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外脑
怎样“度衡”平安人才土壤 听！平安科技外脑怎么说
平安是什么？平安人呢？
问题变得越来越复杂。一家累积了20248项科技专利的综合金融集团能算科技公司吗？它持续以两位数增速“长成”国际金融巨擘；平安人也很难用“传统金融”或“科技”、以及“国际化”或“本土化”的标签去区格，因为你中有我，我中有你；其发展增速渐成谜；其融合之人才渐成林。
那怎样的人才土壤，才能将种子孕育为“茂密的森林”呢？答案或是平安核心文化DNA——“危机感与包容”。前者可谓平安创新动力之源和方向，后者乃海纳百川、团队协作之本。
人才土壤，不止一点心动
如果你是科技类“高精尖”人才，很可能会被“广纳天下英才而用之”的中国平安所吸纳，其人才观，文化，包括海量数据+丰富应用场景，大概是你想要的——因其可将你的科研创新成果“变现”。在平安诸多科技外脑“个人目标”中，我们看到了这种可能性。
事实上，科技外脑也在找寻像平安那样的科学创新实验田。诸如中国平安首席科学家肖京、产险AI副总经理肖嵘、平安金融壹账通区块链高级产品总监陆一帆等，这些科技外脑无不被平安事业平台所吸引，他们在个人目标与事业组织平台之间找到了某种平衡。
中国平安首席科学家肖京是一个标志性人物，他的引进为平安带来了一批科学家，也带来了真正的工程师、科学家文化，让科技真正产生直接的价值。 “信任、包容、充分的资源支持”，他用这几个关键词描述其加盟平安时的心境。他说，在平安只要是合理要求，基本都能得到满足；脑子里规划出来的任何一项技术，在平安都能找到很好的应用场景。当然，既定考核目标的压力也不小。
“我们能感受到包容文化，虽说也不乏危机感，开始可能有些不太习惯赛马制；但思维角度的改变能带来有趣的结果。这正是我们想要的，IT人员的梦想就是通过技术改变世界……”肖嵘说。这位从美国西雅图转战深圳的科学家，2018年5月加入平安，负责产险AI部工作，同时兼任科技中心创新智能应用团队负责人。
平安金融壹账通区块链高级产品总监陆一帆亦表示， “平安更像一家科技公司；这个平台的‘门槛’其实有点高——因为我们的技术标准需要远远超出BAT等互联网巨头，才会得到市场的认可。公司一方面对创新团队较多包容；同时，绩效导向又会倒逼你‘生产’出靠谱有用的创新产品；并逼着你在很短的时间内完成纠错。”陆一帆说。这位被猎头“相中”，原本打算借机向平安高管营销其产品项目的年青科学家，还是被平安 “折服”了。深耕区块链技术的研发人员，其最希望看到的就是拥有丰富应用场景，与平台资源支持。
如果你遇见平安，它不要求你完美，但会将你定位在价值核心的节点上——人尽其才，如此，会动心么？
6444的人才土壤成份
2020未来已来，这块有着未来属性的平安土壤之成份如何？
“平安的土壤非常适合成就人。公司提供了广阔平台和资源支持，让每位员工最大程度发挥出个人潜能，实现公司价值与个人价值提升。”中国平安集团副总经理、首席人力资源执行官蔡方方解释。
不过，数字化智能时代的人才土壤也是块“试金石”——价值至上，去伪存真。
蔡方方坦言，平安在人力资源领域的挑战主要来自4个方面——吸引人、升级人、替换人和融合人；而平安的简单、高效文化是解决这四方面挑战的根基。
平安自我总结，平安以吸引人的“六大秘诀”（即6+N）形成了平台的核心吸引力。
它们分别是：A,丰富的业务应用场景：通过生态系统所涵盖的数百个城市及数以百万计的业态实现；B,大量真实数据：覆盖近9亿人口，涵盖金融、交通、医疗、房产等五大生态圈数据；C,雄厚实力的专业人才：10万多名科技专才、逾2000多名顶尖科学家及两个海外研发中心，能够产生聚集效应；D,长期投入：平安过去十年累计科研投入五百多亿，预计未来十年将持续为科研投入达千亿；E,平安的成就：过去20年，平安复合增长率是20%~30%,创办10多家科技公司，4家已经成为独角兽，均说明平安“创业”的成功率高；F,个人成功案例多：联席CEO陈心颖、谢永林，平安首席科学家肖京等在科技、寿险、银行、金融等多个领域创造佳绩，他们都是在平安这个平台上成就自己的典型案例。
