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提高生产力
提升员工福利和幸福感的七个关键
在当前的职场环境中，对员工的关怀不仅仅是提供基本的福利和津贴。雇主们意识到，关注团队的健康和心理福祉不仅是人类的行为，也是明智的商业行为。
为什么这么说呢？因为当员工有积极性和良好的状态时，他们就会对工作充满热情。这并不是一个简单、好听的理论；事实证明，培养工作满意度和员工满意度的组织始终会取得更好的业绩。
在本文中，我们将探讨全面关爱员工的理念。本文将分为七个关键方面，每个方面都涉及员工生活的一个重要部分，以及在这些方面的投资不仅能让员工更快乐，还能创建一个以员工为本的组织。
1. 支柱 1：身体健康
对于人力资源专业人士、决策者和首席执行官来说，确保员工的全面福祉非常关键，因为身体健康是这种福祉的第一支柱，实际上也是员工健康及其生产力整个概念的主要支撑。
各组织可以通过举办研讨会，宣传经常参加体育锻炼和营养均衡饮食的必要性，从而促进健康的工作场所，鼓励员工采用健康的生活方式。这对员工的整体健康和工作表现都会产生积极影响。
世界卫生组织的一项研究显示了促进体育锻炼的经济效益。在促进身体健康方面每投入 1 美元，就能在医疗保健方面节省 3.20 美元，回报显著。认识到员工健康与经济责任之间的这种联系并付诸行动，是培养一支稳定的高绩效员工队伍的基本步骤。
2. 支柱 2：职业健康
对于人力资源专业人员、管理人员和团队领导而言，了解并培养员工的职业幸福感至关重要，因为它可以直接影响员工对自身角色的看法、工作满意度以及组织的成功。
将职业幸福感放在首位的原因在于，让员工感到自己的技能不仅得到了认可，而且还得到了积极的发展，从而产生使命感和满足感。那些投资于支持专业成长和创造职业晋升机会的项目的组织，其员工的参与度会明显提高。
盖洛普公司的一项研究表明，87% 的千禧一代认为专业发展和职业成长机会是他们选择工作的重要因素。承认这些方面并将其纳入战略，是使个人职业抱负与公司集体成功相一致的关键。
3. 支柱 3：财务状况良好
人力资源专业人员和首席财务官必须关注财务健康。
现在的问题是：应该优先考虑财务福利吗？财务压力会对员工产生重大影响。它不仅会影响员工的钱包，还会影响他们的整体健康，进而导致压力。为了解决这个问题，许多决策者正在引入财务健康计划。这些计划通常包括预算研讨会和退休规划帮助等实用元素。
这些举措的积极成果显而易见。建议投资改善员工财务健康状况的首席财务官们发现，他们的工作效率提高了，缺勤情况也减少了。普华永道的 "2020 年员工财务健康调查 "显示，56% 的员工认为财务压力会严重影响工作。解决财务健康问题不仅能缓解个人压力，还有助于提高员工的专注度和参与度。
4. 支柱 4：社会福祉
在工作场所获得认可和建立社区感会直接影响员工的满意度和参与度。
优先考虑社会福祉的原因显而易见。积极包容的工作文化会提高员工的满意度。有了社区感和包容性，就能为团队成员之间的协作和支持创造条件。
Harvard Business Review的一项研究表明，在工作中拥有稳固社交关系的员工，其参与度要高出七倍。对人力资源专业人士来说，投资于工作中的社会福利计划具有实际优势，是一项战略性举措，旨在提高员工满意度，培养一支更加敬业的员工队伍。
5. 支柱 5：社区福利
积极参与社区服务和社会责任倡议会影响员工士气，从而形成积极的组织文化。
当组织和行业领导者将社区服务融入其企业文化时，就会提高员工的满意度和使命感。
德勤志愿服务调查显示，89% 的员工一致认为，支持志愿服务活动的组织能提供更好的工作环境。了解社区福祉与员工满意度之间的联系并付诸行动，不仅是一种社会责任，也是人力资源专业人员和组织期待培养一个更加积极、目的性更强的工作场所的战略举措。
6. 支柱 6：情感幸福
"实现职场梦想的最佳途径是照顾好自己的情绪"。我们都知道，心理健康是幸福感的一个重要组成部分，而那些致力于提供咨询服务和压力管理计划等资源的组织也看到了实际的好处，比如员工缺勤的情况减少了，从挑战中反弹的能力提高了，这在竞争激烈的商业世界中确实很突出。
世界卫生组织的一项研究强调了投资心理健康的经济效益。在治疗常见的心理健康问题上每花费 1 美元，就能在改善健康和提高生产力方面获得 4 美元的可观回报。对于人力资源专业人士和决策者来说，认识到情绪健康问题并将其纳入组织战略不仅是一种富有同情心的做法，也是一种明智的投资，可以提高员工的健康水平、应变能力和工作效率。
7. 支柱 7：以目标为导向的幸福感
对于首席执行官和组织而言，承认并整合目的驱动型幸福感具有重要意义。
优先考虑目标驱动型幸福感的基础是认识到个人价值观与工作相一致的深远影响。将目标感融入使命和价值观的企业，员工会更加坚定地投入工作。这种由共同目标感驱动的承诺有助于提高员工保留率。
Imperative 公司和 LinkedIn 公司进行的一项调查显示，认同其角色使命感的员工更有可能留在当前的雇主身边。对于寻求提高员工承诺和长期参与度的人力资源专业人士和决策者来说，将目的驱动型倡议纳入组织计划不仅是一项战略决策，也是一个文化因素。
