到自己的答案并直接与人力资源部门合作是经理们所希望的。它使经理们能够专注于工作，保持部门的运行。
最后一个好处属于公司。记住目标：以有效和高效的方式提供良好的员工体验。当员工得到答案时，每个人都是赢家。员工很高兴，因为他们专注于工作（而不是文书工作）。经理们很高兴，因为他们完成了工作。而且，人力资源部门也很高兴，因为他们的时间被花在了正确的事情上。
人力资源服务交付=更好的员工体验 HR Service Delivery = Better Employee Experiences
企业正在寻找方法来提供良好的员工体验，同时提高生产力和财务责任感，这并不奇怪。好消息是，技术可以帮助实现这一目标。事实上，当涉及到我们作为消费者的活动时，技术工具在有效性和效率方面都有良好的记录。人力资源服务交付能够为员工体验带来同样的好处，这才是有意义的。
文章来源：HR Bartender
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观点
员工敬业度实际上意味着什么？来听Workday关于员工敬业度的详细解读
当我们在工作场所之外谈论敬业度时，我们通常指的是一种热情和善意的承诺。我们对自己的激情、爱好，以及，重要的是，对我们的朋友、家人和伙伴的投入度。在最富有成效的情况下，这种敬业度是两方面的。员工敬业度也不例外。
员工积极地希望在他们的工作场所和更广泛的组织中感受到参与感。要想让你的员工尽心尽力，他们需要相信你的公司的目标是正确的—无论是从经济角度还是从社会角度，而且他们的个人职能对于帮助实现这些目标至关重要。他们需要相信他们最好的工作是被认可和重视的。
在不断变化的工作世界中，让你的员工敬业已经获得了新的意义。在2021年8月，我们的报告 《伟大的再生：转变员工辞职的趋势》发现：27%的员工的敬业度得分表明他们面临自然减员的风险。随着面对面的互动不断减弱，大辞职的影响仍然在一大批不同的行业中被感受到，重新关注员工敬业度可以解决日益分散的工作场所所带来的问题。
在Workday，我们相信优先考虑员工敬业度是实现更高效未来的一个机会。在这篇关于员工敬业度的介绍中，我们揭示了员工敬业度与其他概念的区别（包括员工体验和员工满意度），概述了关键的商业利益，并解释了企业如何制定自己的路线图来跟踪和衡量员工情绪。
什么是2022年的员工敬业度？
在努力提高员工敬业度之前，你的组织必须对这个问题有一个明确的答案：什么是员工敬业度？
简而言之，员工敬业度是指员工感觉自己与工作、同事和更广泛的业务之间的联系程度。敬业度并不单指员工工作生活的某一方面，它是员工工作生活的全貌：从招聘实践；到他们执行工作的软件；甚至是厨房里的零食情况。
一个有敬业精神的员工会把自己的全部精力带到工作中去，他们的表现往往远超出他们的职责要求，并表现出高度的承诺。这意味着他们会发现可以有效利用自己的技能来发展的领域，对自己的工作空间感到自豪，并向企业以外的人宣扬企业的理念。当他们做出自由裁量的努力时（即超出其工作量的行动），他们这样做不是出于义务，而是出于对公司做出更多贡献的真正愿望。
相比之下，一个缺乏敬业度的员工很少会超过对他们的最低要求，而且经常低于这个要求。除了他们自己的工作量，他们不会寻求更多的方法来为更广泛的业务和文化做出贡献。因为他们看不到自己在组织中的未来，他们乐于维持现状。我们的 《2021年员工期望报告》显示：留在企业的员工的敬业度得分比离职员工的平均得分高13%。
在大多数情况下，对员工敬业度的讨论采取广角视角，评估整个公司的平均员工情绪。对员工敬业度更细致的讨论必然包括横断面的考虑，分析不同的因素（如资历级别、部门和团队领导）如何影响员工敬业度。由此，你就可以开始了解员工敬业度的驱动因素，并确定哪里需要改进。
员工敬业度和员工体验之间的区别是什么？
在讨论公司员工敬业度时，我们通常在整体员工体验的框架内进行。员工体验通常被定义为每个员工从入职到离职的旅程，而员工敬业度则反映了这一段旅程的质量。然而，虽然积极的员工体验是提高员工敬业度平均水平的基础，但敬业度需要其自身的考虑和解决方案。
由于员工敬业度和员工体验有一定程度的重叠，你有时会看到它们在讨论公司文化时被错误地交替使用，但这两者在概念上是不同的。命名的相似性往往会导致进一步的混淆，因此员工体验的缩写是EX，员工敬业度的缩写是EE。
