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张月强
【中国】用友战略投资仁云，共同深耕HR共享服务市场
随着企业HR管理数字化转型升级的深入，搭建HR共享服务平台和人力资源运营模式转型已逐渐成为企业尤其是中大型企业的必然选择。通过HR共享服务平台，构建企业基于工单的HR运营体系，覆盖全员提供智能化、全场景、分层服务，并通过HR共享服务平台实现运营数据和节点数据的获取，为实现人力资本数字化转型升级提供坚实的数据和平台支撑。正是对HR共享服务市场的强烈看好，用友生态布局并战略投资仁云，优势互补，共同深耕HR共享服务市场。
仁云长期专注于HR共享服务领域的深耕细作，服务涵盖HR管理咨询、蓝图规划、平台搭建、运营维护等，服务客户既有西门子、医科达、华夏幸福等行业巨头，也有科锐国际、晨达股份、才特好等HRO行业翘楚。
用友产投CEO王峰表示，进入产业互联时代，用友在DHR智慧人力领域的发力点将是打造平台和生态，依托用友的YonBIP平台，聚合内外部优质资源，为用户提供包括核心人力、人力共享、人才管理等人力资源整体解决方案。用友网络主管DHR业务的副总裁张月强表示，用友和仁云达成战略合作关系后，用友将依托6000家大型集团企业DHR智慧人力最佳实践，整合仁云HR共享服务解决方案，提供完整人力资源管理数字化咨询、数字化运营和数字化决策解决方案，将全面提供核心人力、人力共享、人才管理的一体化产品和解决方案，立足系统服务、运营服务和业务服务，更好的满足客户的需求。
仁云CEO张向党表示，很高兴获得用友战略投资，借助用友强大的品牌效应、完善的营销体系、深厚的技术积累及庞大的用户群体，将助力仁云HR共享服务解决方案的全面推广和快速服务落地。仁云副总裁叶曙光表示，在仁云和用友战略合作后，将持续打磨产品、提升团队，为用户提供极致的产品和服务体验。
仁云也衷心邀请业务顾问、大客户销售、售前顾问、项目交付等各类人才的加盟，共同引领HR共享服务潮流，通过HR共享服务解决方案为客户创造更大价值。
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张月强
回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（下）
作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。上半部分请点击http://www.hrtechchina.com/archives/9539
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第三部分，利用互联网思维实现人才管理创新
刚才提到了互联网对组织变革的影响，那么组织发生了变化，组织上所附着的人也会跟着发生变化，我们下面的时间分享下如何利用互联网思维实现人才管理的创新。
刚才我们反复提到互联网的快速变化颠覆了过去的权威。过去我们经常说谁谁知识渊博学富五车，现在还有人说吗？很少了，因为我们有了百度、谷歌，有了知乎，我们不需要往脑袋里面装太多静态知识，不会或者不知道的时候到网上搜索下即可。因此，传统意义上的权威已经不复存在，我们每个人都是专家，同时，我们在企业管理中如果继续用这种思维去静态看待问题，可能就会严重偏离正确的方向，因此互联网业界经常讲“让听的见炮声的人来做决策”。
90后是个独特的群里，开放的环境、多元化的思维、剧烈变革的时代，快速变化的环境，被高度发达的技术和工具武装起来的一批人，他们不会甘于被传统的条条框框束缚。比如我在北大的学生，他们更愿意在课堂上的互动，更接受宽泛的考试题目。
种种特征告诉我们，身处互联网+的时代，我们需要充分利用开放的特点，反思我们的人力资源管理方式，能否将每个个体的能力得到有效的释放和激发？
我觉得我们在座的人力资源管理人士，马云的这句话对我们来讲可以作为参考：互联网时代，人类正从IT走向DT，只有让别人成功，你才会成功。IT跟DT的不同之处在于IT时代是以自我控制、自我管理为主，所有的工具为我所用。而DT(Data technology)时代，它是以服务大众、激发生产力为主的技术。这两者之间看起来似乎是一种技术的差异，但实际上是思想观念层面的差异。所以我同意马云的观点，互联网+从实质上来说是IT到DT的转变，是从利我到利他的转变。我们作为人力资源管理者，更应该考虑员工，也就是我们的客户的成功，只有他们的成功才能证明我们的成功，当然我们自然也是员工的一分子，我们也能够成功。
我这里用一个词变革概括互联网+人才管理的整体思路，从互联网思维的9个特征来分析我们所从事的人力资源管理该怎么去做。
1、用户思维 & 人才管理观念
我们都知道在营销学上有“Who-What-How”模型，回答的是我们的客户是谁？他们关注什么？如何获得他们的信任？互联网的用户思维就是让我们认真思考，我们管理者的用户是谁？管理的本源应该是什么？作为人力资源管理者，我相信在座各位都能回答我，员工是我们人才管理的最终用户，当然国网公司，领导也是重要的客户（笑）。我们需要直面客户的需求，对于员工，我们应该像互联网思维要求的那样，得屌丝者得天下。我们需要尊重员工的多样性和个性化，作为员工他们关注的是体验与参与感，不仅仅是工作的参与，还是我们决策的参与，包括让他们多提出意见和建议，让他们多参与到工作的决策过程而不是单纯的具体执行。对于用户，我们需要尽可能的走出HR管理的深井与他们多交流，尤其倾听“用户”抱怨的声音，也许会得到不一样的体会。
我们知道员工离职谈话，基本谈不出来实质内容，员工不会告诉我们他去了竞争对手能力，只可能含糊的说他打算创业、休息一下之类的话，我们无法获知员工的真实想法。有不少公司的做法是，建立离职人员的交流群，比如百度的“百老汇”、腾讯的“单飞的企鹅”、《新京报》的“旧京山”、新浪的“毕浪”等，不仅仅粘合了老员工，很多是HR同事发起的，能够更真切的听到员工的真实声音，甚至有些员工还能够成为新的招聘对象。
当然现在互联网的应用非常多，比如看准网（kanzhun.com），模仿的是国外的Glassdoor，每个人都可以点评自己的现雇主或前雇主，也可以提出自己关心的话题，甚至你可以从上面查询到Baidu究竟有多少食堂每个食堂的招牌菜是什么。如果我们还用传统的思维面对这些候选人的时候，你会吃惊的发现他甚至比你掌握的信息都全面，甚至他知道他所应聘的职位收入大概多少，会有什么样的发展机会等。
所以我们人力资源管理者需要关注用户思维。用户思维的另外一个体现就是更加聚焦企业的组织绩效。我们过去大多数人都听过甚至做过能力素质模型，我一直坚持一个观点，能力素质模型是比较僵化和延迟的，等我们辛辛苦苦把能力素质模型做好了，企业的经营环境和管理模式可能已经发生了变化，对人的要求也发生了变化，怎么办呢？互联网思维要求我们，聚焦组织的绩效最有效，只有绩效优秀的人才是最适合当前战略要求的人，他的能力就是我们应该挖掘的岗位能力要求，利用这种要求制定标准，即可判断我们当前和未来需要什么样的人才，也可以与现有人才进行匹配和对比，实现人才盘点，进而构建真正适合企业战略的人才能力机制。
2、简约思维&组织管理、协同管理
我们现在来看简约思维。大家想想十年前我们的手机什么样子？诺基亚、小屏幕、大键盘，输入挺方便，但是只有短信和电话功能。那时候大家做手机比的是谁的机型更小之类的。现在呢，iPhone整个手机也就只有Home、开关机、声音等几个键，所有的东西都简化到用一个手指滑动即可，所以中国老祖宗的话叫“大道至简”，很难想象当年苹果公司宣布做手机的时候，几乎没有多少人会相信甚至想像到手机发展到现在这个简化的程度。当然还有跟我们日常生活息息相关的余额表等，完全简化了我们理财的过程。
从人力资源管理和人才管理来看，扁平化的组织设计适应瞬息万变的商业环境是互联网简约思维的集中体现，比如小米手机，只有创始人/合伙人、团队负责人、工程师等三个层级，完全实时、透明化响应市场，能够通过集约化的流程设计实现最佳管理实践的快速部署，不用复杂的KPI考核即可实现团队目标的达成。
3、极致思维&员工敬业度创新
互联网强调极致思维，即把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户的期望。那么我想请问各位，是员工敬业度重要还是员工满意度重要？
有人回答员工满意度重要。如果每周上三天班，每天有班车和工作餐，员工一定会满意吧？
（有人说）不会，员工还想不上班呢。
对，确实如此，员工满意度很难有个直观的标准去衡量，员工满意度是一个基础，这个基础更是客户满意的条件，所以我们人力资源部要做的事情是什么呢？能否用营销和服务的思维关注我们的员工的想法和愿望，从HRBP的角度去思考能够帮助业务解决那些关于人的方面的问题？我一直反对HR需要深入业务这样一个观点，HR懂业务，知道业务发生了什么很重要，但是HR不能替代业务，业务仍然是专业的人员的职责，因此“术业有专攻”，HR的价值在于辅导各级管理者将人才管理更细节化、更专业化，能够用专业的思维去解决关于人的问题，这时候我们发现人力资源部的职责是辅导（各级经理）更好的履行（各级经理应该具备的）人才管理职责。外企有个“最痛理论”，某件事情如果办不成谁最痛苦，谁就是owner，同样的道理，人才招募不到位，HR部门只是某个人才到岗率指标不好看，但是业务部门呢？没有人替他干活啊，你告诉我谁最痛？一定是业务部门的主管最痛，最痛，就要去解决他，所以明确告诉他，我人力资源部的职责是教你如何解决这个问题，而不是一味的推给我让我替你解决。
互联网时代的极致思维，可以帮我们在细节、服务、产品等方面理清楚不同的职责，告诉各级管理者，极致的前提是人员到位，人员到位的前提是自己要做到管理的极致，而不是一味的等靠要。