此外的“N”是，平安近年来持续通过员工持股计划、核心员工持股计划和员工长期服务计划吸引优秀人才。公开信息披露，仅2019年就有31026名平安员工受益于长期服务计划，约占平安内勤员工总数的10%，其中不乏中高层管理者。
九九归一，“事业是平安集团吸引人才很关键的手段，也是我们的巨大优势。平安的薪资待遇不是市场上最高的，来自五湖四海的人才之所以愿意加入平安，首先是看重它广阔的平台。”蔡方方说。
而“得益于公司的广阔平台和资源支持，这块‘四有’土壤很容易‘升级人’，每位员工可最大限度发挥个人潜能。”蔡方方称。即，有平台（一个透明、公平、高效的环境）、有标准（设立了一系列清晰的标准）、有机制（建立了“将知识转化为价值”为导向的公司培训体系）、有空间（多元的业务场景和广阔的发展空间）。
蔡方方具体解释，“有机制”来看，每年在培训方面的投入相当于薪酬总额的5-8%。同时培训也讲究千人千面，每个人的培训方案都是根据岗位能力要求、自身绩效表现，进行人岗画像匹配得出的，无论什么代际员工的要求都能得到满足。
“有空间”而言，平安为公司每一个有“升级”意愿和决心的员工提供更多赛道，打破个人发展的“天花板”。在平安，既支持卓越“专才”耕耘纵向领域，拓展战略、科技创新；同时也鼓励“职业经理人”开疆拓土，在业务发展和公司管理做出卓著贡献。目前，平安有七大职位序列，包括执委、管理、职能、专业、业务、科技、运营，员工可以选择与发展方向和能力匹配的赛道。
再者是“四能原则”替换人。即在平安，干部有“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能进。 “这些在平安很常见，大家习以为常。能左能右，就是我能干这个事，也能干那个事，团队经常调来调去、轮岗、多范围拓展。薪酬也是能高能低，这些都是企业能长期保持活力的表现。”蔡方方说。
最后的四大挑战应对之策是——“四大特质”融合人。
蔡方方解释，平安的人才融合不仅体现在国际化和本土化人才之间，也体现在新人和老人之间、不同团队之间、不同职能之间等各方面。平安能够融合人的根本原因仍是基于“简单”、“危机意识和学习精神”的文化和“绩效导向”、“统一评价标准”的机制。
比如，由于简单，平安内部没有派系或者小圈子，没有所谓的“山头主义“或“裙带关系”，大家简单地在同一个目标下工作，不考虑多余的杂念。
再如，由于危机意识，平安人普遍有非常强的学习动力，大家更多关注的是从他人带来的激励、知识和启发，这就在人与人之间营造出了非常好的良性学习氛围等。
如此，平安的人才土壤成份或许可以用四大维度的“6444”来标注与度衡。即 “六吸引”（ 应用场景、数据、专业人才、长期投入、成就、成功案例）、“四升级”（平台、标准、机制、空间）、“四替换”（能上能下、能左能右、能高能低、能进能出）、“四融合”（ 简单、危机意识和学习精神、绩效导向、统一评价标准）等。
痛并快乐的成长
被平安特质土壤吸引至平安的肖嵘痛并快乐着。在这位从西雅图到深圳的科学家看来，平安的应用科技很“撩”人。一年半了，肖嵘仍沉浸于——海量数据与丰富场景的应用科技创新中。
肖嵘拥有数十项美国专利及顶级学术期刊/会议论文，是ICCV、CVPR、ECCV、CSVT、PAMI、ICME、ACM Multimeida的会议杂志审稿人，是CVPR2006、ISPA2011程序委员。他到来之时，正值平安“科技+生态”转型之际；这个“外脑”于中国平安而言，亦可谓第四个十年选用的适配科技人才。
2001年，肖嵘加入微软亚洲研究院从事统计学习及机器视觉方向的研究，是微软 FaceSDK的奠基人之一，2009年被授予微软 Icicle奖，2012年作为资深软件工程师，加入美国微软Bing多媒体搜索部门。而自带光环的肖嵘也将平安产险视为“AI战场”第一站。
“文化差异+AI应用场景+强执行力”是肖嵘离开微软研究院，选择平安的三大动因。
肖嵘说，第一是华人由于文化等差异，在海外很容易达到事业的天花板，职业上的突破是个难题；第二是人工智能的应用需要在真实的生产场景才能体现价值，平安具有海量的业务数据和丰富的应用场景；第三是平安的强执行文化，技术的突破能很快的转换成生产力。
