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【重磅】汇聚创智HR共享服务平台，上线啦！
科技正在不断改变我们的日常工作和生活，信息化和数字化将成为社会发展的必然趋势, 也是衡量一个企业现代化程度的重要标志之一。
如今越来越多的企业不断深入信息化建设，通过建立HR共享服务平台实现业务线上化，不仅要求能降本增效，还能为员工提供更便捷的服务，并积累人力资源数据，为人力资源数字化转型升级夯实基础。
上海汇聚创智人力资源有限公司是由上海杨浦科技创新（集团）有限公司成员——上海北岛科技发展有限公司投资的全资子公司。
公司以富有经验的人力资源管理专家、高效快捷的服务管理体系为保障，坚持“客户的需求就是我们的追求”的服务理念，为国内外知名企事业单位提供人才派遣、人事外包服务、员工福利服务、委托招聘、法务咨询、心理咨询与测评、培训等服务，为国内外人才在上海就业、落户上海提供各类专业服务。
通过将近两个月的努力，仁云为汇聚创智部署的HR共享服务平台正式上线应用。通过仁云HR共享服务平台，可以为汇聚创智人事外包业务提供全方位支持，包括客户销售服务、客户服务管理、外包服务管理、招聘服务管理、雇员服务管理、社保服务管理、公积金服务管理、商保服务管理、薪酬服务管理、财务账务管理、业务报表管理等，并提供员工自助服务和客户自助服务。
我们相信，依托仁云HR共享服务平台为汇聚创智的员工和客户提供贴心的服务，将会帮助汇聚创智轻松应对疫情危机，让公司业务获得更快的发展。
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易路官网【HR学院】上线啦！为您提供专业的人力资源学习平台
奔走相告，易路官网的【HR学院】栏目终于上线啦！
【HR学院】目前分为三大板块：“白皮书”、“HR微课”以及“行业观察”，在这里我们汇聚了人力资源趋势报告、人力资源实操课程分享以及人力资源领域风向标。易路作为亚太地区领先的一站式人力资源软件及服务供应商，专注为中大型企业提供以复杂薪酬管理为核心的一站式人力资源云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。本次上线【HR学院】旨在为人力资源行业人员提供优质的报告、行业资讯以及实操课程。 模块一：白皮书本次首批上线了17份精华白皮书，其中包含：人力资源科技、薪酬绩效、招聘管理、福利激励、劳动法规等6个模块，汇聚人力资源趋势报告与实操精华，均可免费下载。 模块二：HR微课在2020上半年，易路举办了多场线上研讨沙龙，分别包含组织战略、个税社保、软件科技、薪酬管理、项目管理、劳动法务等多个方面。如果您对某场课程感兴趣，可以打开【HR学院】找到【HR微课】栏目，直接在线观看。 模块三：行业观察“行业观察”作为人力资源领域风向标的栏目，主要以深度文章为主，为大家提供有洞见的资讯、HR大咖的行业感悟以及最前沿的趋势。“白皮书”、“HR微课”、“行业观察”作为【HR学院】首期上线的三大模块，我们将不断的丰富每个模块的内容，将其打造成专业的人力资源学习平台。
最后，希望通过【HR学院】能够给大家的学习与成长带来帮助！
关于易路
易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，是中国领先的以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件和服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统获得美国注册会计师协会（AICPA）制定、由安永审计通过的数据安全认证 SOC1 & SOC2 & SOC3（SSAE18）。2020 年 1 月完成 C2 轮融资，成为2020年中国首家人力资源领域获投企业，主要领投方分别有高瓴资本、SIG 、钟鼎资本等。
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佩琪人才喜鹊平台产品发布，推出众包HRPackage
【钛媒体瞬眼播报】钛媒体6月22日消息，佩琪人才喜鹊平台发布新产品，推出众包模式的HRPackage。
据悉，该产品可以为不同的企业提供不同的人力配置解决方案。在佩琪人才喜鹊平台中，用户可通过平台建立灵活用工的机制。