当然，很多央企需要承担社会责任的公司，有些事情不是那么容易推动的，但是回到上面的“最痛理论”，如果这个事情推动不下去谁最痛？一定是我们人力资源部，因为领导会认为我们没把人员配置到位培训到位等，所以我们需要主动的去克服可能克服的困难，哪怕一定的进步，离我们的极致进步总是近了一步，这也跟我下面马上讲到的迭代思维是一脉相承的。
4、迭代思维&目标导向、团队驱动
请问有人十年前用过OICQ吗？没有啊，看来我老了，呵呵。其实在2000年左右QQ还不叫QQ而是叫OICQ，那时候界面很简单，如今呢，QQ具备通话功能等很多当年无法想象的功能。微信走过了类似的路，我们刚才讲到微信都可以直接买电、买火车票、买机票了，当然还有发红包功能。其实产品都是走过一个个的迭代的过程，只有行动起来，才有迭代的可能，只有不断的迭代，才有可能有机会达到极致，只有不断的试错，才有机会发现问题完善产品。
同样，回到我们国网公司的人力资源管理，我们扪心自问，虽然我们需要承担社会责任无法完全市场化运作的管理我们的员工，有些员工真的“能力不足”吗？有些员工真的是“不思进取”吗？也许我们需要通过一次次的试错，交由实践检验并逐步完善，而不是闭门造车或者盲目的下结论。
讲到这里我分享一个我亲身经历的故事，有天我下楼到二楼的时候发现楼道里有一杯撒了的米粉，我第一反应是这是谁啊，这么不注意公共卫生，东西撒了也不收拾下肯定会招来苍蝇。等我捡起来到楼下的时候，发现一楼有个小姑娘，应该是送外卖的，正在拿卫生纸擦自己腿上的血，应该是她不小心摔倒了，因为伤了可能已经顾不上去收拾地上的米粉了。我看到这一幕，暗暗庆幸刚才没有骂人家没有素质。
这个故事告诉我，其实每个人都有另一面，也许这一面我们根本没发现或者没关注，所以从人力资源管理角度来看，每个人都是可用之才，我们需要做到的是利用互联网的迭代思维，找出他们的闪光点，设定相应的目标，利用团队的力量驱动他前行，也许我们过去眼中的“废材”能够成为我们重要的资源。
讲到这里我需要分享一个互联网的变化，我们知道过去同事之间如果不太熟的话，下班后基本处在失联状态，也不知道他在干什么或者喜欢干什么。现在情形会有变化，大家有了各种工具比如微信，我们可以通过他发的朋友圈初步判断出他是喜欢郊游的还是喜欢娱乐的人，如果我们掌握的信息足够全面，我们就会更客观的判断一个人的可用之处。这点我待会分析大数据的例子的时候还会提到。
5、流量思维&人才培养模式创新
下面我们来看流量思维。其实流量思维用一句通俗的话概括就是“羊毛出在狗身上”，或者叫交叉补偿，滴滴打车为什么疯狂的补贴司机和乘客？对，我听到有人说要培养用户的习惯，确实如此，一旦客户离不开了，即便是专车，也会选择叫车。这是一种入口思维，微信和支付宝拼命的在此打来打去，因为他们知道，一旦失去入口，就意味着失去市场。
我见过一个企业，慈爱嘉养老服务，可能北京的朋友有人听说过。他们做居家养老，即跟社区合作建设网点，老人在自己家居住，如果需要可以到社区的网点寻求帮助和服务，包括导医、康复治疗等，他们不是保姆而是康复性的引导。这家公司的董事长是某位四大国有银行董事长的夫人，因此眼界比较前瞻，她告诉我，她只愿意把自己的员工培养和使用三年，因为这份工作比较苦，待遇也一般，她希望三年后这些人成长了，有了新的追求和物质诉求的时候，她鼓励这些人离开，然后再招来一批新人。虽然很辛苦，但是从社会责任角度看，她也为社会培养了人，同时也解决了很多人的就业。可能在座会问，她的人都从哪里来的呢？我们知道，叛逆期的孩子多集中在15岁前后，叛逆期很快过去的孩子乖乖去读高中读大学找工作了，而叛逆期过的慢的，则会无所事事游手好闲，也不至于犯多大的错误，但是总之会是无所适从，等他们到二十岁左右需要工作或者承担家庭责任的时候，他们会发现自己什么也不会，怎么办？慈爱嘉背后有个百年职校，把这些人找来，免费培养他们，教他们做人，教他们基本的工作技能，比如照顾人，修理电器、读书等，等他们培训到一定的阶段，就邀请他们入职慈爱嘉，咱们知道，这些人很珍惜目前的工作，而且姿态会很低，尤其在为老人提供服务的时候，更用心，于是这个循环就出来了。
我们在互联网时代，何不利用这种思维呢，比如跟高校联合建立实习基地，也许企业付出更多，比如教学生基本的工作等，但是长远看，我们会获得他们的“流量”和支持，更容易承担大的社会责任，也能够提前物色到更加优秀的潜在员工。
我们在座各位应该都用过京东买过东西，我有次在楼下遇到京东的配送员，他老远就跟我打招呼，张哥，最近怎么没见到你买东西？我听到这话后恨不得拿出手机马上下单哪怕买本书。后来我发现，一方面是他跟我熟络，一方面确实京东利用移动互联网碎片化学习，给他们培训了这些基本的问候。其实我们知道京东的配送员是按件计算工资的，如果他像咱们这样封闭在这里培训两周，可能真的收入为零了，也只有我们能够有这么大的投入和任性。（笑）
6、社会化思维&员工招募与成长新常态
这几天发生的滨海爆炸，我相信大家都从不同的渠道比如微信、微博看到了不同角度的视频，而在多年前，可能我们只能从新闻联播上看到某一个角度的信息。互联网的社会化或者社交应用，让我们能够获得多渠道多角度的信息，无论是正确的还是错误的，无论是有效的还是无用的，总之都会铺天盖地的冲向我们。我见过有些企业比如小米那样利用互联网社交平台去营销，这方面很多，比如“叫个鸭子”之类的，也有刚才提到的猪八戒网的众包协作，当然也有大街网跟戴尔合作的游戏化任务挑战，实现任务的协同等。
从人力资源管理角度，我有个观点，人人都是自媒体（微信确实说过再小的个体也可以有自己的品牌），正如看准网的模式似的，每个人都可以是一个传播的载体，无论是正面的还是负面的，都可能给公司带来影响。如何合理的引导社交化应用？可以从碎片化学习、互动式学习、分享式学习等角度入手，也可以通过外部社交网络构建雇主品牌和社交品牌的建设等，比如Linkedin领英的雇主品牌建设等。同样，也可以建立企业内部的社交平台，实现工作的协作。
通过企业内部社交软件，一方面我们可以在上面看到一些类似于微博的信息互动，也可以看到像人人网那样分享的知识成果进行学习。也可以建立人力资源部门的门户，比如入职的流程、离职的流程等，都可以在上面实现，这时候它可能就是个OA的职能。比如我入职第一天，我只知道我的领导是谁，我的下属我的兄弟部门等一无所知，我可以在社交平台上搜索HR，这时候跟HR相关的组、人都会显示出来，我可以根据需要关注或加入某个小组，这样这个小组的任何通知、动态、知识成果我都可以第一时间了解并学习到，能够帮助我迅速的了解跟我相关的团队成员在哪里，我该如何寻求帮助等，员工的满意度将极大增强。
2014年的时候联想规划过用类似的社交平台解决客户的服务问题，过去我们客户遇到一个问题打电话给客户，不代表客户一定能够帮他解决，这个时候层层上报后可能耽误了客户的时间也让客户失去了耐心，客服代表夹在中间也很委屈，如果有类似于微博的社交平台，客服代表可以将相关问题的专家跟客户直接关联在一起，第一时间响应客户的需求，提升客户的满意度。
7、大数据思维&人才管理创新
谈到大数据，这是一个热门话题，也是一个非常大的话题。正如前面介绍的案例，我们在大数据面前其实是一丝不挂的，如果有一个模型能够将这些信息有机的分析和整合，其实可以做很多的东西。比如拿我们公司SAP举例子，Linkedin通过大数据可以看到SAP过去三个季度（270天）内总共流出多少员工流入多少员工，也可以分析出来流向了哪里？如果过去三个季度我们流出的人少于流出的，则说明人力资源状况还是良好的，假如像IBM那样大批的人离开了而引入了很少的人，则说明公司的业务出在预警状态，要么是因为裁员导致人才流失要么是业务战略出了问题。当然如果进一步深挖，还可以看到更深入的，比如都是哪些人流失了？流失的原因大概是什么等。这些大数据应用结合了外部的信息，可以帮我们更好的实现人才盘点和人才全景试图，也能更好的查找、发展和保留最合适的企业所需人才。
当然，大数据还有更有意思的应用，比如国外有企业已经尝试利用工卡的行为轨迹来分析其与下属和周边的同事接触的频率来判断是否跟同事更好的沟通。Google则通过大数据可以预测某一地区流感爆发的可能，我们知道在流感爆发之前不少人会通过搜索引擎网上查看某一病征的可能原因和用药等，同时Google则通过数据分析预测哪些员工很有可能会离职，提前告诉管理者尽快采取措施等。
我想请问各位看过这个电影没有《点球成金》或者英文名字叫《moneyball》。没有？推荐大家看看，这是大数据人才管理的一个典型的例子，PPT上这个球队经理从某球队挖了一个工作人员，精通数据分析和全美很多球员的数据，帮助他用低价把很多“老弱病残”球员请来，已开始球队主教练非常不买账，认为给自己买来的都是烂球员或者问题球员，后来连败之后球队经理坚持使用这些所谓的烂球员，因为他知道这些球员的投掷命中率非常高，后来的22连胜突破了全美的记录，正是依靠的这些球员。这个电影给我们的启发是，其实所谓的烂牌也许是我们根本没有发现其闪光点。这点也许对国网公司有一定的参考意义。即便是我们为了盘点自己的下属团队成员状况，大数据也可以帮我们不少参考。
当然，各位可能会因为是文科背景不擅长数字、不知道如何采集行业标杆数据或者不知道如何屏蔽垃圾数据等原因，并不知道如何使用大数据，其实不用怕，我们完全可以尝试从几个维度开始思考，比如促使员工绩效和忠诚度的因素是什么？什么因素让销售专业的业绩更好等？
请问，为什么不能预测地震？
（答）因为地震如果预测了，即使99%正确，但凡一次错误，都会造成社会的恐慌！
对，这是个原因，确实一旦我们错了，很难挽回信誉。
（答）影响因素考虑不全面。
对，这是个重要原因，也许我们认为搜集了几千年的地震数据可以是大数据了，但是可能真正的影响因素我们无法量化或者根本没有考虑到。