问及在平安是否会“水土不服”？如何融入平安战略？肖嵘坦言，需要一些过程，例如文化差异，研究院的环境比较自由，崇尚创新，开放和分享；而平安崇尚的是绩效导向，赛马制和危机感。
他说，衡量一个研究员的能力首要维度是技术创新，然后才是应用。而在平安，更重要的是应用创新。这种创新需要同时综合业务场景和技术可行性这两个维度。
不过，这种思维角度上的改变，带来了很多很有意思的结果。肖嵘举例，通过拍照来估测体重，研究人员一般不会选择这种问题作为研究课题。因为通常人们都认为秤永远都比相机更适合这个工作。然而，在农险的场景下，让客户通过秤重来自行提交理赔申请的话，具有很大的欺诈风险，而拍照称重的风险就相对可控。当选定拍照称重作为一个研究方向时，我们就会发现，学术界的一些研究成果，例如图片分割，三维重建，深度卷积网络等技术都可以用来解决这一实际问题。
类似应用场景与发现令肖嵘很兴奋；如他一般，在实际创新应用中，找到方向的科技外脑并不少见。
此前任职于IBM，从事区块链研究，超级账本联合创始人之一、2016年加盟平安的陆一帆说，刚回国时，没有找到区块链的落地应用场景方向，但后来变得越来越清晰；因为实险田就在自己的手里。以前作为科技输出公司的话，试验田受制于人，科技人员只是提供工具，而任由他人告之你——工具的使用效果。
“现在不一样了，可以自己主导参与科技实验田。”陆一帆称。
而且，时间给予了他们最好的回报。在2018 IDC Fintech全球百强名单中，金融壹账通以区块链技术摘下大奖2018 Real Results Awards。陆一帆加盟平安这几年来，不断刷新着平安区块链研发和应用。
1月2日，广东省中小企业融资平台正式上线发布。该平台将区块链作为重要底层技术，由金融壹账通提供技术支持，其昭示数字政府和金融科技深度融合。当天，平安董事长马明哲也在上线仪式现场，见证平台受理并通过首笔以区块链技术为基础的线上无抵押融资授信。
有人说，区块链圈内，平安的认可度很高。假以佐证的是，阿里对外宣传其区块链技术时，其针对的竞争者是平安，而非腾讯；阿里称自己第一，平安第二。
其实，“这样帮我们做‘广告’还挺好的。”陆一帆对此笑称。言毕，又置身于全加密区块链的项目之中。全国首笔线上无抵押区块链融资发放时，他不禁感叹：实用全世界唯一的全加密区块链FiMAX实现，全部数据匹配，计算，校验均在密文状态下实现。
这便是平安土壤里长出的平安人。他们中间，有逾500位顶尖科学家，在平安事业平台上开拓创新，成就彼此。
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外脑
“流而不失的平台效应” 中国平安开讲“外脑”新故事
裹挟着些许杂音，一场跨年高层人事变化，莫名搅动了金融保险圈内人士的心思。
2020年1月31日，中国平安联席CEO、首席保险业务执行官李源祥的相关辞任将开始生效。这源于2019年11月22日，中国平安公告称，联席CEO、首席保险业务执行官李源祥请辞；同日，友邦保险宣布，拟聘李源祥出任全球CEO。
殊料，这一石激起了千层浪。有观点称，随着李源祥的请辞，平安将告别“外援时代”，甚至质疑平安的国际化人才战略。
“始于上世纪九十年代的人才国际化战略不会变；”中国平安集团副总经理、首席人力资源执行官蔡方方说，“但我们并不关注平安人才的出身是国际的还是本土的，只要其能够融入平安文化体系，创造价值，便能在包容的土壤中成长，充分施展才华。”
进入第四个十年，步入3.0“科技+金融”转型阶段的中国平安仍正在寻找兼具有国际化视野和本土化优势的你；而这样的你，在被业界誉为黄埔军校的平安“磨练”数年后，又很有可能会被行业“挖角”。
“无妨，流而不失！”中国平安对此甚为坦然的背后，是其核心文化特质“危机感与包容”、“造血机制”等在支撑，类似平台DNA亦成为中国平安保持持续稳定竞争力的“定盘星”。
平安效应？平台！因深谙人才经营之道，当多数企业初探创新型科技人才策略时，已在践行“金融+科技”战略的平安，推出智慧人事系统HR-X，寻找与之匹配的科技人才。