一、根据真实场景需求匹配满足除了要对业务需求有更清楚的洞察之外,还需要有相对科学的预测体系。
二、实现ROI最大化的用工组合。用工组合除了需要考虑业务以及合规性因素之外,还需要把用工设计成科学的体系进行规划。
三、灵活敏捷与稳定的人力供给企业需要有稳定的优质人力Pool的供应机制。
四、快速响应临时性批量化需求。企业在建立日常的人力供给端之外,还需要有处理突发招聘需求的能力,这可以通过外部供应机制来得到更好地解决。
据了解，该产品的核心设计思想是精准定位了技能型工作任务的市场。技能型工作任务突破了时空限制,不需要工作人员固定在某个场所、某个时间点完成任务,使得用工方在线发包、劳动者在线接包的方式成为可能。如新零售、平面设计、直播、文案策划、程序编写、促销、快送任务等。
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超10万业内人士在线：平安全面分享智慧人事管理体系和一体化平台
一场数字化HR的线上研讨吸引了十多万观众，这是DHR的历史上从未有过的盛况。6月6日，平安集团人力资源中心资深总监王金德先生和HR-X首席产品官李想先生走进直播间，做客《老申有约-DHR圆桌风暴》，接受DHR公会创始人申刚正的访谈，畅谈HR数字化转型的理念、产品和建设经验。平安智慧人事管理体系和一体化，从一开始就受到了业内的普遍关注，曾获得国内外多项大奖包括布兰登霍尔卓越技术奖/卓越管理奖、拉姆·查兰管理实践奖全场大奖及人力资源卓越实践单项奖、CCF科学技术奖等。平安人力资源数字化转型成功经验是什么，管理理念是什么，平台规划怎么样，产品的体验如何，怎样确保数字化落地有效，这些都成为业内人士热议的话题。
赋能主管：平安智慧人事全新定位
与传统意义上人力资源的“管理”不同，平安的人力资源数字化转型是从传统的 “赋能HR的各项日常的管理系统”升级到“科技赋能主管、赋能经营的经营系统” 。HR数字化转型是“为谁服务”？这个问题决定了数字化HR的新价值定位。经营企业的核心是管理者，管理团队的核心是团队主管，赋能主管是实现赋能经营，助力业务发展的根本。HR-X以赋能主管为核心，提供人事服务端到端解决方案，最终要实现的效果是让每一名主管成为管团队的一把好手，让员工获得最便捷的人事服务，让HR成为企业发展的战略性合作伙伴，从而让人力资源管理实现真正的经营价值。
三维心法：平安智慧人事的管理理念
从管理者的视角来看，建设团队、提升战斗力、持续创新是对人力资源管理不变的核心诉求。因此，平安人力资源数字化转型，核心是解决高效管理面临的人力资源“五大议题”，即团队组建、组织设计、战略执行、薪酬激励和士气激发。平安HR-X抓住了“管理者视角”这个核心，创新设计了“运营提速、执行提效、创新提质”的三维人力资源管理心法，将管理者所需的人力资源五大问题落实到具体场景，进一步帮助企业打造高效的创新型组织。
双轮驱动：HR数字化转型的实现方法
那么如何确保人力资源数字化转型的落地效果呢？平安的逻辑是以解决问题为核心，以人事经营目标为出发点，通过“机制建设和平台建设”的双轮驱动，即把管理建在制度上，把制度建在流程上，这是机制；把流程建在平台上，把平台搭在数据上，实现机制和平台完美融合，最终做到每一个场景落地有效。118体系：平安智慧人事一体化平台 借助“机制+平台”的双轮驱动，平安创新打造了“118体系的智慧人事一体化平台”：一个智能入口：以数据分析和智能应用为基础，实现千人千面一体化服务，支持高管一览全局、主管高效管理、员工便捷自助、HR流程线上管理。
一个支撑平台：打破传统“金字塔式架构”的束缚，通过“标签化”的新型组织设计，构建灵活的架构、组织、员工信息全新核心人事管理体系，实现人事数据“准确实时调用”。
八大应用场景：管理驾驶舱一览全局、组织管理灵活严谨、人才招聘又快又准、培训教育有的放矢、绩效考核客观务实、薪酬福利清晰透明、人事服务优质高效、外勤外包助力业务，实现全面管理的数据化，支持人业一体数据经营的先知、先觉、先行。
场景案例：从传统到颠覆下的新模式