取得成功： 照顾员工的明智之举
关爱员工不仅是做正确的事，也是明智之举。数据和实例表明，投资于员工福利的方方面面都会带来好处和积极影响。
员工不仅能提高工作效率，还有助于降低医疗成本。我们知道这似乎是一种幻觉，但这正是全面关爱员工的实际优势所在。
在现代工作场所，事情可能会变得复杂，确保员工的快乐和健康不仅是一件很好的事情，也是在竞争激烈的商业世界中脱颖而出的必要条件。
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提高生产力
Josh Bersin：如何避免公司过度招聘？
本周，我们见证了多年来最令人惊叹的商业故事之一。Meta 公司宣布裁员 22%，收入增长 25%，净利润达到 140 亿美元，同比增长 203%。这意味着 Meta 这家市值 1600 多亿美元的公司创造了 35% 的税后净利润（高于谷歌、苹果或微软）。
这是相当惊人的。公司几乎解雇了四分之一的员工，而财务业绩却直线上升（Meta 的市值在周五上涨了 17 亿美元）。
我们从中学到了什么？
很简单，公司不需要招聘那么多人，也能以超常规的速度发展。
公司为何过度招聘？
让我们退一步。为什么公司会过度招聘，如何避免？未来几年，随着就业市场更加紧张，公司需要在员工人数没有直线增长的情况下实现增长。我们正在进入这样一个时代："人员过多的公司 "的业绩将低于精干的公司，这就要求我们改变思维。
顺便提一下，普华永道 2024 年首席执行官调查发现，C级执行官认为公司 40% 的时间浪费在了非必要事项上。而十大问题中有三个与人力资源有关。同一份调查还显示，三分之二的首席执行官认为人工智能将把行政效率提高 5%或更多，我对此表示赞同。
这也是我在我们的《2024 预测》报告中谈到 "全球寻求提高生产力 "的原因。我们正在进入这样一个时代：员工人均收入更高的小公司将超越、操纵和超越员工人数众多的竞争对手。由于层级过多和招聘方面的挑战，那些没有学会如何集中团队（和人数）的公司将会落后。
这种新战略是什么样的呢？这里有五大理念。
1. 不要再认为招聘是一种增长战略。
许多领导者仍然认为，"招聘更多的人可以使公司发展壮大"。换句话说，如果你想 "快速做大"（硅谷的口头禅），你就得尽可能快地招聘。更多的销售人员会带来更多的收入。更多的工程师会生产出更多的产品。更多的营销人员将产生更多的销售线索。更多的服务人员将服务更多的客户。
这些都是错误的假设。在每一个职能领域，都有表现优异的员工（能力超强的员工）和表现较差的员工。当你急于招聘时，你就会迫使招聘人员引进 "体力"，而不是关注是否合适。结果就是我所说的 "每次招聘的生产力都在下降"。每多招一个人，就会拖累其他已经在职的人。
是的，公司必须替换离职人员和增加员工。但是，当公司快速招聘员工时，大量的入职培训和新员工会迫使经理们放慢脚步，员工们放慢脚步，许多现有流程也会放慢脚步。这意味着每增加一名 "新员工 "都会降低整体生产率。
我们最近采访了领先的电池制造商之一松下公司。高级人力资源领导通过分析发现，部门经理过度雇佣员工，导致产出放缓，而员工却预订了更多的加班时间。虽然经理们并不同意（见 2），但当她分享数据时，他们突然意识到了问题所在。
数据显示，一旦生产线上的排班和人员超过 50 人，生产率就会下降。这是由于收益递减曲线的缘故，即增加的工人超过了最佳点，每个工人的产出就会减少。
人员过多导致成本增加，同时也造成了更高的次品率和材料浪费，因为生产线上的人越多并不一定就意味着效率更高、质量更好。生产经理们直到直接看到数据后才相信这一点。
在这一领域，医疗服务提供者是最先进的。鉴于护士和临床专业人员的巨大缺口（未来三年内缺口将超过 200 万），这些公司将行政工作自动化，将临床护理分解为亚专科，并培训护士以最高执照进行操作。
例如，Providence和Stanford Healthcare精心设计了护理角色（通过减少行政工作和使用人工智能进行调度），在不降低患者治疗效果的情况下减少了每名患者的人员配置。
如何了解自己在这条曲线上的位置？
您可以查看每位员工的收入或产出。当这一指标开始下降时，你就处于曲线的右侧。而在许多组织中，我们已经开始走下坡路了。
我经常比较细分市场中同行公司的每名员工收入，数字较低的公司几乎总是市场中的落后者。顺便说一句，这就是为什么私募股权公司几乎总是在收购一家公司后立即让员工离职。
2. 重新定义人力资源部门处理员工需求的方式
我们面临的第二个问题是大多数公司的招聘方式。
据我所知，几乎每家公司都有一个年度或季度人数分配流程。首席财务官知道经理们对招聘的需求是无限的，因此会根据各业务部门的财务状况 "释放人数"。这些请购单被分发给经理，人力资源团队开始工作。
然后，人力资源部门就像接单员一样开展工作，招聘组织则开始处理请购单。我们发布招聘启事，寻找候选人，购买广告，聘请招聘人员。我们开始筛选、面试和评估候选人。然后是大量的日程安排、候选人讨论和决策工作。
所有这些工作都耗费了宝贵的时间，被首席执行官们评为 "最官僚 "流程的第三名，但却没有经过深思熟虑。