与其说，李源祥的“转会”暗示平安人才国际化战略在悄然与时俱进；不如说，万亿平安已然开讲“外脑”新故事，海（广）纳百川（天下英才）。“国际化与本土化”已然融合的平安人才战略逾发海纳百川；可能不存在所谓的“外援时代”，内外本无极无界，何以告别呢？
李源祥们的外脑故事……
事实上，李源祥与平安的十六载之缘份始于被称为“华人保险教父”的梁家驹。马明哲曾多次谈及其“三顾茅庐”力邀梁家驹加盟平安的故事。不可否认的是，以梁家驹为代表的保险“外脑”的加盟使得平安的业务无论是发展速度还是品质都保持了行业最高水平，发挥了巨大的作用。国际化人才战略给平安带来了持久的领先优势，比如联席CEO之一——陈心颖、平安普惠的CEO赵容奭等，他们在各自领域都为平安的发展贡献了宝贵经验和智慧。
自上世纪九十年代初开始，平安就一直瞄准国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”，制定了“三外”的国际化战略，即以资本国际化为契机，以聘请海外人才为核心，建立符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制。可以用“体制机制、文化人才、战略执行”这三个关键词概括平安逾三十年的发展创新路，足见“人事”之重。
“它推动了与国际化标准接轨、开拓了公司治理国际视野、激活了组织变革的内驱力。”蔡方方并不讳言“外脑”给平安带来的三大竞争优势。
诸如，1994年，摩根、高盛的入股，让平安成为中国第一家有外资参股的金融企业。也是从那时起，公司开启资本、管理、人才的国际化进程，以延请海外优秀人才为核心，引进国际先进理念、机制和技术，培养国内本土的经理人队伍。“海纳百川”的人才战略，引进西方管理精髓，从制度上推动了平安与国际化标准的接轨，这也是平安能有今日成绩的一个重要原因。
蔡方方解释，国际先进管理经验不是简单可以拿来的。外籍员工因为其成长经历、工作环境以及国际视野，能够贡献其聪明才智，创造更大的价值。他们横跨公司的各个管理层级，为平安的多元发展打开了格局，提升了公司的国际化视野。
从“激活组织变革的内驱力”来看，蔡方方说，一大批拥有国际先进经验的海外管理精英带来了先进理念、机制和技术，同时也将变革的力量注入了平安，使本土的优秀员工也获得难得的学习和锻炼的机会。平安对海外人才给予了足够的支持、足够的权力，鼓励、协助他们大胆变革，将先进的管理理念、管理技术融入日常经营。
“慢慢地，这些方法、观念凝聚成一种文化，使整个团队习惯了向国际标准靠拢，习惯了变革，平安因此活力四射。”蔡方方说。
可以说正是由于大胆引进优秀海外人才，才使得平安在国内率先走上了国际化征途。时至今日，平安仍在不停引入外脑，不断寻找新人加入。“从平安的发展来看，我们仍需要很多国际化的人才。平安响应国家“一带一路”战略，已经在印尼、越南等很多国家输出，包括成立合资公司、输出领先的科技等。所以我们就更加需要具有全球视角的管理人才输入。”蔡方方说。“不管是本土的还是国际化的，都可以进入我们的高管人才梯队池里，在不同岗位得到历练，未来承担更大的责任。”
但是，蔡方方也提出了一个非常有意思的视角：外脑与平安的互相成就。比如李源祥，跟随梁家驹加盟平安时职位并不高，他是16年来一路伴随着平安的成长而成长的。再比如联席CEO陈心颖，也是在加入平安的8年间逐步成长为集团联席CEO。平安的管理模式、成长速度在全球都是一个“孤品”，现在平安已经不可能找到一个空降来了就能做集团CEO的人才，而在平安成长历练起来的人才却可以在全球优秀企业领衔担当。从这一点上来看， 说平安成就了“外脑”们其实也一点不为过。
只管“尺子”不管“出身 ”
苟日新，日日新，又日新。然而，平安“人为先，策为后”+价值导向的“道”不变。所以，当有人说，李源祥的离开暗示平安告别“外援”时代、如此判断可能是否会带来价值取向上的曲解时，蔡方方对此哈哈一笑，以平安的用人之道给出了回答。