从传统的赋能HR向全新的赋能主管转变，平安智慧人事实现了“决策机制、经营模式、组织形态、人员结构” 四大颠覆，以员工服务和干部管理场景作为案例，做一下介绍。员工服务：平安自2005年开始逐步在13个城市建立了领先的人力资源SSC共享服务中心，但18年5月30日平安对外宣布13个城市的人事SSC共享服务中心同时撤柜，平安智慧人事实现从传统的“HR专人服务和一柜服务模式”直接升级为“空中共享服务”。全新的“空中共享服务”构建了围绕HR、团队主管、员工三类用户的全新场景应用，帮助主管做好团队日常管理、帮助HR提升工作效率、帮助员工提供便捷体验。直播中，王金德先生深度分享了“极速入职”这个“一部手机” 解决新员工入职报道的全场景。该场景支持了疫情期间平安1.8人的无接触式入职。员工（干部）画像：平安创新设计了岗位画像、员工画像，通过智能化标签设置，沉淀全时、全貌、全量数据，辅助选人用人决策，基于“人才画像”分析 ，创新人才队伍管理模式，帮助主管看队形、看能力、看轨迹，推动人才发展，激发人才活力。
用户体验：简单、温暖、专业、创新
一个产品之所以能成为一个产品，它必须得有一个丰满的灵魂，透过产品传达思考，这是HR-X不同于其他产品的关键所在。平安一直在用匠心打磨产品，提高用户体验，概括起来有8个字就是简单、温暖、专业、创新。简单，指的是把简单的体验交给用户，把逻辑和规则在后台做得复杂。这样才能给前台用户一个真正的、流畅的操作体验。温暖。拉式服务是真正拼功能体验，更重要的是推送有温度的服务，例如规划出每位员工的整个职业生命周期，把每一个重要时点的服务做到真正的贴心，设计得真正有亮点。从专业方面来说，HR-X产品团队把HR-X的DNA汇总起来形成了一套设计系统，极大地方便了产品经理、设计师、前端工程师直接调用，一个菜单开发需要三天，但调用设计组件只需10秒左右就可完成。在创新方面，HR-X也有很多特别的设计，例如AI助手是通过动态交互完成的，在你说话的时候她会俯耳倾听，在你长时间没有在跟她交互的时候，她会敲敲玻璃提醒等。
开放共享：平安自有管理实践到服务外部客户
依托平安30年人力资源管理实践和创新探索，经过平安5大业务生态体系，32家一级子公司，超100万人的应用验证，平安智慧人事管理体系一体化平台已正式对外服务客户，目前正帮助20多家政府机关、央企、国企、民企、外企等客户提供人力资源变革规划服务和智慧人事平台建设服务，包括中国旅游集团、招商局港口集团、广东省财政厅、蓝月亮、某500强外资企业等，所有项目均受到了各方合作伙伴的高度认可。本次线上圆桌互动直播，通过人力资源信息化平台“DHR公会”和《深圳特区报》“读特”APP平台同步，共吸引了十多万业内人士在线全程观看。
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「凡影科技」推出“Freelancer自由客”，为文创行业提供中后台解决方案
36氪获悉，文创行业第三方服务公司「凡影科技」近期推出了以服务文创行业中高收入自由职业者为主的智能工具平台“Freelancer自由客”，为自由职业者提供财税、法务等多种专业支持。凡影创始合伙人王义之表示，借助自由客平台，自由职业者相当于拥有了线上私人工作空间。
与此同时，作为文创行业的SaaS工具，“Freelancer自由客”还针对项目制作方开发了项目管理端工具，并将自由职业者与其所属项目打通，实现服务闭环。
具体说来：
1） “Freelancer 自由客”个人端。专注于文创行业中高收入自由职业者的智能服务平台，面向自由职业者提供合同管理、法律咨询、财务支持、高端医疗等定制化服务，为其打造专属线上工作空间，实现日常工作管理在线化、便捷化。
2） “Freelancer 自由客”项目管理端。面向剧组等项目方开发的SaaS工具，专注于文创项目管理的智能服务平台。为项目方提供专业人才招聘、现场管理、制片统筹、保险理赔、费用结算等一站式服务方案。
“Freelancer自由客”在线打通了工商、税务、银行等政府管理机构，降低行业监管风险的同时实现行业工作流程的标准化、便捷化，让从业者得以专注于创作。
“Freelancer自由客”
凡影科技成立于2014年，36氪曾经进行过报道。公司起初以影视文创行业的市场调研业务为主，截至目前，已经服务了包含电影、电视剧、综艺等在内的400个项目。随着对行业观察的不断深入，凡影创始合伙人王义之发现在市场咨询之外，文创行业还存在着系统性提升运营管理能力的需求。
针对文创行业落后的生产方式，提供人、财、物的管理解决方案