这个职位是否应该由内部候选人担任？这份工作应该是全职的，还是可以分担的兼职工作？这项工作是否应该外包，因为它不具有战略性？这个团队的人员流动率是否很高，我们是否应该讨论一下为什么这个职位还要空缺？
这些都是需要进行的重要战略对话，除非有高级人力资源业务合作伙伴（或人才顾问）参与，否则不会真正进行。招聘经理是老板，他们可能不希望人力资源部门的人问他们关于如何管理团队的各种问题。
那么会发生什么呢？人才招聘团队急于填补职位空缺，几乎没有机会讨论内部发展、岗位轮换、兼职或其他重要选择。没有一个真正的流程来考虑我们如何 "设计 "这个团队以实现增长，而这个团队却需要更多的人。
正如我们在系统性人力资源研究中讨论的那样，如果我们采用 4R（招聘、留用、再培训、再设计）方法进行招聘，这一切都可以避免。这也是为什么越来越多的招聘团队开始与L&D整合，公司开始购买人才市场平台，大多数CHRO都在大力推动提高内部招聘比例和建立内部职业管理战略。
3. 为内部流动建立战略、文化和一套工具
很多年前，我就意识到可以把公司分为两种类型：一种是信奉 "不上不下 "工作模式的公司（他们经常使用叠加排名），另一种是信奉 "辅导和发展 "工作模式的公司。
第一类信奉 "有竞争力的绩效"，总是从绩效的角度来看待员工。我们把员工分成不同的绩效组，当出现新的机会时，我们就把重点放在这些 "HiPO "的重要职位上。
第二类公司相信 "持续学习 "和成长心态，他们为每个人提供成长机会、发展任务和辅导。从某种意义上说，这些公司的经营理念就是 "任何人都可以发展得更好"，他们专注于永无止境的技能发展。
如今，在我们研究的公司中，超过三分之二的公司属于第二类，但其中大多数公司的 "思维和运营 "方式与第一类相同。因此，在全球范围内，我们正从 "要么表现好，要么被解雇 "的模式向 "表现好，我们就帮你成长 "的模式过渡。
那么，在劳动力短缺的情况下（现在平均需要 45 天才能招到人，有些职位甚至需要 70 天以上），唯一的运作方式就是转向第二种模式。得益于人工智能工具和人才智能，我们现在可以发现，拥有市场营销数学学位的营销经理可以在相当短的时间内成为数据科学家。
当然，并不是每个人都想转行，我们中的大多数人都害怕做新的事情。但是，如果你想让公司发展壮大，而不需要招聘和流失人才，你想把员工从业绩不佳的产品领域调到增长领域，你就必须让这一做法奏效。人才流动性强的结果是什么？你不必周期性地招聘（和解雇）员工，你可以培养深厚而持久的技能，工作满意度和留任率也会直线上升。
4. 重新定义管理者的角色
从广义上讲，有两种管理模式：一种是作为主管的管理者，另一种是作为 "工作教练 "的管理者。虽然这因工作和角色而异，但高效率的公司很少有既不 "管事 "又不 "做事 "的领导者。
正如 WL Gore 公司的人力资源领导多年前告诉我的那样（该公司是扁平化高效管理的先驱），"管理者管理项目，员工管理自己"。换句话说，如果你想避免由中层管理人员组成的臃肿的官僚机构，就必须扩大控制范围，并将 "管理 "定义为辅导、项目领导、发展和协调。
当你这样做时，人们就会挺身而出，在团队中担任领导职务。从某种意义上说，解放生产力的方法就是 "少管理，多领导"。
我们最新的领导力研究发现，伟大的领导者注重远见、灵感、专注和变革。这些都是特殊人士的角色，他们能够设定方向，并帮助他人找出实现目标的方法。他们调整团队，帮助人们避免浪费时间，并明确分配责任。他们拥护并鼓励变革，以身作则，始终帮助和指导他人。
虽然这些想法都很好理解，但快速招聘往往使这成为不可能。当我在 "快速招聘"（而非 "快速增长"）的公司工作时，我发现经理们在入职、培训、指导和解决问题等人事问题上疲于奔命。如果公司发展缓慢，并保持较宽的控制范围，就会发现同事们会挺身而出，承担起这些任务。这有助于公司的发展。
再次回到医疗保健领域。一个护士长有几十个人向她（或他）汇报工作，这并不罕见，因为这些员工训练有素、工作明确、积极性高。这就是一个高度可扩展模式的例子，我们每个人都必须一直努力实现这种转变。
5. 聚焦核心
避免 "人员膨胀 "的最后一个也是最重要的一个方法就是专注。我的经验是，组织（团队或业务部门）只能同时专注于两三件事。
但专注于什么呢？大多数大公司都有几十个项目、上百种产品，业务部门遍布世界各地。那么在我们的人力资源领域，这就意味着要做我常说的 "清理厨房抽屉"。如今，利用新的人工智能工具，我们可以将精力集中在少数重要的事情上。
上周，我们会见了几个人力资源领导团队，其中许多人都有 20 个或更多的项目。虽然这听起来雄心勃勃，但实际上却造成了效率低下。你们应该作为一个领导团队聚在一起，决定哪些是必要的，哪些是不重要的。当 Meta 公司解雇 22% 的员工时，我猜很多项目都停滞不前了。尽管这很痛苦（每项重大计划都有一个发起人），但它却能促进增长、盈利和创新。
多年前，在 Sybase（最初是一家高性能数据库公司），我们进入了一个失去重心的时期。公司当时正在开发工具、中间件、行业解决方案和专业服务。高层领导认为，"成为一家更大的公司会更好"。但遗憾的是，事实并非如此。