她说，平安的人才国际化战略，本身就有着“国际人才本土化”和“本土人才国际化”两方面内涵。国际人才本土化方面是指积极引进海外人才。平安对外部人才的渴求、接纳、包容、支持，乃至不惜成本的投入，实属业内罕见。在过去31年的发展中，国际人才快速融入平安，并给平安带来了全新的视野和高速发展的基础。
本土人才国际化方面，蔡方方解释，体现在平安本土人才越来越接近甚至超过国际化标准。平安“本土”成长起来的高管经历了各个岗位上的工作锻炼，这样的“本土”人才既深刻了解一线经营，又具备卓越的顶层规划能力，他们其实就已经是优秀的国际化人才了。
而无论国际化还是本土化，平安检验人才的标准是统一的，这是平安保持人才战略优势的根本。蔡方方说，在平安，国际化还是本土化从来都不是衡量人才的标尺，我们只注重两件事：找对人、用好人。
平安衡量人才有统一的“阅人三把尺”： 专业能力与学习能力，高处着眼、低处着手的做事方式，个性与协调力。
纵观平安上下，出色的干部基本都具备这三项特质，既能独当一面，又能协同作战。既有专业能力亲力破局，逢山开路、遇水架桥，解困于当下，又有远见卓识，提前部署，规划未来蓝图。此外，他们的学习能力极强、自我要求严谨，能在工作中不断丰满自身能力，最终实现个人与企业共成长。
“战略是方向，文化是灵魂，人才是保证；”平安集团董事长兼CEO马明哲曾说，“这三者不断互存、互动、互促，循环上升，不断强化自身的文化实力和人才培养机制，形成了长久不衰的内部凝聚力和外部竞争力。” 他曾指出，一支国际化的优秀人才队伍能带来持久的领先优势，不管海外人才，还是本土人才，只要能将公司发展起来，并且带领公司持续领先，就是好的人才，就要大胆为公司所用。
复盘平安走过的路，很大程度上归功于其包容开放的用人观。不问出身只看标准，无论开疆创业之初还是发展壮大之时， “凡是符合平安三把尺的就是我们要的人才，不论中外、不论土洋，能抓到老鼠就是好猫。”蔡方方的这句总结恐怕才是平安人才价值观的真正核心所在。
平安人才观的变与不变
“无论如何，平安人才战略的价值导向不会变。但人才的发展必须服从战略发展的需要。” 蔡方方说。 “我们的人才发展战略和战术根据平安发展的四个阶段调整重心。”
平安在高速发展中走入了第四个十年。在第一个十年，公司搭建体制机制、探索保险的经营，人力资源是维持平安生存的系统；当组织变化到第二个阶段“专注保险经营、探索综合金融”，公司对人才的需求转变为找专业的人做专业的事；到了第三个十年，平安真正形成了三驾马车——保险、投资、银行，公司需要更加多元化、多业态的人才；到第四个十年，平安进入了深化“金融+科技”、探索“金融+生态”的新纪元，平安对科技人才产生大量需求。
因此，“未来平安将加大引入科技人才。”蔡方方说。诸如，在人才结构上，今后平安将进一步加大对科技人才的引入，深耕科技研发。科技驱动增长是全球趋势，国际局势的不确定性要求中国企业自己要掌握科研创新的能力。平安在客户、数据、场景，技术、人才和资金方面都有先天优势，更应当投身到科技兴国的事业中去。
事实上，平安的科技化人才战略已成为公司快速发展的重要引擎。数据显示，截至9月30日，中国平安科技专利申请数较年初增加7,977项，累计达20,248项，位居全球金融机构前列。近10年来，平安在科技领域的投入已经超过500亿元，拥有10.1万名科技从业人员、3.2万名研发人员、2200名科学家。目前从集团构成来看，旗下子公司当中已经有一半以上是科技型公司，同时，平安的传统公司也已经全部进行了科技转型。可以说通过转型，未来平安有90%的人都会贴上科技的标签，最后科技和业务相互拥抱融合在一起。
在被问到平安的科技人才占比的时候，蔡方方笑着回答：我们不需要追求一个比例，我们只需要审视在当下的发展阶段什么样的人是我们需要的。如同在平安整体经营水平高度国际化时，国际化或本土化人才会不分彼此；平安未来科技转型“收官”之际，其科技与业务应用人才亦将融为一体。
“平安业绩持续增长的关键要素有三个:战略、执行和创新。海纳百川的人才战略使平安保持高瞻远瞩的国际视野、拥有强大的创新动力以及最前沿的国际化人才。时代趋势在变，但对人才的重视程度不变；专业要求在变，但对人才的核心价值要求不变；培养途径在变，但人才服务于战略的根本宗旨不变。”她补充道。
平台&平安效应