探索总是无止境的，不能预测并不是我们不去预测的障碍因素，我们可以继续做些探索，尤其是利用互联网的工具搜集更多的数据，哪怕是标杆分析，也为我们做管理提供有力的支撑和依据。
大数据与人才管理，这个话题很大，我们可以列个专题更详细的讨论。
8、平台思维&人才保留与发展
前面我给大家推荐了Linkedin领英创始人的《联盟》这本书，大家可以看看，他的主旨是介绍互联网时代的人才发展，对于我们面对90后员工更具有参考意义。其实包括小米在内的互联网公司，更多的强调是一个生态圈，或者公司提供的是一个平台，一方面是业务平台，帮助大家共同面对客户，一方面也是个人成长的平台，只有人员在平台之上不断的成长和流动，才能更好的发展找到更好的平台。因此《联盟》强调的是一种契约精神，哪怕我明天就离开了SAP，我需要在工作时间内认真完成本职工作，因为公司为我提供了条件帮助了我的发展，我也为公司做了贡献，一方面我需要回馈公司，一方面我也不亏欠公司什么。在这方面，中国还有很长的路要走，中国的契约精神仍然很匮乏，也许随着信用和征信体系的健全，这些问题会逐渐改善。
当然对于我们人力资源管理者来说，从人才保留和发展角度，我们一方面需要培养员工的契约精神，一方面还要创造和谐包容的环境达到人尽其才，通过企业文化建设，更好的营造人才发展的生态链，从整体上从长远上关注员工的发展。
9、跨界思维&HRBP、人人都是HRD
谈到跨界，有一本书《传统企业，互联网公司在踢门》给我们敲响了警钟，其实刚才我在问大家互联网+对哪些部门有冲击的时候，我想说，也许人力资源部会有被颠覆的可能。为什么呢？因为跨界已经越来越普及，最受欢迎的洗车的并不是月福洗车，最受欢迎的商场确实京东等，也许有一天我们的人力资源经理都是来自于非人力资源管理部门，因为他们更容易挣脱“专业”的桎梏，也许有一点人力资源管理实现了全体经理和管理者主导的时候，人力资源部门也没有存在的价值了。当然我这个观点可能极端和危言耸听了，但是跨界已经不可避免了，我们需要思考人力资源管理如何跨界，一方面是让各级经理“跨界”，一方面也是我们借鉴营销思维，走出人力资源部门的小屋子，为我们的用户提供更多的增值服务的时候了。
总之，我的观点是，互联网+改变了一些东西，却未改变商业本质。改变的是我们看待问题的角度和方法，需要更加聚焦本质、效率和目标，未改变的 恰恰是事物的本质和目标。
作为人才管理的领军者，我们需要利用互联网+的思维，聚焦在我们的“客户”---员工，以及我们的业务本质----人才发展和目标导向，以互联网的速度前进。
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张月强
回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（上）
作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。
欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
2015年，最流行的词汇当属于“互联网+”和“新常态”，尤其是互联网+，随着总理的工作报告而迅速传遍大江南北，甚至很多地方政府为了“互联网+”鼓励不少创业实体的公司注册。前些天有广为转发的两张图片，第一个是微信朋友圈流传的某公司人力资源部在七夕前夕为每个员工发放的礼物为杜蕾斯的安全套，鼓励员工尽情释放激情；第二个是韩国一个17岁的孩子每天在网上直播吃完饭的过程给一些孤寡老人，让他们有种陪着自己孩子和家人吃饭的感觉，每天能够收入1000英镑。
我们进一步思考，哪个行业暂时还没有受到互联网的冲击和改变？
有人说学校。学校也开始“慕课”，小学和幼儿园也尝试利用互联网直播孩子的动态或者布置作业了呀？
有人说政府。政府也在通过网上办公，比如社保网上缴交、证件网上预约等形式适应互联网的变化了呀？
确实，日常工作生活中我们很难找到不被互联网影响的行业了，购物、打车、缴费等都已经离不开互联网了。过去时有发生的因为没有及时买电而导致停电现在已经不用担心了，我们可以通过微信等互联网的方式随时买电。当然我有个朋友遇到过手机停机、无线网络不通、银行下班等极端情况。
不少人经常去机场，机场的职能就是起降飞机，那么我想问，互联网+机场会是什么？有人回答说是跟踪登机口，有人说是“非常准”能够关注航班动态，这些都是航空信息的，有一部分跟机场有关。我昨天从机场回来，看到海航联合停车场使用旅客的里程兑换免费停车票，我们知道很多人并不是长年累月出差，对他来说累计的那点儿航空里程因为达不到兑换的标准而基本上毫无用处，如果通过互联网的方式实时兑换停车票，不失为一种不错的创意。当然我们暂时无法预知未来一段时间，互联网对机场的改变是什么，但我们有理由相信一定会越来越好。
反过来说，互联网能够给机场带来改变，能够改变机场作为飞机起降的职能吗？显然不能，因此我今天跟大家分享的题目是：回归本源，即互联网帮助我们回归本职工作的本源，人力资源管理者要成为领军人才，我们需要帮助企业和员工成长，领军前行，利用互联网的方式强化我们的人才培养。
第一部分，何谓互联网+？
我们首先来看看，什么是互联网+？
类似于这种图片，大家应该不陌生。正如很多的“段子”说的，互联网确实改变了很多，哪怕是偏远的农村，也不可避免的受到影响。同时很多行业规则甚至被互联网改写了，比如出租车行业。大家知道北京的出租车司机不爱开空调，即便是大桑拿天都有司机不开空调的，乘客的感受之痛苦可想而知，滴滴和快的的风行，最直接的变化是这些人至少学会开空调了，因为他们知道自己的服务一旦跟不上，可能就会面临着失去赚钱的机会。
其实互联网+并不新鲜，虽然它来自于中国，我们知道是老外把互联网+翻译成Internet plus而不是中国人把Internet plus翻译成互联网+。传统集市+互联网就成为了淘宝，传统的银行+互联网就成了支付宝、余额宝等。我相信在以前有不少人跟我一样懒的去理财，因为需要在银行排大长队，还需要最低金额限制，时间限制等。但是有了互联网，有了余额宝，形势不一样了，工资一旦到帐，分分钟可以直接转存到余额宝，而且收益还比银行高，甚至比一些理财产品还要好。之前为了省去银行排队而办理的U盾/网银等其实已经失去了意义。
这种变革从未停止，比如在2011年的时候美国新婚夫妇中超过1/8是通过网络认识的，比如诺基亚迅速的消亡。拿最近发生的事情来看，一方面是全球Uber的司机已经突破了100万，之前我们一直听到声音说未来自由职业者将大批涌现而毫无感觉，我们知道Uber司机就是典型的自由职业者。同时另一个方面传统的制造企业联想集团宣布裁员5%。
提起互联网，小米手机是常被大家拿来分析的案例，没有自己的生产工厂，没有自己的研发技术，没有自己的品牌专利，仅仅凭互联网营销、粉丝参与等，却能够迅速的成长，以至于短短四年估值超过400亿，有望成为最快成长的世界500强。我们不评价小米手机本身的质量和服务，单论其成长路径，我们会发现，互联网的营销模式、互联网的信息互动（小米经常组织工程师与粉丝互动，让工程师真切感受到用户的喜好，而不是冷冰冰的群体数字而已）、话题营销等随处可见。反观传统企业海尔、海信、TCL等的手机呢？市面上很难看到。或者最掌握高技术的摩托罗拉更是被Google收购然后被甩卖给联想的下场。
那么互联网+究竟是什么呢？让我们看看最官方的解释。国家发改委在报告中提到，互联网+代表的是一种新的经济形态，但是强调互联网是在生产要素配置中起到优化和集成作用，建议互联网的创新成果深度融合与经济领域中。注意，官方的解释一方面强调了高度（经济形态），一方面也很尖锐的之处，互联网只是优化和集成，而不是根本的生产要素。
为什么说只是优化和集成呢？我们可以看到，社交和移动互联网的应用帮助大家更好的沟通，更好的信息互动，更好的紧密连接，正是这种连接，帮助我们实现了信息的对称，加速了信息的交换和共享。仍然拿出租车举例，之前我们需要碰运气打车，也许有辆空车就在我们不远处，但是因为方向不一致，导致它离我们越来越远，但是有了互联网的滴滴打车，突破了信息的不对称，突破了时空的限制，资源自然得到更合理的配置。
我经常讲一个观点，西方人的文化习惯喜欢两只手操作，所以老外喜欢用电脑。而东方人尤其是中国人喜欢低头一个手操作，所以更习惯于用手机。当然中国的经济发展水平也不足以支撑人手一台电脑，但是哪怕是山寨手机，我们都可以看到几乎人手一部智能手机。当然手机和社交在中国还有可能是另外一个因素，大家缺乏渲泄的出口，比如过郭美美事件，如果没有手机和微博，发酵程度应该不会这么大（笑）。
当你手机没有在身边的时候，大家有没有觉得没着没落的？这种状态保证了信息的实时获取，同时，社交信息的爆炸性，更加剧了我们的大数据化。大家有没有留意，当你在淘宝上浏览网页闲逛后再去看微博，是不是右下角会显示你刚才浏览的商品的一些信息？这就是数据化的直接体现。比如《大数据云图》里面有个故事，假设你一个人在昨天的七夕夜去看电影，可能订票的时候会有系统提示你，坐在你隔壁的那个姑娘也是单身，而且过去六个月一直一个人看电影，并且年龄跟你也相仿，有没有兴趣获取她的电话号码？
想想也挺可怕的，我们在数据面前一丝不挂。
所以，因为移动手机的实时信息获取和社交等互联网应用的普及在不断搜集信息，互联网+的实质是高度的智能化加实时的数据化。
从技术角度看，互联网+之所以能够应用开来，跟网络、手机终端、大数据等这些基础设施的普及有紧密的关系。大家回想一下，十年前我们乘飞机出差需要提前近三个小时赶往机场，拿着三联的机票办理值机手续，而现在根本不需要如此了，航空公司将应用开放出来，我们在手机上即可办理，而且还能选择座位。假设没有网络的普及，或者还是拨号上网的方式，航空公司即便开放了他们的应用端口，我们也无从办理。