由于失去了对核心数据库的关注，微软和甲骨文迎头赶上。很快，"箭在弦上，不得不发"，我们的销售和市场营销被分散，最终公司被出售。
去年，我们采访了麦当劳的招聘团队，公司随着年轻人的职业发展不断招聘新员工。通过 "还原论思维"，在 Paradox 的帮助下，他们将店面职位的招聘时间从 25 天缩短到了 6 天。这相当于减少了 75% 的工作量。因此，麦当劳的招聘团队可以专注于招聘质量、目标定位、留住人才和店内职位管理。对于麦当劳这家招聘世界上最难找职位的公司来说，这简直就是一个奇迹。
公司有数以百计的机会可以集中精力。与你的团队聚在一起，优先考虑真正重要的事情。当百事可乐公司询问他们的员工，在大流行病期间，公司 "最官僚、最浪费时间的流程 "是什么时（他们使用了一种被称为 "流程粉碎机 "的众包工具），绩效管理被评为最糟糕的流程。每家公司都有碍事的地方，今年就应该指出来。
底线：进行对话
底线是这样的。对于什么是最重要的，哪个团队过于庞大，最初没有人会达成一致。但你们必须进行对话。
在当今的经济形势下，招聘比以往任何时候都难，人员过多的公司只会表现不佳。请牢记 "少即是多"，帮助您的整个领导团队思考如何提高生产力、减少人员和集中精力。
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提高生产力
【Josh Bersin】2024年人力资源预测：全球寻求提高生产力
在过去的二十年里，我一直在撰写有关人力资源预测的文章，但今年有所不同。在我看来，今年将是打破模式、改变企业每个角色的一年。人工智能不仅会改变每家公司和每项工作，而且公司将开始不懈地追求生产力。
想想我们的过去。2008 年金融危机之后，世界进入了一个加速增长的零利率时期。公司收入增长，雇佣员工，股价上涨。招聘继续以疯狂的速度进行，导致 2019 年底的失业率达到了破纪录的 3.5%。
大流行病来袭，半年内一切都停滞不前。2020 年 4 月，失业率飙升至 15%，公司纷纷让员工回家，我们重新设计了产品、服务和经济，以应对远程工作、混合工作安排以及对心理健康的关注。
一旦经济复苏（得益于美国的财政刺激政策），企业又回到了旧的招聘周期。但随着利率上升和需求下降，裁员现象再次出现，在过去的 18 个月里，我们看到了招聘、裁员，然后再次招聘以恢复经济。
为什么会出现跷跷板效应？
首席执行官和首席财务官们是在我们称之为 "工业时代 "的环境下工作的--招聘促进增长，然后在经济放缓时裁员。
如今，当我们进入 2024 年时，一切都不同了。我们必须 "囤积人才"，投资于生产力，重新发展和调配人员以实现增长。
我们所处的世界失业率高达 3.8%，几乎每个岗位都存在劳动力短缺问题，员工的权力越来越大，员工的要求也越来越高：要求加薪、灵活性、自主性和福利。每年有超过 20% 的美国雇员更换工作（每月 2.3%），其中近一半是进入新的行业。
为什么会出现这种 "新常态"？
原因有几个。首先，正如我们在《全球劳动力情报》（Global Workforce Intelligence）研究中所讨论的那样，行业正在重叠。每家公司都是一家数字公司；每家公司都希望建立经常性收入流；不久之后，每家公司都将依靠人工智能运行。过去停留在某一行业内的职业正在转变为 "基于技能的职业"，使人们比以往任何时候都更容易跳槽。
其次，员工（尤其是年轻人）感到有能力按照自己的意愿行事。他们可能会悄悄辞职、"挣工资 "或抽出时间转行。他们认为自己的人生还有很长的一段路要走（人们的寿命比 20 世纪 70 年代和 80 年代要长得多），因此他们不介意离开你的公司去其他地方发展。
第三，生育率持续下降，劳动力短缺将加剧。日本、中国、德国和英国的劳动力人口都在减少。未来十年左右，大多数其他发达经济体也将如此。
第四，工会正在崛起。得益于华盛顿的新理念，我们在谷歌、亚马逊、星巴克、通用汽车、福特、Stellantis、Kaiser、迪士尼、Netflix 等公司都看到了工会活动。虽然工会在美国劳动力中的参与率不到 11%，但在欧洲却要高得多，而且这一趋势还在上升。
这一切意味着什么？
老式的 "以雇佣促发展 "模式并不总是奏效。在这个后工业时代，我们必须关注员工的发展、保留、参与和生产力。与 "以招聘求发展 "相比，我们必须采用系统性的 "四R "模式。
业务绩效 "的真正含义是什么？
如果你是一位首席执行官，你需要的是收入增长、市场份额、盈利能力和可持续性。如果你无法通过招聘实现增长（员工不断以奇怪的方式 "激活"），你还有什么选择？很简单：实现自动化，提高生产力。
为什么我认为这是 2024 年的重要话题？有三大原因。
首先，首席执行官们对此非常关注。
普华永道 2024 年首席执行官调查发现，首席执行官们认为他们公司 40% 的工作浪费了生产力。
这听起来令人震惊，但对我来说却是事实：太多的电子邮件、太多的会议、混乱的招聘流程、官僚的绩效管理等等。(其中一些问题就是人力资源部门造成的）。
第二，人工智能使其成为可能。
人工智能旨在提高白领的工作效率。(生成式人工智能能让我们更快地找到信息，了解趋势和异常值，进行自我培训和学习，并清理我们像负担一样随身携带的文件、工作流程、门户网站以及后台合规和管理系统等乱七八糟的东西。
