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语音信息沟通服务公司易米云通获两千万美金B轮融资，由骊悦领投
近期，语音信息沟通服务公司易米云通完成了由骊悦领投，IDG持续跟投的2000万美元的B轮融资。易米云通成立于2012年9月，产品于2014年正式上线，是一个通过app为中小企业提供语音信息沟通服务的企业服务平台。易米云通曾于2012年底获得南京未来网络100万美金的天使投资；2014年中曾获得IDG集团的500万美元A轮投资。
易米云通以“移动互联+SaaS”方式让企业无需布线和硬件投入，即可建立企业语音、联络中心以及内外沟通管理平台;还以企业云语音为入口，解除企业本地固话号码与硬件交换设备和物理线路之间的绑定，使得本地固话号码具备可编程能力，使第三方应用能够迅速集成语音能力。
未来，易米云通将上线的自有品牌“米话”。易米云通也将通过米话为各平台及各企业提供语音沟通服务。
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回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（上）
作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。
欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
2015年，最流行的词汇当属于“互联网+”和“新常态”，尤其是互联网+，随着总理的工作报告而迅速传遍大江南北，甚至很多地方政府为了“互联网+”鼓励不少创业实体的公司注册。前些天有广为转发的两张图片，第一个是微信朋友圈流传的某公司人力资源部在七夕前夕为每个员工发放的礼物为杜蕾斯的安全套，鼓励员工尽情释放激情；第二个是韩国一个17岁的孩子每天在网上直播吃完饭的过程给一些孤寡老人，让他们有种陪着自己孩子和家人吃饭的感觉，每天能够收入1000英镑。
我们进一步思考，哪个行业暂时还没有受到互联网的冲击和改变？
有人说学校。学校也开始“慕课”，小学和幼儿园也尝试利用互联网直播孩子的动态或者布置作业了呀？
有人说政府。政府也在通过网上办公，比如社保网上缴交、证件网上预约等形式适应互联网的变化了呀？
确实，日常工作生活中我们很难找到不被互联网影响的行业了，购物、打车、缴费等都已经离不开互联网了。过去时有发生的因为没有及时买电而导致停电现在已经不用担心了，我们可以通过微信等互联网的方式随时买电。当然我有个朋友遇到过手机停机、无线网络不通、银行下班等极端情况。
不少人经常去机场，机场的职能就是起降飞机，那么我想问，互联网+机场会是什么？有人回答说是跟踪登机口，有人说是“非常准”能够关注航班动态，这些都是航空信息的，有一部分跟机场有关。我昨天从机场回来，看到海航联合停车场使用旅客的里程兑换免费停车票，我们知道很多人并不是长年累月出差，对他来说累计的那点儿航空里程因为达不到兑换的标准而基本上毫无用处，如果通过互联网的方式实时兑换停车票，不失为一种不错的创意。当然我们暂时无法预知未来一段时间，互联网对机场的改变是什么，但我们有理由相信一定会越来越好。
反过来说，互联网能够给机场带来改变，能够改变机场作为飞机起降的职能吗？显然不能，因此我今天跟大家分享的题目是：回归本源，即互联网帮助我们回归本职工作的本源，人力资源管理者要成为领军人才，我们需要帮助企业和员工成长，领军前行，利用互联网的方式强化我们的人才培养。
第一部分，何谓互联网+？
我们首先来看看，什么是互联网+？
类似于这种图片，大家应该不陌生。正如很多的“段子”说的，互联网确实改变了很多，哪怕是偏远的农村，也不可避免的受到影响。同时很多行业规则甚至被互联网改写了，比如出租车行业。大家知道北京的出租车司机不爱开空调，即便是大桑拿天都有司机不开空调的，乘客的感受之痛苦可想而知，滴滴和快的的风行，最直接的变化是这些人至少学会开空调了，因为他们知道自己的服务一旦跟不上，可能就会面临着失去赚钱的机会。