同时上面提到的大数据，以前我们要靠运气决定哪条行车路线可能不堵车，而现在可以通过移动手机的导航即可查询到堵车情况，甚至可以预测出来未来一段时间的堵车情况，这都是大数据的力量。
在这种互联互通的情况下，再加上大数据的应用，我们每个人的交往紧密和快速程度都在发生变化，社会化分工也会发生大的变化。在座各位听说过“猪八戒网”吗？这是一家做众包的平台，过去我们想开个公司设计一个Logo，需要托朋友或者找设计公司，现在呢，不需要了，我们可以把我们的需求描述清楚后标价在猪八戒网上，在投稿的设计中选择一个最满意的付钱。
这个例子说明了，互联网+改变的是信息对称基础上的社会化协同，而且是大规模的社会化协同。
回过头分析，我们发现，互联网改变的是运作模式，互联网+并未改变商业的本质。包括微信买电在内的所有的互联网应用，本质仍然是商业的本质，并不会因为互联网而改变了国网公司的服务功能，也并不会因为互联网而改变了出租车的运送乘客职能，因此，互联网+只是倒逼商业回归本源，比如国网无需中间环节即可面对客户，并且更好的服务客户。所以我这里引用了王石的观点概括互联网+的本质，“互联网是一个工具，商业本身不会淘汰，被淘汰的只是不会使用工具的人”。比如出租车，路边招手打车已经不太容易打到车了，因为都滴滴去了。
因此，总结发现，我认为互联网+的本质是在完全互联互通的基础上，实现大家信息的共享和实时同步，让商业回归本质，更加聚焦在业务目标本身而不是其他细枝末节，从而实现高效率的目标达成。连接+目标+效率成为互联网+的精髓。
那么，我想请各位花五分钟时间思考下，结合上面的一些案例以及互联网+的本质，互联网+对我们现在的企业管理有哪些影响？无论是我们所从事的人力资源管理，还是我们身边相关的财务管理、生产管理等，你们觉得那些有变化？
刚才有人说，人力资源管理会有变化，比如培训要在网上/在线做了。
有人说，企业管理相对开放一些了，过去我们都很封闭的在企业内网，现在有机会突破内网到互联网办公了。
这也是一个大的企业管理的变化，我见过有不少企业的邮箱系统仍然停留在内部办公环境，而无法与外界互联互通。
我们回想十年前，IT部门为了防止大家上QQ和开心网，会采用封端口等方式。现在还有现实意义吗？已经不具备了，因为员工根本不需要使用公司的网络上这些，完全手机上网，随时随地，还相对保密不被公司监控到。因此过去的IT策略肯定会失去其意义。
对，刚才有人提到了大家都在网上买电了，工行的营业厅可以减少不少拥堵了，国网公司的各地营业网点也可以压缩或者取消了。下面我们看互联网+对我们最大的也是最直接的变化就是组织机构的变革。
第二部分，互联网+与组织变革
推荐大家阅读凯文凯利的《失控》这本书，凯文凯利被誉为互联网时代的预言家。他认为“未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统”。混沌不等于混乱，混沌是弹性组合、扁平化运作的体现，生态系统现实未来的组织之间的关联更加紧密，而不是孤立的或者僵化的存在。
当然中央电视台在讲述《互联网时代》的时候也强调了互联网的去中心化、扁平化和自组织特性，这种解构和重构创造了新的组织方式和组织形态。
我们知道在德鲁克的《管理的实践》中明确提出，组织是一切企业经营和管理的基础，组织是企业战略目标的体现和承载体，组织的任何变革都会带来管理模式的变革和经营方式的变化。因此，跟蒸汽机和电力革命为基础的工业时代商业运作模式不同，在互联网+时代，组织的变革会从以下几个方面体现其更加协作性和更加的目标导向性。
在运作逻辑方面，传统的工业时代以“线性控制”为核心，所有的企业行为都是以企业为中心，比如《劳动合同法》出台之前的企业对待员工的方式；企业内部层层的管理级别进行协调处理，每个人每件事儿都需要层层上报到某一个共同的环节才能很好的解决；而在互联网+时代，网络协同将是主流，一切以消费者为中心，一切以客户为中心，就是我的标题概括的，回归本源，什么是本源？我们的客户是本源，我们的管理者需要做的事情是本源，因此企业内部协作的社区化，企业之间通过价值链紧密协同和互动；比如刚才提到的出租车行业，之前没有互联网应用的时候，出租车司机根本不愿意乘客刷卡，因为很难取现，背后的根本原因是出租车公司和银行的企业间协作是割裂的，而如今有了滴滴和快的，他们愿意乘客微信支付或者扫码支付，因为解决了取现难的问题，而且更容易有红包或者防止假币等好处。
在世界图景方面，工业时代的世界图景是机械化的，正如泰勒的管理科学理论描述的，简单机械标准化运作，像钟表、流水式的工业思维，一切以理性化原则进行人为构造，比如我们的上班作息制度，规定每天八点半上班下午五点下班，无论员工效率如何，必须严格遵守。只强调流程化的准确性，甚至是官僚化，而不是关注目标的正确性或者流程的简洁性。而互联网+时代，世界图景是生态化的，就像国外很多企业的业务仅仅是某一个点，强调的是在生态方面与其他企业协同，共同成长，因此复杂的生态系统观、自组织、多元化等普遍存在。讲到这里，我拿信仰宗教的举例，大家有没有觉得周围信基督的也好，信佛教的也好，他们喜欢说服我们去信教？这是单一化社会的后遗症，大家还没有适应多元化的文化氛围，西方的多元化社会就很少出现这种情况。我相信在互联网时代，这种多元化会越来越明显。因此在企业管理方面，我们可以看到很多互联网公司并不强调统一的上班时间，而相反更加聚焦目标的运行员工弹性工作。
在基础法则方面，传统工业思维强调的是标准化，无论是生产还是消费及社会生活的各领域被普遍的标准化思维渗透，大家的脑袋被削平的一样，而在互联网时代，充分尊重员工的个性，像我刚才看到各位桌子上的黄河大合唱的曲谱，如果是90后或者互联网一代，可能会有不同的看法，也许他们愿意用另外一种方式演绎出来。
刚才提到的工作时间，就是时间法则的体现，Uber的自由职业更是这种体现，无拘无束，不受人指挥，或者想干就干，不想干哪怕工资不要也会选择离开，这些90后的特征也许我们会越来越多的看到。
在空间法则方面，互联网+对我们的最大改变在于从集中化到去中心化的改变。这个在很多场合都有提到，我后面的案例会详细阐述。
因为时间法则和空间法则的变化，分工法则和协作法则自然会发生变化。举个例子，80/90年代，几乎家家都有台缝纫机，现在呢？很难再见到类似的东西了，为什么？分工协作越来越多，工作分工越来越细，我们已经从过去的集中化、全面化的企业经营转变为个体化、多角色参与、分散式的经营管理。大家依赖一个共同的平台完成各自的事情，最后协作成为一个共同的目标。
因此在发展法则方面，越来越多的企业从追求大而全逐步分解为一个个的柔性、微小的个体细胞，不断的裂变为相对独立灵活的经营单元，这跟阿米巴模式异曲同工。
从上述分析，我们可以发现，组织思维在互联网时代讲求的是小而美，等级分明、大而全的思维必然逐渐被替代和颠覆。
下面我用两个例子来分享传统企业如何适应互联网+的管理。
第一个例子是海尔的“人单合一”，大家应该都不陌生。“人单合一”全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，这里的单并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。用互联网+的思维看，人单合一强调了“用户中心”和“目标”两个特点。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。很明显啊，以人为核心啦，既以员工为核心也以消费者为核心。
换个角度，我对“人单合一”有不同的看法，这种划分过于细致，并没有有效遵守事务完整性的原则，把事务进行了过度的分解。这种过度分解有时并不是“化繁为简”，甚至有可能是“化简为繁”，因为事务被过分的细化，细化后有些工作已经变得碎片化，为有效推进后续工作，可能还需要把这些碎片重新组合，这无疑是增加了工作量、理解的需求，也会增加成本。海尔的“人单合一”的利益和诉求点在于刺激个人，虽然个人仍要与其他人合作，但这种合作确是在分散目标下的合作，而阿米巴强调在集体目标下的合作，个人利益往往要服从于小集体的利益，而小集体的利益要服从更大集体的利益。但“人单合一”首先要服从的是个人利益，增加了个人利益向组织利益延伸的困难。
第二个例子是安邦保险集团的“互联网式治理”。提起金融公司，大家第一反应是互联网金融，我跟安邦第一次接触的时候也是这么认为的。大概四五个月的时候，我们发现安邦理解的互联网是基于互联网治理的大社区概念，比如他们建设了邦邦社区，试图将保险用户，比如你买了车险，那就是安邦的用户，和安邦的员工，以及安邦的保险经纪员也就是卖保险的串联起来，大家在一个共同的平台上协作，客户也可以提出产品的问题，甚至设计产品或者成为销售人员去销售产品。而在安邦内部，则用“细胞”体的模式去运作，采用互联网的思维，每个事业部提供三个月的预算，你可以自由灵活的布局人员和市场投入，三个月后能够自负盈亏则继续存活发展，否则将自动解散。这种利用互联网的快速迭代思维走下去，让每一个团队更加功利的面对市场竞争，更加狼性的适应互联网文化。在哈佛招聘会商，安邦的老板提出过以下一些观点，他把互联网当做一种文化层面来理解和培育。安邦不是做简单的互联网企业，而是把互联网这种结构导入整个企业的组织，给每一个人都是同样的机会。公司的汇报是互联网结构的汇报，发出的信息可同步让事业部里的所有人知道，同步发送给最高领导，也就是说“普通员工能直接E-mail给我，但我只保留否决权”。这种结构可以众筹智慧，把所有人的智慧集中在一个问题的解决上；而且安邦给了一个机制，如果解决了这个问题，为公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的记账本上，年底奖金有你的份!