第三，我们需要它。
找人都这么难，还怎么发展？去年的招聘时间增加了近 20%，就业市场变得更加艰难。你能在技术技能方面与谷歌或 OpenAI 竞争吗？
内部开发、改造和自动化项目就是答案。有了生成式人工智能，机会无处不在。
这一切对人力资源意味着什么？
正如我在《人力资源预测》中所述，我们有很多问题需要解决。
我们必须加快向动态工作和组织结构的转变。我们必须集中精力，务实地掌握技能。我们必须重新思考 "员工体验"，处理我们称之为 "员工激活 "的问题。我们必须对人力资源技术、招聘和学习与发展系统进行现代化改造，利用人工智能使这些系统更加有用。
我们的人力资源团队也将由人工智能驱动。正如我们的 Galileo™ 客户已经告诉我们的那样，精心设计的 "专家助理 "可以彻底改变人力资源人员的工作方式。我们可以成为 "全栈 "人力资源专业人士，在几秒钟内而不是几周内找到有关团队的数据，并在几秒钟内与直线领导分享人力资源、领导力和管理实践。(伽利略被世界上一些最大的公司用作管理教练）。
还有其他一些变化。随着公司将重点放在 "通过提高生产力实现增长 "上，我们必须考虑每周 4 天工作制、如何将混合工作制度化，以及如何以更有效的方式联系和支持远程员工。我们必须重新关注领导力发展，在一线管理人员身上花费更多时间和金钱，并继续投资于企业文化和包容性。我们必须简化和重新思考绩效管理，我们必须解决薪酬公平这一令人头疼的问题。
还有更多。
我们必须将 DEI 计划嵌入到业务中（人力资源 DEI 警察的时代已经过去了）。我们必须清理我们的员工数据，以便我们的人工智能和人才智能系统准确可靠。我们必须转变思维，从 "支持业务 "转变为 "成为有价值的顾问"，并将我们的人力资源服务产品化，正如我们的系统性人力资源研究报告所指出的那样。
所有这些都将在我们本周发布的长达 40 页的新报告《2024 年人力资源预测》中详细阐述，其中包括一系列帮助您思考所有这些问题的行动计划。
让我提醒您一个重要的问题。生产力是人力资源部门存在的理由。
我们所做的一切，从招聘、辅导、发展到组织设计，只有在帮助公司发展的情况下才能取得成功。作为流失率、参与度、技能和领导力方面的专家，我们人力资源部门每天都要思考如何提高员工和组织的生产力。2024 年将是人力资源部门专注于这一更高使命的伟大一年。
最后一件事。
报告中有 15 项详细预测，每项预测都附有一系列行动步骤供您参考。最后一项是真正为你们准备的：关注人力资源的技能和领导力。作为公司人事流程的管理者，我们必须关注自身的能力。2024 年将是我们成长、学习和表现的一年。如果我们能很好地处理这 15 个问题，就能帮助我们的公司在新的一年里蓬勃发展。
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提高生产力
HR如何将AI发挥作用，为组织带来效率提升
如果你现在还没听说过人工智能（AI），那很可能是你去年还生活在岩石之下。
各地的组织机构都在积极拥抱人工智能带来的效率提升，以及它改变人们工作方式的力量。
而作为员工的代言人，人力资源是人工智能对话的重要组成部分。人力资源部门可以帮助塑造人工智能的使用方式，但他们不仅仅是把关人。人力资源部门也可以从人工智能提供的服务中获益--利用人工智能提高自己的工作效率，做到事半功倍。
在我们的《2024 年人力战略状况报告》中，我们询问了来自世界各地的 1,052 位人力资源领导者对人工智能的看法。人工智能会取代工作还是提升工作？人力资源专业人士是否也能从中获益？
让我们来看看我们的调查结果，探讨人工智能技术已经在哪些方面影响了人力资源，它带来了哪些挑战，以及人力资源在确保人工智能得到充分利用方面可以发挥哪些作用。
人工智能会取代工作吗？
我们发现，人工智能并不是人力资源部门担心工作保障的原因。近四分之三（72%）的人力资源专业人士认为人工智能不会影响大多数部门的员工数量，65%的人也不担心自己的工作安全。事实上，人力资源部门的人数和预算看起来都在适度增加或持平--这可能会增强人力资源部门的信心。
Exabeam公司首席人力资源官吉安娜-德赖弗说："这种情况也会继续保持下去。人力资源部门只需学会与人工智能合作，而不是与之对抗。
"她说："我们要么加入人工智能运动，学习如何利用人工智能作为我们工作中的倍增器，要么就落伍了，也许最终会被人工智能取代。"就我个人而言，我选择前者，并鼓励其他人力资源经理也采取积极主动的措施。人工智能能让我们更好地完成工作。因此，让人工智能去做技术能做的事，而专注于做人，将同理心和其他以人为本的技能带入人力资源部门。
虽然在办公室实施技术方面，人事团队传统上并不是最前沿的，但我们的调查结果显示，在人工智能方面却并非如此。大多数人力资源专业人士认为，他们可以从这项日益流行的技术中获益良多，并看到了让它为他们所用的方法。
人力资源部门如何让人工智能为他们所用
我们的调查结果显示，人力资源团队不仅接受了人工智能，而且正在大举拥抱它。