文创行业的工作方式以项目制为主。项目端的成立往往伴随着大量临时工作人员的招募，比如影视剧组的梳化师、美术、灯光、场记，以及成百上千的群众演员。这就要求项目方在人员资料登记、预算管理、工资发放、税务申报等方面付出巨大的工作量。然而，目前剧组的运营方式还是以Excel+打印机为主。落后的管理方式造成了行业内诸多“小马拉大车”的现象，管理成本高企的同时也存在着合规和安全风险。凡影创始合伙人王义之表示凡影作为第三方服务机构，对行业现状有更深入的了解和洞察，从而基于人力资源管理、现金收支、财税管理等行业普适性需求，设计开发了“Freelancer自由客“项目管理端。
文创行业作为典型的“以人为本”的人力资源密集型产业，要提高行业运营效率就不能忽视对“人”的服务。凡影联合创始人王义之表示文创行业的自由职业者往往拥有一技之长，比如导演、编剧以及摄影、灯光、美术指导等，这类人群有着较高的收入水平，同时在大量的资金、业务往来过程中缺乏专业的法律支持和财税指导。因此，凡影推出“Freelancer 自由客”个人端，针对行业内中高收入自由职业者提供除其本职工作以外的一站式运营管理解决方案。
其中，自由客的财税支持可以说是自由职业者的的“刚需”。文创行业的项目制工作方式有着随机、短期和非标的特点，这也就提高了监管部门的监管难度。近两年爆发的影视行业税务危机更是凸显了行业的监管问题，因此在文创行业和政府监管部门之间建立有效的沟通渠道，打通业务办理路径显得尤为重要。另一方面，国家出台了多项鼓励大众创业的政策，如2019年1月财政部国税总局发布《关于实施小微企业普惠性税收减免政策的通知》，个人企业化逐渐成为趋势。凡影为“Freelancer 自由客”用户配备了专业的财务、法务团队，除了提供专业的财务咨询、税收缴纳服务，还可帮用户在线完成企业化注册的全流程。
合规需求之外，自由客还为用户提供了其业务往来的合同制定和审核服务，并可基于平台资源为用户匹配更多的工作机会。凡影创始合伙人王义之表示，可以将“Freelancer 自由客”理解为中高收入自由职业者的“个人工作室”。
“Freelancer自由客“小程序和WEB端
互联网带动新业态涌现，自由职业者收入规模已达“万亿级”
作为普适性工具，“Freelancer 自由客”还可以服务于各种新业态。近几年，互联网产业的发展催生了包含美妆博主、B站up主、抖音网红、游戏主播等在内的自由职业者。这些自由职业者与大家较为熟悉的独立摄影师、自由撰稿人、独立音乐人等性质相近，都有个体经营、中高收入等特点。王义之判断目前这类中高收入自由职业者远超一百万人，按照一百万的年收入计算，自由职业者收入规模可达万亿以上。
“Freelancer 自由客”以用户的资金收支作为平台流水，会基于流水抽取一定比例的佣金作为盈利来源，目前平台的月流水在千万级水平。
“Freelancer自由客”自2018年底落地杭州以来，已经累计服务中高收入自由职业者近200位，服务项目200多个，注册剧组服务工作者15000人。
凡影将自身定位为文创行业的“中后台服务提供商”。创始合伙人王义之表示，凡影的管理咨询服务帮行业提升认知能力，其工具业务“Freelancer自由客”则专注于提高行业的运营管理效率。未来，凡影会持续开发新产品，不断完善文创行业的工业化标准体系。
凡影科技目前已经开放A轮融资，筹措资金将用于市场拓展和产品技术开发，公司正在积极接洽投资机构中。
头图来源：pexels
原创文章，作者：Luyao。转载或内容合作请点击 转载说明 ，违规转载法律必究。
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工具+平台+营销SaaS，「微学伴」要从多维度切入知识付费市场
“知识付费”被看做是做教育、出版和媒体的一次整合，除了如喜马拉雅FM、知乎live 这类大平台从自身的内容属性切入外，也有如荔枝微课、千聊、小鹅通等这类黑马产品。
微学伴是36氪最近接触到的一个知识付费服务商，以“工具+平台”的形式帮助中小微的线下机构在微信、 今日头条、微博等移动端产品实现内容在线化。
微学伴的目标客群主要是中长尾的线下教育机构，对于这些机构来说，微信公众号、信息流内容分发等是他们线上的获客渠道，但目前起到的更多的是“宣传推广”的作用，并不能直接促成用户的转化，以公众号为例，即便在公众号内“植入”内容入口，也相当于缩短了粉丝用户和内容之间的距离，是提升粉丝转化的一种途径。
此外，对于线下机构来说既然微信提供了流量和入口，那么在微信生态内进行内容在线化之于开发新的 APP 和网站而言是一个经济选择。