但是客观说，目前的尝试还是看到了混乱的一面，威力暂时仍然没有出现。
回到我们的话题，我的建议是，在互联网+的大潮下，组织变革不可避免，有几个建议：
1、建立起快速反应、行之有效的扁平化架构：有人可能会说不行，国网公司改不了。没错，我相信有些改动是可以的，比如刚才反复提到的基层营业网点，比如刚才有位提到的规划、设计、运营等流程；
2、进行科学有效、快速决策的数据化流程管理：在生产环节包括刚才提到的二维码/RFID的应用能够第一时间掌握站点运营情况，包括后面我会分享到的人才管理的大数据应用等。
3、推动以终为始、科学合理的绩效考核体系：刚才分析的海尔也好安邦也好，都是强调绩效目标，这个我们需要多分析，不一定非量化的指标就不能做为目标或者无法考核的，一样可以细化为具体的执行目标进行评估和监督的。
4、树立自我实现、快乐成长的互联网公司文化，这个很多公司都已经在尝试了，包括我刚才提到的七夕节日发安全套作为礼物等。
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张月强
云时代，为什么绩效管理可以先行？
文/张月强
传统人力资源管理体系树立的时代，咨询公司经常建议企业首先搭建完善的基础管理体系，包括职务/岗位体系、薪酬体系、入转调离管理流程规范化等，在此基础上建立较为完善的绩效管理体系、职业规划、继任计划等人才发展体系。做出这样的建议的出发点，一方面因为管理基础薄弱的企业需要夯实基础进而实现逐步的思维转变，需要透过基础人力资源管理体系的积淀，方能相对准确的描述出适合自身企业需要的绩效管理指标体系，从而能够更平滑的接受和适应以绩效管理为核心的管理变革；一方面更是因为相对刚性的绩效评估和相对柔性的日常任务导向的经营文化的不匹配导致绩效管理无法脱离于基础人力资源管理体系而独立运行。
与之相匹配的人力资源信息化规划，企业同样被建议建立基础的人力资源管理系统（俗称核心人力资源管理），包括组织、人事、薪酬、考勤等管理系统，在此基础上再去推动全员应用的自助服务。待以上工作相对成熟的时候，才会推荐企业实施部署专业人力资源管理应用，例如绩效管理、招聘管理、职业规划、人才发展、决策分析等。此所谓“整体规划、分步实施”，在传统ERP时代盛行其道，并且也在很多企业取得了一定的成效。同时，传统的软件设计思维，将绩效管理架构在基础人力资源管理平台之上，绩效管理的实施必须依赖基础体系的建设，自身无法独立运行。
回头反思，企业沿着这种思路推行经常在花费大量的精力实施了基础的人力资源管理后，会出现不同的情况，一种是突然发现自身的管理体系不够健全，无法进一步支撑更高层次管理工具的导入；要么被迫寻求维持原状，要求软件系统足够个性化；要么转而寻求管理咨询的再造帮助，而信息化成果（e-HR）就会面临着闲置的风险；另外一种是沦落为单纯的数据维护系统，业务人员需要不厌其烦的维护手工和软件两套体系，甚至是垃圾数据进垃圾数据出，长此以往不堪其扰甚至废弃不用。
究其原因，不能怪企业信息化决心不够，也不能怪软件不能满足个性化需求，更不能怪管理的体系化不足。根本原因在于，人力资源管理信息化如果不能将包括绩效管理在内的最核心的管理业务在其上良性运转起来，则必然沦落为辅助工具，进而沦落为“麻烦制造者”。试图通过夯实基础体系再将核心管理纳入的方法论陷入一个两难境地：缺乏核心应用的牵引，基础管理体系不能保持鲜活和价值体系；而缺乏构建基础管理体系的完备性则核心管理无法推行。
在传统IT架构时代，即便是拥有完备的绩效管理解决方案，仍然无法摆脱上述困境，究其原因，对高度完备的基础体系和基础数据的要求，是造成上述困境的核心焦点。
在云时代，绩效管理完全可以不依赖于基础体系或先于基础体系的建设而独立运行。
从技术上看
不同于传统的IT技术架构和人力资源管理架构，云端绩效管理完全不依赖于基础人力资源信息平台，最大限度简化基础人力资源信息管理的复杂度，仅维护与人才管理相关的核心数据（例如姓名、职位/岗位、组织架构等），从而实现敏捷的绩效管理体系建设。SAP SuccessFactors和Cornerstone OnDemond即采用此类架构，实现绩效管理的直接切入。
同时，云计算技术无需企业在IT方面的人力和物力投入，“零基础”即买即用的服务模式，方便企业按需采用绩效管理服务。
从最佳实践上看
为了更好的服务于全球和各个行业应用，云绩效管理会将积累的丰富应用实践整合为可行的行业最佳实践，方便不具备完善管理体系的企业（例如快速成长的互联网公司、中小企业、新兴行业客户等）通过“拿来主义”，快速、高效建立自己的绩效管理体系，结合技术上的“零基础”优势，便捷实现企业的绩效管理推广。同时，作为云计算的最典型特质，云绩效可以将大量的应用模板、书写助手等预置为可以供用户“向导式”使用的小工具，帮助非绩效管理专家的各级管理者更快速、高效、精确的完成专业的绩效管理工作。
最佳实践的应用，在为企业提供快速搭建绩效管理体系、迅速营造绩效管理文化氛围的同时，也会反向推动基础管理体系的升级和优化，要求企业完善基础的人力资源管理。
从管理应用设计上看
云绩效充分吸收人才管理的设计理念，融合日常目标管理（任务管理）和周期性绩效管理，将日常定性与非周期性的管理任务形成目标并纳入的与组织架构（含业务架构）相匹配的日常体系中形成目标管理循环，通过上级下级的共享、协同机制，利用移动技术，协同全体员工，有效监控企业战略目标的逐级分解与日常执行情况，帮助各级管理者更好的推动日常工作和目标达成，帮助企业更高效、更准确的执行战略目标。Google的OKR，IBM的PBC即是此类模式的最有效实践。同时，对于在目标中需要透过绩效管理实现周期性评价的指标，则可以互相关联、逐级分解，形成可参照的绩效管理指标。
从人才管理全生命周期角度看
绩效管理是人才全生命周期管理的入口，通过云技术和大数据积累，企业可以透过绩效管理为优秀（高绩效）员工“画像”（Profile），据此能够梳理出高绩效员工的能力素质模型，利用该能力素质模型，与招聘候选人进行精确匹配能够更针对性的找到高潜质和跟企业更匹配人才；利用该模型可以匹配出现有人踩的能力结构差距，更针对性的安排相应的继任计划和培训发展计划……透过全生命周期的人才管理，更高效的帮助企业识别、挖掘和保留优秀人才，推动企业持续的发展。
从商业模式上看
云的商业模式强调的是按需应用，根据企业要求提供与之适配的软件服务，因此无论是绩效管理还是其他人力资源管理应用，在云时代，都需要建立与之相匹配的“随时启程、无处不达”的目的，因此，绩效管理不再依赖于传统软件基础，可以为企业独立运营战略目标分解与绩效管理成为可能和必然。
总之，困扰企业多年的无法有效解决基础和核心应用互为因果的困难，可以在云时代迎刃而解。
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张月强
大数据与人才管理，欲说好困惑
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文/张月强
如果评选2014年最热词汇，大数据一定榜上有名。如果在人力资源管理者中调研2014年最关注的话题，人才管理必定当仁不让。
伴随着移动应用在日常生活中的普及以及社交应用的风起云涌，基于云技术的大数据应用，也逐渐拓展到企业管理的多个领域。例如，Google已开始利用大数据更好的招聘，LinkedIn也更加的关注于为注册用户提供更有针对性的职位推送等。不过，大数据真的是企业管理的灵丹妙药吗？从传统的聚焦因果分析的企业内部决策分析（事后分析），升级到更加关注趋势分析的大数据分析（事前预测），不仅仅需要跨越数据积累和数据模型的鸿沟，更大的挑战在于与实际管理业务是否直接互联互通。
刚刚完成人事管理、人力资源管理到人力资本管理升级的中国人力资源管理者，在互联网浪潮、社交应用、大数据的轮番冲击之下，能否通过大数据应用实现弯道超车，跨越人才管理的基础鸿沟，真正提升人力资源管理在企业战略决策中的地位，这是所有人力资源管理者困惑和需要深入思考的重点。
面向未来的趋势分析劳动力
人才管理区别于传统意义人力资源管理的最核心之一即是劳动力规划。企业的战略在发展和变化，人才战略需要能够高度匹配企业战略；企业战略随着市场环境而发生变化，人才战略更需要基于企业战略规划，更好的模拟和预测未来的发展。现有的劳动力规划，擅长基于既定战略、结合原有人才体系，进行人力资源规划；而基于大数据的劳动力规划，则需要更广泛的分析历史、行业、全球、地区的数据，并结合政策信息、人口信息、环境信息等各种数据，模拟未来战略发展、演变以及与之配套的劳动力结构、数量、能力要求、人才储备、发展计划等。因此，不再是单纯的计划，而更多的立足于长远的规划和演进，进而帮助企业战略落地和校准企业战略方向。例如，大数据分析帮我们更好的预测到人口红利消褪的2020年，劳动力的主要构成、文化习惯、管理方式创新等。在此领域，SAP联合牛津大学联合发布的《未来的劳动力》（Workforce of the Future）做了卓有成效的探索。
当然，我们也需要清醒地看到，囿于大数据规模效应尚未形成，劳动力分析的大数据仍然需要更广泛的数据源补充。
在人才招聘中互联互通
社交媒体的活跃，不仅仅为普通大众打开了一扇更广泛的社交方式，对企业的渗透也在逐渐深入。一方面，以社交媒体的“去中介化”为起点，完全颠覆了传统招聘的信息不对称局面，雇主可以透过社交媒体固有的“大数据分析”机能更好的全方位考察候选人，一方面“自媒体”的崛起，帮助候选人更容易透过社交媒体多角度了解雇主尤其是雇主品牌。简单如LinkedIn的意向职位推送，即体现了大数据的力量。