三分之二（66%）的受访者已经开始讨论并寻找使用人工智能的方法。欧洲的人力资源专业人士甚至比美国的同行更有可能正式评估使用人工智能的方法。在所有受访者中，15%的人走得更远，他们已经实施了人工智能解决方案。
"显然，人力资源领导者将人工智能视为一种工具而非威胁。Greenhouse公司的首席运营官Donald Knight说："人力资源部门可能会将人工智能视为一种将重复性工作自动化的手段，而不是取代工作，从而使人力资源专业人员能够专注于更具战略性的举措。
那么，人力资源部门正在探索哪些使用案例呢？以下是人力资源专业人员开始看到人工智能系统所能带来价值的几个领域。
1. 招聘与录用
16%的受访者认为，在招聘过程中，人工智能有可能提高效率。其他受访者认为，通过协助筛选简历和寻找潜在候选人（7%）以及撰写有效的职位描述（9%），人工智能可以提高人才招聘的效率。
通过增强招聘和人才管理能力，人工智能可以帮助招聘经理更快地找到新员工，同时降低每次招聘的成本。但是，在招聘中正确使用人工智能需要在人工智能工具和人类招聘人员之间取得平衡。例如，人工智能可以有效减少人类招聘团队在招聘过程中可能不自觉产生的偏见。人工智能工具可以更客观地评估简历，而不会受到人类在种族、性别或年龄方面先入为主的观念的影响。
但是，人工智能也有可能放大已经存在的偏见，比如其代码中包含的无意识偏见--这就使得人工智能工具生成的所有信息都必须由人类按照公司治理和道德责任进行审查和评估。
2. 员工入职和培训
一旦候选人成为员工，人工智能还可以帮助人力资源团队入职和培训这些新员工，让他们为未来的工作做好更充分的准备。调查对象认为，人工智能在促进学习和发展（9%）、回答常见问题（7%）以及管理薪酬、工资和福利（5%）方面具有潜力，这些在入职过程中都很有用。
通过自动提供业务政策、福利信息和培训建议，人工智能可以确保新员工能够成功胜任所聘工作。它可以通过帮助识别技能差距来个性化他们的工作培训流程，根据当前的技能和目标提出独特的建议来定制学习路径，并提供聊天机器人或虚拟助理来回答持续存在的问题和疑虑。
3. 生产力和员工参与
很明显，我们今年调查的人力资源领导者将人工智能视为提高员工绩效的一种手段。人力资源领导者还看到了人工智能在自动化许多耗时和重复性人力资源职能方面的潜力，这些职能是他们日常工作的一部分，包括撰写文章和沟通（19%）、整理政策和指导方针（11%）以及完成其他一般行政任务（7%）。
通过将这些琐碎的工作自动化，人工智能可以让人力资源部门专注于战略性工作。由于战略性工作往往更有趣、重复性更低，这将影响人力资源专业人员的工作体验--有助于提高他们的参与度。
更重要的是，整个组织都能享受到同样的好处--也就是说，如果使用得当，人工智能可以帮助提高整个公司的生产力和员工敬业度。这反过来又能使整个员工生命周期受益，提高工作满意度和留任率。
4. 绩效管理
人力资源团队也开始看到人工智能在绩效管理项目中的潜力。只有 6% 的受访者将绩效管理和员工反馈列为最有潜力获得人工智能支持的领域之一，另有 8% 的受访者表示，人工智能可以帮助他们制定更加数据驱动的人力资源战略。
人工智能具有快速分析绩效数据的潜力，这意味着它可以为团队成员提供建议和实时反馈，并通过提供下一步成长目标来促进职业发展。在适当的人力监督下，人工智能还有可能制定员工发展计划，识别可能影响绩效考核的偏见，并通过分析影响或降低员工绩效的因素来增强人力资源决策的能力，以便人事团队制定相应的政策。
了解人工智能的挑战
不过，在人力资源团队开始在任何地方实施人工智能之前，他们应该了解人工智能可能带来的挑战。值得庆幸的是，我们今年调查的人力资源专业人士并没有对潜在的弊端视而不见，其中包括以下几点：
团队采用人工智能可能操之过急。
随着生成式人工智能解决方案的迅速普及，各组织对它的采用也非常迅速。在我们调查的人力资源专业人士中，有一半人认为这是一个令人担忧的问题，48%的人同意或非常同意对技术缺乏了解或人工智能的快速普及可能会导致员工滥用。
事实上，数据泄露、人为错误和 "人工智能幻觉"--即错误或无意义的信息被歪曲为事实--是许多组织已经遇到过的现实问题。为了避免这些隐患，员工需要花时间了解人工智能的局限性，企业也需要在推出这项新技术之前考虑自身的边界和最佳实践。
它可能会放大已经存在的偏见。在没有防护措施的情况下使用人工智能，会加深企业内部已经存在的偏见。这是因为人工智能会从历史数据集中学习，这意味着，如果你在过去做出了无意识的选择--例如，在招聘过程中围绕种族、性别或年龄--它就会捕捉到这些信息，并将相同的搜索标准应用到新的候选人身上。
以亚马逊为例。2010 年代，亚马逊设计了一个人工智能招聘引擎，用于审核空缺职位的人才，包括软件开发团队和其他技术职位的人才。该算法是根据亚马逊在 10 年内提交的简历进行训练的，但其中存在一个问题。由于技术职位历来以男性为主，人工智能模型学会了歧视女性。
发现偏见后，亚马逊编辑了程序来解决这个问题，但最终放弃了这个项目。如今，随着人工智能的成熟和相关知识的增长，团队可以运用人工监督来减少这类问题。
充分发挥人工智能的潜力