员工敬业度和员工体验也许最好在一个更广泛的范围内理解—员工价值主张。这个主张是雇主对员工的承诺，它涵盖了为员工提供的独特的利益总和，以换取他们的承诺参与，超越了他们的工作场所体验，涵盖了外部品牌感知和企业的道德行为。
这个理论框架不仅涵盖了员工的感受、言论和行为（以及原因），而且进一步将这两个利益相关者之间的关系框定在伙伴关系上，即一种不能简化为工作条件和敬业度结果的双向承诺。通过从更复杂的角度考虑雇主和员工之间的关系，员工敬业度和员工体验都会长期受益。
员工敬业度和员工满意度之间的区别是什么？
当我们试图定义员工敬业度和员工满意度时，类似的术语所引起的混乱仍在继续。虽然员工敬业度和员工满意度经常被视为不同的重点领域，但这两者实际上在概念上有很大的重叠，事实上，员工满意度最好被理解为敬业度的情感组成部分。
简单地说，员工满意度是指员工对其整体工作生活的满意程度。由于员工敬业度代表了员工与雇主之间的情感承诺（尽管它通常是通过可观察的行为来衡量的），一个满意的员工在很大程度上也会是一个敬业的员工。
虽然在某些情况下，员工的满意度可能比敬业度更高--比如一个拥有强大的工作场所社交关系的人，但他觉得自己的工作与公司的整体战略脱节--但满意度通常是敬业度的一个强有力的替代措施。与敬业度一样，员工满意度是基于员工与公司的整体关系，包括他们的工作场所关系、奖励方案、发展机会和整体工作量等因素。
不出所料，最理想的情况是员工既满意又敬业。一个满意的员工可能满足于他们轻松的工作量和公司福利，但一个高度敬业和满意的员工将是一个成熟的公司拥护者，具有强烈的工作热情和更强大的内部前景。通过测量员工满意度作为员工敬业度调查的一部分，企业可以促进那些对公司及其文化有感情投入的员工。
什么是员工之声？
你可能也听说过人们在讨论与 "员工敬业度 "有关的 "员工之声"。在这种情况下，员工之声是指员工在自己的团队、企业领导和更广泛的企业之间的沟通方式。员工敬业度的一个关键方面是你在多大程度上使你的员工能够表达自己。员工发表意见的机会越多，员工的敬业度就越高，尤其是当你对他们的观点采取行动时。
改善工作场所的沟通对员工敬业度至关重要。员工的声音涵盖了当面的沟通方式，如所有公司会议和一对一的追问，以及数字沟通方式，如即时通讯平台、电子邮件和离职调查。获取员工敬业度数据的最有效方法是什么？保密的员工调查。
正如我们在这篇博文的开头所说，最富有成效的敬业度是两方面的。为了让员工感觉到自己是决策过程中不可或缺的一部分，他们需要有机会表达他们的想法，分享他们的经验，以及对所采取的行动的可见性，无论是在团队还是公司层面。这就是为什么使用一个能够实现积极倾听和知情管理者行动的平台，可以创造积极的员工敬业度。
为什么员工敬业度很重要？
我们对员工敬业度的工作定义使我们很容易看到其潜在的重要性，无论是积极关心他们所工作的公司的员工队伍的变革前景，还是员工能够表达他们对组织运行的想法和感受所带来的机会。但这些因素实际上意味着什么呢？
在基本层面上，确保你的员工敬业意味着为他们提供工作所需的工具，给他们提供有意义的成长和发展空间，并以适当的认可和奖励来承认他们的成功--同时也将这些成功与公司的大目标联系起来。
在实践中，积极的员工敬业度有很多意义，涵盖了只看到工资价值的员工和感到自己被雇主积极重视的员工之间的鸿沟。
虽然追求更高水平的员工敬业度有明确的社会和道德原因，但同样重要的是要承认这种行动对业务成果和绩效的潜在影响。好消息是什么？这就是衡量员工敬业度的优势所在。
员工敬业度的商业利益是什么？
数据显示，一个拥有较高员工敬业度的公司将比敬业度较低的竞争对手表现得更好。
根据《哈佛商业评论》，当员工有归属感时，他们的表现会提高56%，离职风险会下降50%，病假的使用会减少75%。对于一个10,000人的公司来说，这将导致每年节省超过5200万美元。这种归属感是员工敬业度的一个重要部分--工作场所归属感较高的员工，其雇主净促销员得分（eNPS）进一步显示出167%的增长。
当比较员工敬业度最高的四分之一的企业和最低的四分之一的企业时，Gallup2020年的一项研究报告指出，高流失率组织的缺勤率减少81%，流失率减少18%，而低流失率组织的流失率减少43%。通过减少这些负面结果，你可以进一步强调净积极的结果。