内容制作工具是微学伴的基础服务。在前期爱慕课的经验基础上，微学伴直接从视频切入，后期加入和语音课程，根据介绍，现阶段已经能够满足直播课、录播课和组合课这几类不同的课程形式需求，根据视频、语音的不同形式，又可以细分为 7 类课程。
如果只提供课件的制作工具并不新鲜，可替代性也比较强，因此，微学伴为这些机构提供的服务方案亮点还在于课程分销服务上。
一方面，除了每个机构在微信内建立独立的课程入口外，微学伴自己也提供了一个平台，将其服务的 B 端发布的课程资源进行聚合，平台属性也意味着微学伴能够将这部分聚合的流量导流到平台上的机构中。
此外，微学伴也能够为这些机构在内容推荐上，促成课程的再次购买。这一点又和微学伴提供的营销 SaaS 服务相关，这同时也是微学伴的增值服务，平台之外又回归了工具属性。
宏观来看，机构的需求是获取用户和提升用户的活跃度，在RFM（Recent Frequenty Money）模型的基础上，微学伴将用户分为未激活的潜在用户、访客、粉丝和活跃用户，机构可以针对不同类型的用户选择内容推送，例如，对于新用户来说，重要的是促成成交，因此相对来说低客单、试错成本低的课程，而对于其他会员，则会根据既往的学习和视频浏览历史促成续课以及相关课程的销售和分销转化。
数据之外，微学伴同时也提供优惠券、礼包赠品、拼团优惠等营销支撑功能。
从本质上来看，微学伴在做的事情是基于内容制作解决方案的营销 SaaS 服务和平台。据介绍，作为获客引流的方式，微学伴的内容制作服务免费提供给 B 端，主要通过流量和增值服务模块收费。
根据团队提供的数据，现阶段，微学伴的客户数量将近6000 家，平台上有 2 万多门课程，覆盖 C 端用户数 1000 多万，其中平均客单：5000 元~2 万元/年，另外有 10% 的客户为系统性解决方案，即除了微信内的服务外，同时也提供独立网站、APP 的搭建的系统服务。
团队曾在 2015 年底获得 600 万元的天使轮融资，目前正在寻求 Pre-A 轮融资，主要用于技术升级和市场拓展。
来源：36氪，作者：思齐。转载或内容合作请点击转载说明，违规转载法律必究。
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未来，你可能不属于任何公司
本文来自微信公众号：圈外（iquanwai），作者：孙圈圈，虎嗅获授权发表。
最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。
这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：更替
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
这个行业的人才素质，相比以往如何？
这个行业出去的人，身价涨跌如何？
行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
哪个细分子行业的增长最迅速？
行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：无界
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车。
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：联盟
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：分化
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1）随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2）我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3）主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4）如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5）最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。
参考资料/延伸阅读：
1.《未来是湿的》克莱•舍基 著，胡泳/沈满琳 译，中国人民大学出版社，2005