我们的调查结果显示，人力资源部门并不惧怕人工智能--他们也不担心在采用人工智能后自己的工作保障。有鉴于此，团队似乎已经准备好全力以赴，迎接这项不断发展的技术所带来的各种可能性。但这看起来像什么，尤其是在挑战依然存在的情况下？
以下是人力资源部门可以帮助他们的团队乃至整个组织充分利用人工智能所提供的一切的几种方法：
管理： 为了确保人工智能得到负责任和安全的使用，企业需要制定相关政策，规定员工应该和不应该如何使用人工智能。对于许多公司来说，人力资源部门将在制定这些指导方针方面发挥至关重要的作用，帮助指导团队在未来使用人工智能。
招聘： 即使制定了这些政策，人为监督对于确保人工智能得到负责任的使用并符合公司准则，以及确保企业从这项新技术中获得最大收益也至关重要。这可能意味着要聘请人工智能专家来支持整个企业采用人工智能。
再培训： 虽然我们调查的大多数人力资源团队都认为人工智能不会取代工作，但这并不意味着它不会改变某些工作的性质。随着人工智能和员工的共同工作，可能需要重新进行技能培训或额外培训，以确保企业从人工智能投资中获得最大收益。人力资源部门可以发挥关键作用，引入有助于实现这一目标的计划。
有了正确的措施，人力资源部门可以帮助团队和企业充分发挥人工智能的潜力。在实现这一潜力的过程中，他们可以开始看到人工智能所带来的一些好处--提高生产率、改善参与度、为员工成长提供更清晰的路线--这些都有能力更好地改变工作场所，并加强人力资源本身的未来。
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提高生产力
【美国】人工智能企业生产力初创公司Rhythms获得2600万美元种子轮融资，以革新组织绩效并改变未来工作方式
总部位于加利福尼亚州旧金山的人工智能企业生产力初创公司 Rhythms 获得 2600 万美元种子轮融资。
本轮融资由 Greenoaks 和 Madrona 领投，Accel 和 Cercano 参投。
公司打算用这笔资金扩大在美国和印度的团队，加快产品开发，并将其操作系统推向市场。公司将于 2024 年初向部分客户推出产品预览版，并于 2024 年晚些时候广泛推出其解决方案。
在首席执行官Vetri Vellore的领导下，Rhythms正在开发一款由人工智能驱动的工作操作系统，使企业能够实现绩效和生产力。该公司的人工智能模型可以识别高绩效团队的工作模式，其智能代理将使劳动力的每个部分都能个性化并采用其组织内或来自全球顶级组织的高绩效团队的 "节奏"。该系统可与现有工具和工作流程集成，使团队在工作的每个环节都能轻松采用并实现更高的生产率。
"我们很高兴能推出 Rhythms，并开创了首个人工智能软件解决方案，这将彻底改变企业的日常工作方式，"Vellore 先生说，他是第三次创业，最近曾担任微软公司副总裁。"人工智能的崛起和混合工作场所的持续流行是我们这个时代的两大决定性趋势。这些趋势，再加上以更少的资源实现更多目标的持续推动，使得所有组织都迫切需要重新审视其运作方式并提高组织生产力。我们的解决方案将帮助企业了解、简化、改进和协调其作为组织生产力核心的工作节奏，使每个团队都能实现一流的绩效和更高的工作满意度。
他继续说道： 他继续说："我们很高兴能得到世界级投资者的支持，这些投资者对我们非常了解，我们以前也曾与他们合作过。当我们考虑创办一家新企业时，我们知道我们会首先求助于 Greenoaks 和 Madrona，他们是深度合作的伙伴，他们的信念和专业知识将扩大我们的成就。
"软件的发明从根本上改变了人们的工作方式。我们相信，人工智能的出现将再次改变人们的工作方式，"Greenoaks 合伙人 Neil Shah 说。"世界上很少有人能够掌握驱动组织绩效的因素，并有能力开发出卓越的软件来提高组织绩效。更少的人有精力在这些洞察力的基础上建立数个成功的企业。Vetri 正是这两者的罕见结合。我们很荣幸能再次与 Vetri 和他的团队合作，共同打造一款划时代的产品。我们期待着与他们在未来的岁月里继续合作。
"Vetri是一位不可多得的人才。他的职业生涯致力于开发能够提高工作目的性、幸福感和工作效率的产品，并拥有两家成功的公司来证明这一点，"Madrona 董事总经理 S. Somasegar 说。"人工智能为提高效率、信息共享和工作流程的工具开辟了全新的途径，我们很高兴能帮助 Vetri 和他的团队打造 Rhythms。
随着混合式工作的兴起和事半功倍的要求，Rhythms 将在塑造未来生产力方面发挥关键作用。其人工智能驱动的操作系统将改变团队的工作方式，极大地简化日常工作流程，并使各种类型的组织都能迈向新的绩效前沿。
这笔资金将使 Rhythms 能够扩大其在美国和印度的团队，加快产品开发，并将其创新操作系统推向市场。公司将于2024年初向部分客户推出产品预览版，并于2024年晚些时候广泛推出其解决方案。
关于 Madrona
Madrona 是一家风险投资公司，总部位于华盛顿州西雅图市。该公司在投资早期技术公司方面拥有超过 25 年的经验，从第一天起就与创始人合作，帮助他们建立长期发展的公司。Madrona 最初投资于信息技术领域的种子轮和 A 轮，以及处于加速阶段（B 轮和 C 轮）的智能应用公司。Madrona 管理着 30 亿美元的资金，是亚马逊、Smartsheet、Snowflake、Apptio、Redfin 和 UI Path 等公司的早期投资者。