培养内部人才，为他们创造学习空间，并确保他们对组织的贡献得到认可，这些都是留住人才的关键。根据Workday的基准，全球年度自愿减员率从2021年4月的14%稳步上升到2021年10月的19%。在就业市场仍在苦苦挣扎，大辞职的未来影响仍不明朗的时候，确保你的现有员工感到被倾听，可以帮助对抗雇主面临的就业市场压力。
员工敬业度不再仅仅是人力资源领导团队的职权范围。对于一个组织来说，要想在其最佳状态下运作，每个级别的领导者都需要了解是什么让员工敬业变得重要，以及提高敬业度将如何帮助支持整个组织的人才。
如何衡量员工敬业度？
由于员工敬业度是一个复杂的概念，在衡量员工敬业度的方法上有几个不同的流派。在Workday，我们使用了一个全面的工作场所调查平台--Workday Peakon Employee Voice，它测量了员工对一些主题的看法，每个主题都与他们的工作经验有关（包括自主性、成长、奖励、环境等等），以及作为关键结果的敬业度的测量。
这些问题的答案从0到10，使企业可以灵活地以10分的平均分（小数点后一位）来衡量敬业度及其驱动因素，或者使用流行的eNPS评分系统。后者允许数据以 "促进者、净促进者和反对者 "的形式显示，如果企业也使用净促进者分数NPS作为其客户满意度指标，这可能特别有用。
与任何商业指标、关键绩效指标或目标一样，当员工敬业度被定期和可靠地测量时，对它的理解是最好的。虽然年度员工调查可以让你了解员工情绪的逐年变化，但员工敬业度的变化往往要快得多。这就是为什么你的技术和方法需要有同样的流动性和反应性。
什么是员工敬业度的驱动因素？
虽然对员工敬业度的理论有很强的基础，但要真正理解随之而来的见解，你需要掌握其背后的驱动因素。从员工敬业度调查中创建可操作的见解需要你收集相关因果因素的信息：我们称之为员工敬业度的14个驱动因素。
基于长期有效的学术研究，我们使用这14个驱动因素来创建我们的核心问题集，包括42个问题。无论你用什么方法来衡量员工敬业度，这些驱动因素（或非常相似的驱动因素）应该构成任何全面的员工敬业度调查的基础。
1.成就：确保每位员工都能取得定期进展。
2.自治：认识到自主是人类的基本需求。
3.环境：创建积极的面对面、远程或混合工作环境。
4.意见自由：促进工作场所的心理安全。
5.目标设定：通过明确、自主的目标保持员工的敬业度。
6.成长：创造学习和发展的文化。
7.管理支持： 建立基于同理心的经理关系。
8.有意义的工作：在工作场所提供目标，挑战和尊重。
9.组织契合度：了解共同目标和愿望的价值。
10.团队关系：发展牢固的团队关系和归属感。
11.识别：认识到为什么认可不仅仅是偶尔的"谢谢"。
12.奖励： 承认员工薪酬对绩效的重要性。
13.策略：通过包容和果断的沟通激励您的员工。
14.工作量：保持工作负载易于管理并避免倦怠。
如何准确地衡量员工的敬业度？
为您的员工敬业度调查设定一个定期的节奏是一个强有力的起点，但您如何处理您收到的结果和分数呢？采取全公司的平均数似乎是评估你的敬业度的最佳途径，但这种细微的数据需要同样细微的方法。
在Workday，我们要求员工在0到10的范围内回答调查问题。相对于基于文本的选项，满分是10分，在不同的文化背景下都能很好地理解，确保你的员工有一个超越地点或语言的共同经验，并能进行更有力的基准测试。
由0到10的评分标准产生的平均分的另一个好处是，由此产生的平均分可以记录在10分制的小数点后一位，有效地使它成为100分制。这使得即使是情绪的增量变化也更容易被发现，特别是在一个较长的时期内。为了报告的目的，这种量表也使百分比差异更容易报告。
对于那些在解释他们的客户数据时已经倾向于NPS方法的企业来说，0到10的量表也使你能够轻松地将调查结果转换成eNPS分数。0到10的员工敬业度调查分数可以分为三组：批评者（从0到6分），被动者（从7到8分）和促进者（从9到10分）。
批评者对他们的工作经历积极厌恶，需要他们的团队领导和整个组织的直接支持。
被动者可能不会表现出对工作的厌恶，但他们仍然有一些顾虑，阻碍他们将自己的全部精力投入到工作中。
促进者是最好的情况，表明一个员工已经充分实现了他们的潜力，并有动力推动组织的成功。