2. The Alliance, Reid Hoffman/Ben Casnocha/ChrisYeh, Harvard Business Review Press, 2014
（本篇插图均来自网络）
本文作者：孙圈圈，前外资咨询总监，现苦X创业狗，LinkedIn & 知乎 专栏作者。原创公众号：圈外；聚焦方法论：思维、沟通、学习、职场。别努力啦，你根本不是懒！如需转载，请联系原作者。
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做垂直还是做平台，国内SaaS市场已呈现这三种思路
摘要： 从早期的邮箱服务到企业敏感的客服服务，SaaS无论在企业的认知度上还是规模上都呈现出了几何级的变化。
随着云计算技术的兴起，SaaS一词在国内可谓声名鹊起，先是“钉钉”引爆了企业级服务市场，随后网易七鱼等垂直化云客服再度吸引了企业用户的眼球。媒体和从业者纷纷把2015年称为国内SaaS市场的元年，可如果要理清国内SaaS发展历程，还需要从最开始的邮箱服务说起。
2008年之前，IDC将SaaS服务分为两类，一类是应用服务提供，也就是现在流行的托管应用管理，另一类是按需定制软件，现在对SaaS“软件即服务”的定义便是出自于此。可以说2008年是SaaS服务的一个转折点，再联想到云计算时代的SaaS服务，似乎可以被切分成三个阶段。
SaaS发展三阶段
第一个阶段：以邮箱为代表的ASP服务。
即便是从今天对SaaS服务模式的定义来看，电子邮箱仍然可以归为早期的“SaaS服务”，甚至可以说SaaS服务是企业邮箱的一个高级演变，是软件发展趋势的一种必然需求。以企业邮箱和云计算下的SaaS服务对比来看，都是按需付费，使用平台无不基于互联网，且都不需要维护人员，由供应商进行专门的维护。当然，目前市场上也出现了采用云计算技术的云邮箱，最为典型的就是微软的office 365，本质上还是SaaS服务。
其实早期的SaaS服务并不只有邮箱，在线图片处理、在线解压缩等产品也相继出现，只不过当初并没有SaaS服务的意识。况且网络带宽等基础设施的落后直接限制了SaaS服务的普及，不过按需服务的产品形态，为接下来SaaS产品的遍地开花以及整个云计算的出现都埋下了种子。
第二个阶段：以CRM为代表的托管服务。
国内SaaS的真正起步源于2007年，阿里在这一年宣布进军软件行业。与之同时，越来越多的软件企业开始通过互联网提供软件服务，也有越来越多的互联网企业也加入到了SaaS服务中来，加速了软件与互联网的融合。
在国内，八百客、CSIP、金蝶、用友、XTools等SaaS服务商相继出现，SaaS服务几乎确定了To B的市场方向，“软件+服务”的模式开始成为主流。
而在国际市场上，微软相继推出Windows Live战略和Dynamic CRM Online产品发布计划，以加强对互联网服务市场的抢夺和用户的占领。Oracle公司通过资本运作来迅速争取SaaS领域的地盘，提供了一套整合集成了SCM、ERP、CRM等产品的解决方案。Google也推出名为Google企业应用平台的套装软件。
只不过这个时期的企业对SaaS的认知程度未能爆发，服务范围仍局限在供应链管理、企业资源管理、客户资源管理等领域，其中Salesforce.com提供的随需应用的客户关系管理（CRM），允许客户与独立软件供应商定制整合产品，同时建立他们各自所需的应用软件，一时间成为SaaS服务的典型代表。
第三个阶段：IaaS框架下的智能化服务。
云计算的浪潮下，不管是亚马逊、谷歌、微软还是国内的BAT和三大运营商，无不瞄向了IaaS服务，而随着IaaS服务的成熟，一大批SaaS服务创业者蜂拥而至，国内的网易、金山等互联网巨头们也相继剑走偏锋的切入SaaS云计算服务。
早在1999年的时候，马克·贝尼奥夫就创办了Salesforce.com，并喊出了 “End of Software”（软件的终结）的口号，但直到最近两年才在全球范围内迎来企业用户的青睐，可以说Salesforce的功成名就，在一定程度上代表了SaaS服务的又一次爆发。在其背后却是IaaS的逐渐成熟，网络基础设施的整体提升和移动化办公的趋势。
SaaS服务的类型也从最初的CRM、SCM等扩展到销售管理、客服管理、项目管理、通讯OA类、进销存类、财务报销类等职能行业，近乎覆盖到了企业级市场“衣食住行”的所有需求。