我们欣喜的看到，随着移动应用的进一步普及，基于大数据的社交招聘，正通过微信等新兴媒体的快速传播而逐渐占据招聘的主流地位。同时，与云端的人才测评等的高度融合，更加速了招聘走向“大数据”化和社交化。
深入了解个人和组织
《论语》曰：知之为知之，不知为不知，是知也。要做到“知之”难，做到知“不知”更难。我们习惯性认为，自己已经具备胜任工作的能力，同样习惯性认为为自己做了比较正确的职业规划，其实不尽然。事实上，商业环境的变化、知识更新换代的加速，决定了我们在“知己”方面的严重误判风险，以及组织和个人发展方向的盲目乐观。以学习和培训为例，新兴岗位培养体系的无法借鉴性，加之知识更新换代频率的加速，决定了传统的培训方式、培训内容、学习目标、学习动因都在发生颠覆性的变化，如何更好地、更针对性地、更合理地安排个人和组织的学习成长目标、学习发展方式、职业生涯规划、继任计划等，成为大数据时代人才管理者的巨大挑战和重大契机。大数据一方面提供了更广泛的参照样本，一方面也帮助企业和个人更加科学、量化的看到自身能力的补充方向和发展方向，更加积极主动地参与到学习环节中，从“要我学”真正转化为“我要学”。
同时，人力资源管理者更需要充分利用移动技术和社交技术，充分利用员工/学习者的碎片化时间已经潜意识的分享“冲动”，更好的建立学习型组织，建立服务企业战略的学习体系。
以高绩效为基准优化人才结构
绩效管理的核心价值在于将企业的战略目标高效、准确地传递给每一个员工。完善的绩效管理体系，能够帮助企业更好的执行企业的战略。而大数据时代的绩效管理，则进一步需要帮助高绩效员工“画像”，以此“画像”塑造员工、发掘员工、招募员工。通俗的说，即是透过大数据分析，将高绩效员工的行为特征进行量化描述，进而基于此可视化描述形成员工行为准则和选拔标准，帮助企业建立高绩效的管理机制和团队能力，以高绩效行为准则为基准，优化人才结构。
同时，我们可以发现，目前绩效管理与大数据的结合，不在于缺乏高绩效人才行为的洞察模型，而在于历史数据的可参照性欠缺以及对标数据的完整性不足。
相助人才盘点 洞察微末
不同的企业里面，分别哪些岗位的离职风险较高？主要原因是什么？当前组织单元里面，哪些人有潜在的离职风险？离职的真正原因是什么？
这些问题，人力资源管理者一般无从回答或仅能凭感觉回应。基于大数据的人才盘点，可以将基于样本的分析模型，应用于足够丰富的大数据，进而更清晰盘点隐藏在人员结构之下的能力/潜质分析、绩效/产出分析等。同时，反过来优化分析模型，更好的盘点人才，包括结构的盘点、发展趋势的盘点（离职倾向、绩效提升/改进点等）。这是对传统的智能分析以结构和因果为主进而发现问题为原则的跨越式升级，形成洞察微末，进而“防微杜渐”的真正的决策支持。
大数据之“惑”欲说还休
观察行业，我们欣慰的洞察到越来越多的企业将大数据视为升级人力资源管理体系的重要手段和契机，逐渐应用在招聘、绩效、人才盘点、学习与发展等领域，更加推动了中国的人力资源管理从人力资源到完整人才发展的跨越。但是，我们也需要认识到目前的强大阻力：包括对“云技术”/云应用的不信任、顾虑甚至抵触，以及企业人力资源管理者对原本内部管理数据的安全顾虑进而保守封闭导致大数据不大（充分）等。这些障碍，不仅仅束缚了自身的手脚，更无法真实获取对标数据，因此，也无从谈起大数据的真正应用。
总之，雄关漫道真如铁，大数据推动人才管理，在路上。
本文章原载于《培训》杂志2014年年终特刊
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张月强
HR SaaS，能否免费了之？
本文由张月强先生授权HRTechChina进行发布，如需转载，请注明文章作者及出处。
（作者简介：张月强，目前任职SAP中国公司人才管理SaaS总监，专注于人力资源管理和信息化领域，并于北京大学讲授“人力资源管理”课程。）
2014年8月，仁云科技（http://hrocloud.com）宣布将为中小企业提供永久免费的人力资源管理云平台（HR SaaS）。随后，某深圳新成立公司在北京高调宣布提供免费人力资源管理云软件。一时间，免费HR 云平台引来不少关注。业内同行不禁要问，是否HR SaaS走向了拐点？是否免费成为改变HR管理者看待云产品的观念，开启下一波HR软件应用的浪潮？
经济结构和环境的因素，中国企业的信息化不同于国外企业信息化的逐步升级发展。无论是财务信息化，还是ERP，中国企业只用了十多年，即走过了欧美企业三十年的艰苦过程。当然，信息化不是一蹴而就的，企业所处行业、发展阶段、思维观念等的不同，直接决定了企业信息化的参差不齐。
单论人力资源管理信息化，从作为ERP模块之一，到独立的领域应用，再到云时代（SaaS）的先锋军，HR信息化走过了不一样的发展路程。尤其是2005年完全基于SaaS平台的独立供应商Workday的出现，HR SaaS瞬间成为SaaS应用的代言之一（另一个Salesforce.com成为CRM SaaS的代言）。
是立足于传统的信息化发展路径走持续的自主部署模式（On Premise），还是一步到位直接选择最先进的云平台模式（SaaS），抑或是折中为私有云（Private Cloud）或者混合部署模式（Hybrid）？看似在ERP领域不会太大争议的IT战略，在人力资源管理信息化领域却被激发出来。究其原因，一方面是HR信息化发展的不平衡所致，一方面人力资源管理本身全球化特征明显、行业化特征不足、安全性顾虑更重也决定了HR有更多的模式选择困扰。
同时，以余额宝、小米手机、黄太吉、雕爷牛腩等基于“互联网思维“发展起来的创业企业成功，更加放大了互联网思维对各个行业的颠覆和冲击。作为与互联网应用紧密结合的人力资源云应用，似乎免费成为必然选择，加之国外已有成功免费企业应用案例（OpenERP， http://www.odoo.com），以至于有种极端的观点：大中企业适合仍然采用传统的自主部署（On Premise）模式构建自身”私有云“HR平台，而中小企业则适合采用完全免费的HR云平台。
要回答上述困惑，我们首先需要重新梳理HR SaaS的本质。
HR SaaS是否意味着廉价？
提起SaaS，不少人第一反应是便宜。这种印象一方面来源于世纪之初的ASP试水，一方面因为互联网在全球尤其是中国的蓬勃发展与免费观念的先入为主。如果从TCO（总体拥有成本）来看，HR SaaS将会是传统On Premise模式的三分之一左右。传统On Premise模式的TCO包括硬件投入、数据库投入、中间件投入、软件许可License投入、软件支持服务投入、二次开发费用、内部运维团队投入、实施投入等，而SaaS模式则只需要订阅（Subscription）投入和少量实施投入即可。当然这种TCO对比是建立在完全遵守License知识产权规则、硬件投入按时更新换代的基础上的，以中国目前逐步重视的知识产权意识，TCO对比也在逐渐趋于理性和客观。
纵观全球主流HR SaaS供应商，包括Workday、SAP/SuccessFactors、Oracle/Taleo等巨头在内，HR SaaS强调的仍然是TCO的优化、ROI（投入产出）的快速、人才管理先进实践的快速应用、IT技术的快速部署等优势，而不是狭义上的价格低廉。
从商业模式来看，传统On Premise模式，软件License与实施服务收入构成了HR信息化投入的主体，而SaaS模式则更多的强调实时运维服务和持续的服务订阅（Subscription）。因此，问题来了，如果选择将HR SaaS平台完全免费给客户，是否仅凭运维服务收入即可支撑运营商的稳定、可持续服务提供？是否有更创新的商业模式支撑其免费部分的成本分摊？这个是摆在HR SaaS供应商面前务必需要直观面对并澄清用户顾虑的首要问题。
免费HR SaaS是否意味着不具备拓展性？
从本质上看，SaaS模式最大的盈利点在于业务应用的可复制性，因此，个性化需求是SaaS所不愿意做的。作为缺乏标准规则遵循的人力资源管理，国家和区域政策差异明显，企业管理流程和体系差异巨大，企业规模不同管理方式差异明显，HR SaaS能否通过相对规范或成熟的体系，适应众多的企业人力资源管理需求，这是HR SaaS面临的核心诉求。
事实上，IT技术创新和发展飞速，目前的技术已经非常好的支持企业通过SaaS平台的配置能力实现企业个性化需求，而对于增强型的且具备一定代表性的个性化需求，包括Workday、SuccessFactors、CornerStone Ondemond等主流供应商，会选择Community投票决定并要求供应商直接开发的方式，通过持续滚动的应用升级方式来实现。
因此，反观免费的HR SaaS，客户的顾虑会集中在是否免费模式即意味着仅具备选择标准流程的权力，而不具备配置和个性化需求提出权力？这也要求免费HR SaaS提供商更好的设计免费的商业模式，强化对免费客户的专业诉求的满足。
免费HR SaaS，安全值得信赖吗？
中国客户对SaaS顾虑、不接受甚至抵触的一个重要因素是安全因素。诚然，连食品安全都防不胜防、商业道德尚未完全建立的时期，信息安全更是让人顾虑重重。作为企业关键信息资源之一的人力资源管理信息，需要更加敏感和更苛刻的安全考虑，完全可以理解。因此，负有社会责任心、健全商业道德和强大IT技术的超大型供应商包括Workday、SuccessFactors、Oracle等，则可以在物理（数据中心级安全、中国数据中心）、技术（全球领先安全技术）和商业信誉（不能有失的安全要求）等方面打消用户疑虑。