流水不腐，户枢不蠹，动也；但流而不失；也因此形成“人才流”。
不过，这次的动静有些大，被挖角的不是普通管理层，而是核心管理高层。有人说，李源祥的业务价值贡献不可估量，其离职，平安是否有些措手不及？
平安对此回应，公司保险业务有强大的系统平台支持，不受个人因素的影响；并在第一时间宣布集团首席信息执行官、曾任董事长特别助理的陆敏接替李源洋，全面负责保险业务。至于继任者陆敏将给市场带来怎样的想象空间，尚待时间去回答。
令不少企业焦虑的人才挖角在平安看来似乎无甚问题，人才“流而不失”是平安效应的显性表现。马明哲曾表示，“平安不怕被挖人，平安越挖越旺。”
蔡方方也认为，虽然有时外界把平安培养的优秀人才挖走了，但带不走平安的平台资源。平安的造血机制比较成熟，且始终强调的是机制和团队的力量。换句话说，平安的经营和管理靠的是强大的平台和团队，而不是某一个体。
平安的“人才效应”靠的是机制和文化的综合作用，不会因为个人的流动而影响到组织的正常运行。
“从发现到培养到造就，平安有一整套完整的人才再造机制。”蔡方方说。平安强大的“造血机制”保证了公司运作机制不受个人因素影响、确保无“供血”之忧。
蔡方方说，首先是发现、生产“血细胞”。在人才培养上，平安从“相马”（招聘）到“赛马”（业绩考评），都有公平的平台上让员工各施其长，各展拳脚，在这个过程中，通过问责考核、硬性排名，符合平安绩效文化导向的人才就能脱颖而出，成为平安人才的储备力量。
其次是通过培训提高战斗力。平安会为人才提供充分、与岗位胜任与提高相适宜的技能培训，并给他们有一定的压力与锻炼的机会，进一步筛选出精锐之师。
第三是有意识建立人才梯队。平安的潜力干部培养体系十分成熟，每一个重要岗位上，都有好几个人可以随时接上来，承担起相应的职责。可谓铁打的营盘流水的兵。后备梯队的培养亦被列入干部的年度KPI指标中。
此外，“强大的系统和平台的保证”也将平安人才流动造成的振荡减到了最低。蔡方方介绍说，平安集团有三个特点，一是总部大脑强，二是系统平台强，三是科技力量强。超强的大脑确保了组织运作的方向控制能力、协同推动能力和资源调配能力，而科技化的系统平台则提供了强大的管理手段和工具，在很大程度上弥补了个体暂时缺位带来的影响。例如我们在2019年4月中的第十七届中国国际人才交流大会上展示的自主研发的HR-X系统，可以为管理者提供以高管驾驶舱为顶层、以绩效管理为中枢、以全景画像和核心人事为支撑的一体化智慧人事解决方案，这类高科技的智能化管理平台都使得我们在管理方面对个体的依赖降到了最低。
而“平安的管理理念和文化更是平安拿不走的核心优势。”蔡方方解释。
一体现在机制。在平安，有竞争、激励、淘汰三者并行的人才培养机制，有倡导价值最大化的企业文化；也有以绩效为导向、公平透明的考核机制，这些对真正想成就一番事业的人才来说，意味着清晰明确的发展规划、简单纯粹的人际关系、“人人头上一片青云”的成长空间，这是一个企业无法被带走的核心竞争力。
二体现在文化：危机与包容是平安企业文化的DNA，也是平安基业长青最根本的保障。“赛马制”是平安危机意识的重要表现，在这种意识下每个人、每个团队都能在自己的赛道上找到目标和动力。另一方面，“我们也提倡包容的生态环境，接受不完美的人，并在‘软环境和硬制度’上加以贯彻。”蔡方方说。
机制、文化、战略、团队乃至科技实力，这些因素共同作用，形成了平安特有的“平台效应”。或许，平安的平台效应还在放大，因其引领的创新乃“全球孤品”；因其已从昔日独处深圳一隅的中小产险公司“长成”国际顶尖金融保险集团，已然国际化的平安之战略路径或是全球金融保险业的探索方向，平安人力资源之重也从第一个十年的“维持平安生存的系统”到第四个十年的寻找“大量融合科技人才”，当然无所谓人才“国际化”或“本土化”的标签——这是平安开讲的“外脑”（大脑国际化）新故事。
你get到了么？事在人为，市场认为，中国平安股价仍未充分体现科技带来的潜在增长率；因此目前估值水平“非同寻常”，需要重估平安。透过人看事，是这样吗？
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