那些拥有最具包容性的员工体验、对团队管理者最有力的支持、以及敬业度最高的员工反馈过程的组织，其员工将主要属于促进者的范畴。不管怎么样，重要的是知道哪些员工正在苦苦挣扎，以及你如何更好地支持他们。
虽然准确和适当的测量很重要，但更重要的是要认识到，这些数字最终是达到目的的手段。把这些结果作为一个起点，你就可以开始强调重点领域，并采取切实可行的改变。这就是你如何给你的人力资源部门和人事领导提供他们所需的工具，以促进更高的业务绩效和成功。
如何提高员工敬业度？
无论您的企业处于员工敬业度旅程的哪个阶段，您可能都有一个问题：如何提高员工敬业度？
Gallup2022年的一项研究发现，美国的员工敬业度十年来首次下降，敬业度高的员工比例从2020年的36%，下降到2021年的34%。鉴于2020年的混乱和动荡并没有看到敬业水平的动摇，这些数字应该作为一个警钟。员工对雇主的期望越来越高。
提高员工敬业度是一个复杂的过程，但指导原则很简单：通过定期或实时地积极听取员工的意见，你可以进一步创建可操作的最新见解。这些见解可以用来在整个组织中实施有效的行动，创建一个反馈循环，以进一步参与和改进。
以下是员工敬业度战略需要考虑的五个基本步骤，无论你是深谙员工调查的世界，还是仍在摸索如何将你的最好的一面展现出来。通过这一切，考虑每个团队的不同经验，并通过你的经理的支持和领导使他们能够做到。这样，你将为他们的成功做好准备，同时也为你的组织做好准备。
1.将员工反馈解决方案纳入员工的日常工作。持续参与是成功的关键。通过使每月甚至每周的倾听成为 "例行公事"，你可以确保你的员工看到他们的观点对企业的重要性。这意味着将调查纳入他们自然的工作空间流程，考虑适当的人力资源服务交付，并提供与其他现有解决方案的整合。
2.让你的员工以保密的方式参与对话。所有的结果和分数都应该是保密的，这也延伸到了员工可能提供的任何书面反馈。在Workday Peakon Employee Voice中，除了零分到十分的分数外，员工还有机会留下保密的书面意见。这促进了心理安全，促进了对你收到的答复的更大信心。
3.创造主动支持员工的体验。在问题出现时做出反应有时是必要的，但最好的方法是主动出击。像Workday Journeys这样的解决方案为企业提供了通过重要时刻提供个性化指导的能力，无论是在他们的职业生涯、个人生活，还是两者的混合。强有力的参与取决于你是否有能力帮助支持员工从入职到他们的职业成长的其余部分。
4.授权管理者采取行动。员工敬业度不能从上往下管理--你的组织中每一级的人员领导都必须对敬业度数据和如何最好地回应它有可见性。通过让他们学会如何最好地解释数据，并使由此产生的行动可以追踪，你将为每个团队创造一个成功的反馈循环。
5.让分数、数据和行动透明化。确保你的所有员工都能在一个共享平台上看到收集到的数据，无论它是积极的还是消极的。如果很多人对某一特定的参与驱动因素给出了低分，承认它是一个需要关注的领域，创造进一步的空间来讨论它，并汇报所取得的进展。创造一种持续反馈和改进的文化将使你的组织长期受益。
通过只衡量产出和效率，我们错过了员工日常工作经验中最重要的方面：他们对工作场所的真诚热情。无论是指员工对工作的热情、工作环境，还是他们对组织使命宣言的相应信念，员工敬业度都是了解你的公司和员工之间关系的根本。
作者：Blaise Radley
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观点
为什么扩展人力资本分析（PA）像引体向上，做1个容易，做100就难了？
创建一个关于员工的有洞察力的仪表板就像引体向上：做一个很容易，做100个很难。
为几位高管制作一个引人注目的仪表盘，并不会让一个熟练的数据团队不堪重负。但是，高管们不可避免地希望做出改变，将一个仪表板项目变成一个永无止境的传奇故事。
最重要的是，向整个组织的管理者提供人力资本分析，不仅仅是向高管层提供，正成为雇主的首要任务。在这样的规模下，仪表盘上的“肌肉”很快就会耗尽。
为什么人力资源领导者需要对他们的团队有深入的了解
直到2019年，大多数拥有人力资本分析功能的组织都专注于向少数高管提供洞察力。这些领导人正在询问一系列关于人力资源活动的基本业务问题，例如。我的员工在哪个部门？为什么有人离开组织？
当自上而下的雇主-雇员社会契约成为常态时，这已经足够了。但时代已经改变。