相反，对于提供免费的HR SaaS的供应商，或者中小规模HR SaaS供应商，不可避免的缺乏商业规则约束的免费行为，安全顾虑如何解决呢？是否会出现支付宝人为泄漏用户信息的安全事件发生？这些现实问题，都需要HR SaaS供应商在走出免费之前需要明确的策略。
免费HR SaaS，日常运维和运行效率如何？
HR SaaS是基于互联网的应用，同时服务器不在本地（本企业内部），因此日常应用依赖于稳定的可用性（availability）和访问效率（performance）保障，众多主流供应商选择通过本地数据中心（例如SAP与中国电信合作建设数据中心）、互为灾备的数据中心、CDN加速等方式，力图更好的满足客户的日常访问效率要求。
而完全免费的HR SaaS如何打消客户的这两个核心诉求的疑虑呢？是否提供付费增值服务选项（例如可用性保障等）来更好的服务客户？这仍然考验商业模式设计的完备性。
结语：免费HR SaaS，美好的愿望，艰难的选择
纵观全球，云技术、社交应用、移动应用、大数据逐渐渗透到生活的方方面面，也拓展到企业管理的多个方面，而作为SaaS应用先锋军的HR SaaS，比其他企业应用在创新能力方面更加飞速，也更加有机会实现“弯道超车”，迅速建立HR信息化的领先优势，更有效吸收和借鉴全球人才管理的实践经验。但是囿于信息化的IT特征、业务部门的需求急迫却无法优先满足等客观条件，Saas是个理想选择，免费的HR SaaS更应该是HR SaaS应用普及的契机之一。我们有理由期待，越来越多的HR SaaS服务商，不断创新商业模式，立足中国本土特色和需求，为中国企业更好的应用SaaS带来的核心价值，作出有益的尝试。
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张月强
国内主流HCM/e-HR厂商点评（十二）：嘉扬
入行十几年，我经常被不同的企业客户问这样的问题：买个e-HR软件，10万块钱给我推荐哪家？遇到这样的场合，我经常会无奈又怜悯的对他说：你买个正版Microsoft Office吧，还可以享受顶级软件供公司的正版服务。
这个问题一方面说明了客户对e-HR的价值的认知有限，我辈仍需继续努力；另一方面也反映了市场上良莠不齐的e-HR供应商不遵守规则把客户的心理预期给搞的乱七八糟了。
软件还是工具？
很多人会疑问，软件难道不是工具吗？软件是工具的一种，但工具不局限于软件。上文提到的excel表也是工具的一种。不同于财务软件的会计准则约束，不同于ERP系统的生产紧密结合，e-HR系统一直处在模糊的定位之中，既可为数据管理工具对待，也可以赋予管理工具的期望。因此，不同的厂商对e-HR定位一直有不同的模式。
一种是e-HR即使HR的电子化软件，把手工和地面执行的工作，或者传统由excel执行的工作搬到计算机软件上实现。这种软件的特点是，功能很庞杂，基本上客户要什么软件做什么，包括报表、组织调整、人员调整、流程审批、干部管理等无论是功能模块还是操作流程，甚至是固定格式报表，林林总总都罗列出来。客户远望过去，软件功能丰富，灵活易用，价廉物美，虽然到不了十万级别，但至少百万以内完全可以搞定。
另外一种是工具或者叫HCM，是承载了企业需要HR部门履行的管理变革推动职责和管理专家角色的，蕴含最佳实践和管理要求的管理工具或平台。这类软件，咋一看，可能没有考勤管理、劳动合同管理等模块，也没有复杂的流程审批、权限控制等应用，更没有复杂的薪资数据加密等应用。但是具备大量的能力素质模型、绩效管理、继任计划、人才发展等管理工具，这类软件不仅仅是价格贵，可能界面并不友好（比如PeopleSoft），更重要的，实施这些高大上的东西，首先需要客户具备管理基础。如果一家客户停留在吃煎饼果子阶段，咖啡对他来说，不是价格贵贱的问题，而是是否到了这个消费层次或习惯的问题。
国内的e-HR软件基本都属于第一类：软件而已！嘉扬也不例外。
成立于1995年的嘉扬，可谓是这个行业的先行者之一（另外一个为金益康）。二十年耕耘于e-HR市场，不可谓不认真、专业。但是很不幸的是，很多时候，坚持下来只是意味着活着而已。基因在出生的一刻即完全确定，缺乏技术前瞻性和人才号召力的嘉扬，在透过价格低廉获得本地客户认可方面很容易，但是如果想以此为基础，成长壮大获得更大的市场认可和接受，慢慢二十年，仍然是梦想。
归根结底，中国客户的应用基础决定了企业对e-HR的认知停留在软件层面、停留在小众应用阶段、停留在部门应用环节，嘉扬的诞生迎合了这部分客户的心理，于是能够存活下来。但是，企业也在不断的发展壮大，企业的管理也在不断变革，企业对信息化的理解也在不断的提升，当他们突然发现无法满足自身管理需求的时候，而嘉扬等国内厂商管理基因的匮乏必然是这些厂商无法进一步突破瓶颈飞跃发展的根本原因。一旦企业发展到一定的阶段，舍弃小投入的嘉扬软件成为必然选择。强生、伟创力等传统的嘉扬客户在SaaS来袭的时候毫不犹豫的投向Workday的怀抱即是明证。
专业化还是平台化？
出身名门ERP，加上总部在上海的缘故，嘉扬对了解中小企业和制造业需求方面，有着其他厂商不具备的专业度。正是基于这样的起始基因，嘉扬客户中大量的中小企业和外资背景的劳动密集型制造企业，他们对薪资计算的复杂要求以及考勤等时间管理的特殊应用，是嘉扬赖以生存的法宝。
但是专业化不等于特殊化，好比中国的3G标准，因为特殊化所以特立独行，赢得了喝彩但赢不了市场。嘉扬的试图努力的专业化方向，与国际上主流的人力资源管理专业化并不吻合，国际强调标准、规范、人才发展的人力资源管理短期内与中国的企业现状并不吻合，这也就注定了嘉扬理解的专业化确切说是中国企业应用的个性化，或者中小企业个性化。
所以聪明的软件厂商如用友、金蝶、东软等，选择平台化的道路，即并不局限于某一领域应用，而选择定位在企业信息化，说直白了，什么来钱干什么，管你是HR需求还是财务需求或者ERP、BI需求。而坚守e-HR的嘉扬随有BPM等应用拓展，但仍然以e-HR为基准努力拓展。
回到中国企业应用特色，专业化与平台化一直是模糊的概念，中国企业对管理软件需求的定义一向不专业，这也是很多技术性外包公司如文思海辉、软通动力等赖以生存的基础。因此，缺乏对中国商业环境运作的“随波逐流”是包括嘉扬在内的很多专业领域公司无法进一步做大的一个重要因素。
SaaS先驱还是SaaS先烈？
创始人出身于名门ERP厂商，在捕捉先机方面，嘉扬有先天优势。同时，小型专业厂商如果想迅速壮大，唯有高可复制（复用）或规模化一条路能够成功，而传统的个体项目实施加之低廉的实施价格，必然让这些厂商入不敷出苦不堪言。因此早在2005年的时候，嘉扬就敏锐的洞察到了SaaS的机会能够实现自己规模性复制的目标，并且努力去尝试。
但是客观来看，SaaS运转几年下来，我们会发现，一方面SaaS不等于便宜，还真不是穷人能玩儿的起的玩意儿，未来来看只有大的厂商例如SAP、Oracle、Salesforce.com有就会存活下来。另外一方面，中国客户的认知不成熟，对SaaS的负面认知远远大于正面期待，这也就不难解释，嘉扬在尝试了SaaS后并没有太多动静和声音了。
未来在哪里？
中国不缺乏中小企业，有数据统计，仅工商登记的中国的中小企业数量即超过了4200万家。对于嘉扬在内的众多e-HR厂商，这些客户都是他们已有和位置的客户群，因此，专注于某一领域应用，解决客户的基本需求，嘉扬还有很大的蛋糕可以分享。
如果要定位在完善的人力资源或者人才管理解决方案，嘉扬还有很长的路要走。
特别声明：
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张月强
国内主流HCM/e-HR厂商点评（十）：浪潮
其实这篇文章的存在非常勉强，大量的主流厂商或曾经主流厂商金益康、北森、嘉扬、施特维等排队接受检阅。
如果点评主流HCM/e-HR厂商，浪潮根本进入不了视野，如果是点评非主流HCM/e-HR厂商，浪潮能够光荣上榜第一位。
之所以选择点评浪潮，一个重要的因素就是最近在去IOE声浪中跳得最高的是浪潮，声称政府要求他们接管IBM小型机，于是紧跟着高调喊出“I2I（IBM to Inspur）”的所谓战略。且不说政府是否真的有明确指导意见这样完全有悖市场经济原则的指令，单单从技术分析，大量文字能够证明，I2I短期内只会成为L2I（Lenovo to Inspur）或者Y2I（Yonyou to Inspur），以目前浪潮的技术实力，能替换的也就是被联想Lenovo收购的低端小型机，或者被金蝶、用友之流已经蹂躏烂掉的信息化项目而已。此处不再赘述，需要补课者可以去互联网上用Google，请牢记用的是Google搜索，一定能看到大段大段的理性分析。
偏安一隅，虎视全国
浪潮的本业或者基因，并没有明显的软件标志。服务器的代工历史加上国资委的背景，辅以齐鲁地区所谓“传统文化”的浸淫，造就了浪潮的产品研发战略以PPT画饼为主，销售战略以领导关注为王，市场战略以吸引眼球赚钱点击值为荣，客户服务策略以“没有功劳也有苦劳”为目标。
浪潮代表了一定的地域文化，粗放、中庸、乐观/自大、市场敏感度差。以GS产品为例，我第一次正面与浪潮碰撞是在2007年初的华北制药集团，那时候的浪潮产品除了基本的财务外，没有什么实质内容，却声称自己是完整的ERP套件。放下制药企业所要求的GMP等不谈，光是HR部分，能力素质模型、绩效管理、员工自助、职业规划、集团管控等，凡是市场上流行的词汇，它们都使出来了。恕我孤陋寡闻，满腹狐疑的我第一次听说浪潮还有e-HR产品，而且功能极其强大，让人叹为观止。