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提高生产力
【美国】运营技能和能力管理软件供应商Kahuna Workforce Solutions获得2100万美元B轮融资
运营技能和能力管理软件供应商 Kahuna Workforce Solutions 宣布获得由 Resolve Growth Partners 领投的 2100 万美元 B 轮融资。这笔投资标志着Kahuna公司发展历程中的一个重要里程碑，并巩固了技能管理对于拥有技术一线员工的行业的重要性。
随着企业在不断发展和复杂的环境中摸索前进，了解、验证和调整员工技能以实现战略业务目标，是企业实现高水平运营的核心。Kahuna 站在技能管理技术的最前沿，为企业提供可操作的技能洞察力，以实现有效的评估、培训和发展，以及人员配置和部署计划，最终实现弹性运营、提高生产力和更具竞争力的员工队伍。
Kahuna 的客户群包括财富 500 强中领先的能源、制造和现场服务组织，以及世界知名的医疗保健系统，这充分证明了该平台在满足复杂运营需求的严格要求方面所具有的可扩展性和稳健性。旗舰技能管理平台将细粒度的技能数据数字化，消除了在 Excel 电子表格或传统人力资源信息系统中手动跟踪技能所带来的负担。企业可以动态跟踪技能，识别和分析技能差距，并提供有针对性的发展机会，无论是在床边、现场还是在车间。
Kahuna 计划战略性地利用增长资金，加快和加强产品开发和创新；通过增加销售和营销、产品开发、客户成功和工程方面的关键职位来扩大团队；以及提高运营能力，继续支持全球客户采用基于技能的战略来实现卓越运营。
"在Kahuna进入下一个发展阶段之际，我们很高兴能与Resolve合作。他们在企业软件方面的专业知识，以及对创新和持续改进的承诺，完全符合我们对Kahuna的使命、愿景和目标，"Kahuna Workforce Solutions首席执行官Jai Shah说。"这笔资金增强了我们提供关键技能管理技术、解决方案和支持的能力，我们将彻底改变企业管理和优化劳动力技能和能力的方式。
"Kahuna是该领域的领先企业，其产品组合中的优质标识就证明了这一点。他们提供一流的技能管理软件，并与客户建立真正的合作伙伴关系，以实现变革性的业务价值和运营成果，"Resolve Growth Partners 的联合创始人兼合伙人 Jit Sinha 说。"Kahuna对市场需求的广泛了解使其在这一领域独树一帜。我们的投资证明了我们对 Kahuna 继续领先并提供无与伦比的解决方案以满足全球客户不断变化的需求的信心。
通过与 Resolve 的合作，本轮融资将使 Kahuna 能够扩大其影响力，通过为一线员工提供操作技能培训工具和计划，帮助企业建立有弹性、为未来做好准备的员工队伍。
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提高生产力
【柏林】数字心理健康解决方案提供商Likeminded获得150万欧元融资，以扩展其心理健康平台
B2B 数字心理健康解决方案提供商 Likeminded 宣布其种子轮融资额增加了 150 万欧元。就在 8 月份，该轮融资完成了 590 万欧元。这笔新资金来自柏林风险投资基金 IBB Ventures 和家族办公室 N & V Capital，它们将利用这笔资金支持 Likeminded 的快速发展。
"IBB Ventures投资总监Ute Mercker表示："全球心理健康危机已经引起了人们、政界人士和公司的关注，最近还出现了大流行病。"Likeminded之所以能说服我们，是因为它的平台非常适合家庭办公、高度个人责任和新领导力的新工作环境。在当前熟练工人短缺的情况下，创业成功与否在很大程度上取决于员工的健康状况。
就在今年 9 月，Likeminded 收购了总部位于柏林的初创公司 whylab，使自己在心理健康市场的地位更加稳固。
"员工是公司最宝贵的资产。在当今复杂多变的世界中，Likeminded 不仅为公司及其团队提供了一个重要的支持平台，而且在新人才的竞争中发挥了至关重要的作用，"N & V Capital 的 Reto Näscher 评论道。"我相信，Likeminded 将不仅在德国，而且在国际上成为心理健康领域的领先平台。
我们的目标是帮助企业创建面向未来、可持续发展的成功团队。"这笔额外资金将使我们能够为更多人提供心理健康解决方案。在许多情况下，为员工提供 Likeminded 能为公司带来回报： Likeminded联合创始人兼联合首席执行官马克西米利安-赫伯格（Maximilian Heberger）说："减少病假、提高生产力和加强雇主品牌建设。
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