随着混合工作、高倦怠率和对社会公正的要求，工作世界已经变得无限复杂了。在以人为本的组织中，雇主仍然可以从鸟瞰的角度了解人力资源的趋势，但他们也不得不与员工进行持续的对话。数据支持的管理者是这些互动的核心。
例如，如果一些员工在脉搏调查中报告压力激增，管理者可以看到这个数据，并与其他团队在总体水平上进行比较。然后，管理者可以确定压力激增是否是由于他们组内的问题造成的，并在必要时采取行动。
像今天商业的许多方面一样，管理者需要从理解的角度来领导团队，而不是从直觉的角度，这意味着他们需要有数据洞察力。
人力资本分析造就敏捷型人才领导者
当填补空缺职位的时间达到历史最高点时，管理者们在帮助组织更明智地招聘方面也发挥着关键作用。考虑到招聘经理需要行动的速度，等待人才招聘团队的每月更新是不可能的。一个拥有最新和准确数据的经理可以以事实为基础管理他们的人才管道和招聘资源。
来自Insight222的研究表明，企业不仅仅是在做人力资本分析，而是希望更广泛地扩展其能力。根据该报告，60%的公司在2020年6月至2021年6月期间增长了他们的人力资本分析团队。75%的人力资本分析领导者预测，在2022年6月之前，他们的团队将获得更多的投资。
如果有更多的组织投资于人力资本分析，他们也期望从该投资中产生价值。我们自己的研究表明，当检索洞察力的能力超出数据科学和报告团队的范围时，组织在财务上就会蓬勃发展。
然而，假设你的解决方案目前为20个人力资本分析用户提供服务，将能够扩展到1000个用户，可能会让你失败。
扩展人力资本分析就像做100个引体向上一样
根据Visier的基准数据，一个典型的大公司每100名员工将有11名经理--在一个5000人的企业中，这意味着需要为近500人提供见解。一些组织可以轻松地做到这一点。例如，Merck KGaA已将其用户群扩大到3500个用户，其中包括业务和人员领导的所有管理层，以及人力资源职能部门。这些用户中，直线经理占了3000个。
其他组织在试图支持如此多的用户时，就会陷入困境。使用传统的商业智能工具提供仪表盘并确保它们的安全，可能会妨碍达到这种规模水平，而且当你没有合适的“肌肉”时，感觉很像做100个引体向上。
3个原因
1. 压倒性的安全要求
人员数据是敏感的。管理者应该只看到直接报告的细节，而不是组织中的所有人。他们还需要看到他们与企业其他部门的比较，而不需要访问个人的细节。当来自组织结构中不同层级的领导想要获得相同的洞察力时，他们可能想要定制内容。但是，支持每个领导的个人需求并保证数据的安全很快就会变得不堪重负。
使用人工方法在整个组织内提供这种水平的服务是根本无法持续的。数据分析师很快就会忙于整理数据和建立仪表盘，为不同的受众解决大量的问题。保持在所有这些不同的需求之上，意味着数据团队将创造出大量的复杂性，需要更多的人去管理。
2. 有限的灵活性
人事管理者的探索性分析是关于自由调查模式和趋势，因为它们与诸如福利、生产力和薪酬平等有关。
这种自由探索在传统BI方法中是不可能的。使用这种方法，主题和数据源的数量是有限的，因为逻辑需要事先建立在仪表盘上。如果不向他们的分析小组或团队提交修改请求，管理者们就不能临时提出新问题。这种方法造成了积压，因为给每个领导提供他们自己的 "数据管家 "并不具规模，而且会导致妥协和静态内容。在一天结束的时候，用传统的商业智能工具建立的仪表盘可以在视觉上令人惊叹，但你看到的就是你得到的。
3. 繁重的手工任务
正如分析专家Brent Dykes所描述的那样，在企业对数据采取行动并从其分析投资中获得价值之前，有许多里程碑式的事情必须要做。
这对于人员数据来说尤其如此。鉴于其复杂性和数量，建立一个仪表盘通常需要将一个可视化工具连接到某种数据存储，如数据仓库或数据湖。但是，不断变化的层次结构，安全要求，以及像基准数据这样的外部来源都不容易被这种方法所支持。
当如此多的工作被捆绑在数据准备和提取上时，企业就不太注重确定如何最好地分析数据和采取行动。Dykes认为，这是一个问题，因为决策阶段才是分析团队产生价值的真正所在。太多的时间花在人工任务上意味着分析投资永远不会得到回报。
作者：Steve Holder
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