浪潮之所以选择GS系统研发，我认为当时国资委重视信息化，并且以信息化为衡量指标考核下属企业，是一个重要的起因。同样国资背景的浪潮，按道理最明白国资委的关注点和最想管控的着力点，但是重市场请产品的战略，让浪潮错过了国资委企业信息化浪潮的黄金时期。随着国外巨头SAP、Oracle和国内巨头用友、金蝶的攻城略地，浪潮产品先天不足，销售模式粗暴单一的劣势暴露出来，无论是本地企业巨头潍柴、山东黄金集团还是后起之秀的新兴企业海尔等，均被蚕食殆尽。一度以北京为基地试图覆盖全国的浪潮通软，也无力回天，除了一些军工背景的中国兵器工业集团外，浪潮在市场收获乏善可陈。
浪潮，有浪无潮
浪潮声称自己是完整的IaaS、PaaS和SaaS的提供商，我想说你弄明白啥是PaaS和IaaS了吗？你的数据中心安全等级是多少？就凭国产这一条，就能说明是安全的吗？试问，三鹿奶粉从原料、生产、包装、存储、运输、销售，哪个环节是外国的？
做产品不同于做项目。产品需要伟大的架构师前瞻性思考未来的市场需求和客户发展趋势，比如乔布斯之于苹果。而做项目则不同，项目只需要根据客户的需求量身定做即可。中国不缺乏人力资源，山东济南更是劳动成本低廉，靠人海战术做项目完全适合，靠人海战术做产品只能是死路一条。
IT的浪潮波涛汹涌，试图抢占制高点的浪潮，在没有深厚的产品积累和沉淀的时候，四面出击，既要替换IBM，又要替换SAP和Oracle。虽然从IBM、用友、金蝶等高薪挖来了不少人才，但是缺乏领先的产品战略、卓越产品架构师，光高薪不但解决不了产品研发问题，相反还会带来内部的矛盾和不平衡，偏安济南更缺乏互联网思维的冲击和洗礼，市场战略和销售战略以及云时代的服务策略落后，会加剧对前端产品战略的制约作用。
金蝶、用友，你们暂时可以无忧，浪潮只会掀起大的风浪，但不会引来新的潮流；
IBM可以高枕无忧，挖走的是技术销售人才而不是架构设计天才，短期内浪潮只会跟Lenovo陷入白刃战。
【文章来源：人才管理SaaS研究 作者：张月强】
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张月强
国内主流HCM/e-HR厂商点评（九）：白金软件
白金、铂金、中华网软件、Aptean……
英文名叫Platinum的一款小型HRM软件，竟然有一连串的名字。
无心插柳柳成荫
铂金有纯正的外企血统。1994年进入中国市场的时候仅仅是外商投资企业的一个办事处，跟随创办者的脚步，在早期的中国业务市场仍然是专注于财务软件。本地财务信息化推动过程中，碰到了工资核算的需求，与国外工资核算与人力资源管理软件分开的模式不同，中国需要二者能够整合在一起，于是需求催生了铂金在本地开发HR应用的需求。加之，国外市场的人力资源管理与本地人力资源管理的差异化，共同推动了铂金从1995年开始研发了Power系列产品。并在1997年正式注册了铂金（中国）有限公司。
无心插柳的铂金看到了eHR市场的迅猛势头，加大了研发和市场投入，于是从2000年开始，铂金攻城略地，俘获了大量客户。外企黄金的十年，正式铂金疯狂发展的十年，这也注定了铂金的客户结构为90%的外企客户。
风头迅猛的铂金遇到了刚在com泡沫中洗礼的中华网，于是二者一拍即合，铂金改名中华网软件。
刚改名的时候，客户和竞争对手很懵。中华网？它不是做门户的吗？怎么也来做软件？
弯道超车，也可能是弯道翻车
中华网收购铂金后，本以为可以借助资本的力量发展壮大铂金HRM，但却事与愿违，铂金却走向了另外一个方向：人员流失、产品发展停滞、客户需求无法满足、客户满意度下降等。究其原因，作为资本方的中华网是主因，中国eHR市场份额不足是主因，资本方对行业的理解匮乏应该是核心原因。正是对行业的理解匮乏，导致根本无从引领行业发展，客户需求发生变革的时候，铂金历史定位的解决MNC基本人事操作目标仍然在刻舟求剑，没落是必然。
2012年，经历过痛苦挣扎的中华网软件，虽然有收购ROSS等的辉煌战绩，虽然有众多MNC客户的支撑，仍然无力支撑，于是选择了与一个名不见经传的Consona合作，组建了另外一个陌生的名字Aptean。二者合并后，HRM仅仅是单独的一块，SCM等众多产品充斥其中。好的方面是二者是互补关系，坏的方面是，精力有限，双拳难敌四手，何况中国的软件市场本来竞争就无序。
合并后的铂金并没有主打Aptean的品牌，反而将自己原来很容易读错的铂金干脆改为“白金”，于是在前几天的北京HRA会上，能够清晰的看到白金俩字，而很难再寻觅到中华网软件之类的字眼。也许，铂金的人走光了，再叫铂金没有意义。也许，痛定思痛，更聚焦在通俗易懂的名字才能重拾辉煌。
产品，仍然是产品
铂金的优势其实非常明显，那就是产品的灵活性和对中国客户的理解。以中国的人事政策法规为基础，能够满足在华外企的合规性要求；以提升企业的人力资本价值为目标，能够帮助在华外企更好的猎取人才、服务业务；不设置复杂的流程，不追求花哨的界面等，更容易满足HR管理者好用、实用的基本需求。
但是中国客户最大的问题不是需求，而是需求的不理智或者不成熟，以至于大而全、高大上、浮华的需求层出不穷，以平民化、专业性示人的铂金，一定是觉得“欲壑难填”，勉力支撑也许是短期内不变的主题。
【文章来源：人才管理SaaS研究 作者：张月强】
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张月强
国内主流HCM/e-HR厂商点评（八）：和勤
历史上，勇冠三军的吕布，虽有虎牢关前三英战不下之勇，但只因为屡次换东家而被骂作“三姓家奴”。
在中国e-HR厂商中，也不乏屡次被人收购不断改头换面颠沛流离以至于后来沉沦甚至归于尘埃的，和勤就是其中之一。从太平洋软件到亚信再到联想亚信，最后下嫁到和勤软件，三年之内，数次改头换面，员工和客户都被整的晕头转向。
复杂的历史
太平洋软件，对于很多新一代的e-HR从业者来说，极其陌生。现在也很难找到公开的资料。仅存的信息如下：“太平洋软件(中国)有限公司始建于80年代初期，是国内最早涉足软件工程规范化领域产品和服务的厂商。目前知名的软件工具产品例如ORACLE，SYBASE，BUSINESSOBJECTS等，都是由PTS引入中国。同时PTS是第一个将软件工程理念带给中国广大用户的厂商。”
其实，太平洋软件之所以进入视野，有两个不可忽视的因素，第一个就是以小博大，太平洋软件当时拿下了中石化项目；第二个无限风光的就是2003年10月，亚信公司以645万美元的现金方式和价值255万美元的股票，收购了太平洋软件的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务资产。当时印象最深的是，身边一个刚刚离开太平洋的同事，不无惋惜的感叹为什么自己没有赶上被收购的好时光。
亚信花巨资收购太平洋软件的HR和BI部分，一方面凸显了进入管理软件行业的决心，太平洋的优质客户，应该是亚信进入这个领域的最好选择。另一方面也是李剑波的个人情结所致。风光一时的太平洋软件或者亚信团队确实让离开或者曾经工作的人羡慕不已，但是所谓“塞翁失马焉知非福”，还沉浸在收购带来的现金红利被人羡慕的老太平洋发现，很快自己就要过上颠沛流离姥姥不疼舅舅不爱的生活。
IT行业有个很有意思的现象，联想做什么，什么就完蛋。从com时代的FM365到后来的手机，凡是联想染指的，基本都以失败告终，联想和亚信的联姻就是其中之一。刚刚经历过亚信收购的HR业务开始被联想整合的七零八落，然后不到两年的时间又被一个不知名的和勤收入囊中，从开始的645万美金加255万美元股票，大幅度缩水到1500万人民币，而且人员队伍已经分崩离析到50人左右。
傲娇的存在
中石化项目，对于和勤来说，是个骄傲，因为中石化代表了中国企业的典型特征：机构复杂、人员规模庞大、国企典型管理需求、层次繁杂、低于广泛等，总之，不管是集团企业的管控，还是中大型企业的复杂，甚至是多元化产业，中石化都完全覆盖。因此，下结论中石化项目帮助和勤理解中国客户e-HR需求，一点都不为过。但是，中石化分省部属的模式，直接呈现为每个省市均是独立的需求，对于小规模运营的和勤来说，这又是一个灾难。
在管理软件行业，一直有个性化ERP和ERP普及两种截然相反的声音。个性化意味着高投入，普及化意味着标准化和高利润。正是这种个性化的需求，导致中石化连基本的人员信息结构、组织体系和岗位体系，都需要和勤每个省市单独梳理、设计、部署一套，成本投入可想而知。
因此，和勤成为了一个傲娇的存在的供应商，外头名声显赫（中石化联姻），内心凄苦无比（项目遥遥无期）。这差不多也是国内很多e-HR厂商的真实写照。
垂直应用，也许是更好的出路
中石化的典型需求，为和勤软件提供了很好的需求基础，尤其在国企关注的干部管理、报表等方面尤为突出，加之诱惑的价格、贴身的服务，为和勤拿下国资委下属的中国核工业集团、华能集团、马钢集团、天津港集团、大连港集团等重量级客户，奠定了坚实的基础。
客观来说，和勤在国资委所属企业关注的独特应用方面，完全符合国资委人事/组织/干部管理的风格，更是用友、金蝶等ERP厂商无法望其项背的，同时，也不是东软这种经过洋买办包装过的产品能够企及的。
但是，新的商业环境，尤其是互联网的兴起，“酒香也怕巷子深”，研发实力的不足、营销团队的低水平运作和客户深度应用的挖掘乏力等，注定了和勤只能随波逐流，甚至会沉沦到老客户不断被蚕食的悲惨地步。
不甘沉沦的和勤，也曾尝试奋起直追，包括与铂金软件的绯闻等，但是，打铁还需自身硬，在傍大腿被验证失败后，低头做事，也许是个更好的选择。
【文章来源：人才管理SaaS研究 作者：张月强】
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