例如SaaS模式的云客服，一方面，当前的客服从业人员以90后为主，高离职率和非专业性已经成为很多企业的一大痛点；另一方面，客服正从咨询承担起运营和销售的工作，对很多企业来说，客户的重要性不亚于研发部门。
不久前，微软在Build 2016上宣布旗下的人工智能产品将进入客服领域，网易也在今年发布了面向客服领域的网易七鱼。目前，国内存在着大大小小数十款SaaS云客服产品。相比于其他SaaS服务，云客服不仅对安全性、稳定性有着更高的要求，也预示了SaaS服务智能化的趋势。（详见钛媒体报道《传统即时通讯商独揽大盘，起底苦逼的 SaaS 客服创业系》）
SaaS服务的分化：平台还是垂直？
记得在2014年的时候，国内的投资者还偏爱To C的市场，但到了2015年To B的SaaS市场已经赢得了不少投资者的青睐，也刺激了更多创业者的加入。中国的互联网创业者就是这样，看到蓝海便一窝蜂的涌进来，SaaS行业也没能逃脱这个命运，至少阿里钉钉和纷享销客在去年的亿元广告战已经是一个血淋淋的事实。那么SaaS服务的未来又将走向何方？
一个既定的事实是，美国的2000万家企业在软件时代培育了2000亿市值的Oracle，SaaS市场出现了市值高达500亿市值的Salesforce。而在中国拥有2000-4000万企业，此前用友和金蝶的年销售额在50亿元左右，直到2015年在多轮风险投资之后，一些SaaS创业公司的估值才超过10亿美元。
一般来说，一个万亿级的市场可以产生十多家市值超过百亿美金的企业，在这一利诱下，有些SaaS服务商试图采用平台策略成为企业级的BAT，也有一些公司摆出了专注于垂直市场的态度。
SaaS服务平台和垂直路线的分化其实是一场市场选择的结果。对很多中小企业来讲，对SaaS的需求并不止于单纯的软件服务，还要有资源和商业模式的捆绑，这也正是亚马逊能够在IaaS的基础上推出SaaS服务进一步捆绑客户资源的原因所在。当然类似于Saleforce的商业模式，形成标准化个统一的平台，进而为竞争对手造成商业壁垒也未必不可行。纵观国内的SaaS市场，已经呈现出三种思路。
其一，以BAT为代表的互联网巨头。
正如前文所说，BAT早期对云计算的布局集中在IaaS，多有效仿亚马逊的意思，如今又纷纷切入SaaS市场。最典型的就是阿里钉钉，从IM入手联合ISV，进而在自己的IM平台上集成覆盖所有企业需求的SaaS软件。这一思路较为成功的案例就是Slack，打造出了“聊天群组 + 大规模工具集成 + 文件整合 + 统一搜索”的平台思维，从阿里可以调动的资源来看，阿里钉钉做SaaS平台的成功性并不小。
BAT的另一个巨头腾讯奉出了微信企业号，希望从补充微信企业号IM功能的角度入手，未来可能整合CRM、ERP、HR、财务、协作等服务，以平台为杠杆撬动整个企业级市场。当然，有同样想法的还有纷享销客、imo班聊等创业型产品。
其二，专注于垂直领域的创业团队。
国内有着规模足够庞大的中小企业，这个蛋糕似乎可以养活很多SaaS供应商，一些创业者恰是出于这种心态。企业级市场着实有一些门槛存在，一些创业者抓住了SaaS服务的机遇，深耕于某一领域，凭借早期优势制造了一些门槛，在盈利问题上希望能够复制从小微企业到中小企业再到大型企业的路线。
但这些企业面临的一个现实性问题是，国内的投资者仍然青睐于平台策略，在垂直领域有一定成绩，可能否带来实际利润还不得而知。Saleforce凭借15万客户赢得了500亿的估值，但利润来源仍是小比例的大型客户，国内垂直领域的创业者不难积累十几万的中小客户，依旧需要考虑如何活下去的问题。
其三，看好SaaS服务的互联网巨头。在云计算万亿市场的刺激下，早期的互联网巨头们也加入了战局，甚至希望在SaaS云计算领域迎来“第二春”，例如发布云客服、敏捷数据分析平台等的网易和推出了SaaS云存储服务的金山。
不过，到底是坚持深耕垂直SaaS服务还是整合旗下的各类云计算业务，最终打包销售给客户，将决定这些老牌互联网巨头们在SaaS服务市场的定位。毕竟在竞争激烈的云计算领域，每一个玩家都有可能成为颠覆者。
综上来说，从早期的邮箱服务到企业敏感的客服服务，SaaS无论在企业的认知度上还是规模上都呈现出了几何级的变化，未来SaaS服务的种类将更加多样。
作者 Alter
来源：钛媒体http://www.tmtpost.com/1671054.html
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