其实互联网+并不新鲜，虽然它来自于中国，我们知道是老外把互联网+翻译成Internet plus而不是中国人把Internet plus翻译成互联网+。传统集市+互联网就成为了淘宝，传统的银行+互联网就成了支付宝、余额宝等。我相信在以前有不少人跟我一样懒的去理财，因为需要在银行排大长队，还需要最低金额限制，时间限制等。但是有了互联网，有了余额宝，形势不一样了，工资一旦到帐，分分钟可以直接转存到余额宝，而且收益还比银行高，甚至比一些理财产品还要好。之前为了省去银行排队而办理的U盾/网银等其实已经失去了意义。
这种变革从未停止，比如在2011年的时候美国新婚夫妇中超过1/8是通过网络认识的，比如诺基亚迅速的消亡。拿最近发生的事情来看，一方面是全球Uber的司机已经突破了100万，之前我们一直听到声音说未来自由职业者将大批涌现而毫无感觉，我们知道Uber司机就是典型的自由职业者。同时另一个方面传统的制造企业联想集团宣布裁员5%。
提起互联网，小米手机是常被大家拿来分析的案例，没有自己的生产工厂，没有自己的研发技术，没有自己的品牌专利，仅仅凭互联网营销、粉丝参与等，却能够迅速的成长，以至于短短四年估值超过400亿，有望成为最快成长的世界500强。我们不评价小米手机本身的质量和服务，单论其成长路径，我们会发现，互联网的营销模式、互联网的信息互动（小米经常组织工程师与粉丝互动，让工程师真切感受到用户的喜好，而不是冷冰冰的群体数字而已）、话题营销等随处可见。反观传统企业海尔、海信、TCL等的手机呢？市面上很难看到。或者最掌握高技术的摩托罗拉更是被Google收购然后被甩卖给联想的下场。
那么互联网+究竟是什么呢？让我们看看最官方的解释。国家发改委在报告中提到，互联网+代表的是一种新的经济形态，但是强调互联网是在生产要素配置中起到优化和集成作用，建议互联网的创新成果深度融合与经济领域中。注意，官方的解释一方面强调了高度（经济形态），一方面也很尖锐的之处，互联网只是优化和集成，而不是根本的生产要素。
为什么说只是优化和集成呢？我们可以看到，社交和移动互联网的应用帮助大家更好的沟通，更好的信息互动，更好的紧密连接，正是这种连接，帮助我们实现了信息的对称，加速了信息的交换和共享。仍然拿出租车举例，之前我们需要碰运气打车，也许有辆空车就在我们不远处，但是因为方向不一致，导致它离我们越来越远，但是有了互联网的滴滴打车，突破了信息的不对称，突破了时空的限制，资源自然得到更合理的配置。
我经常讲一个观点，西方人的文化习惯喜欢两只手操作，所以老外喜欢用电脑。而东方人尤其是中国人喜欢低头一个手操作，所以更习惯于用手机。当然中国的经济发展水平也不足以支撑人手一台电脑，但是哪怕是山寨手机，我们都可以看到几乎人手一部智能手机。当然手机和社交在中国还有可能是另外一个因素，大家缺乏渲泄的出口，比如过郭美美事件，如果没有手机和微博，发酵程度应该不会这么大（笑）。
当你手机没有在身边的时候，大家有没有觉得没着没落的？这种状态保证了信息的实时获取，同时，社交信息的爆炸性，更加剧了我们的大数据化。大家有没有留意，当你在淘宝上浏览网页闲逛后再去看微博，是不是右下角会显示你刚才浏览的商品的一些信息？这就是数据化的直接体现。比如《大数据云图》里面有个故事，假设你一个人在昨天的七夕夜去看电影，可能订票的时候会有系统提示你，坐在你隔壁的那个姑娘也是单身，而且过去六个月一直一个人看电影，并且年龄跟你也相仿，有没有兴趣获取她的电话号码？
想想也挺可怕的，我们在数据面前一丝不挂。
所以，因为移动手机的实时信息获取和社交等互联网应用的普及在不断搜集信息，互联网+的实质是高度的智能化加实时的数据化。
从技术角度看，互联网+之所以能够应用开来，跟网络、手机终端、大数据等这些基础设施的普及有紧密的关系。大家回想一下，十年前我们乘飞机出差需要提前近三个小时赶往机场，拿着三联的机票办理值机手续，而现在根本不需要如此了，航空公司将应用开放出来，我们在手机上即可办理，而且还能选择座位。假设没有网络的普及，或者还是拨号上网的方式，航空公司即便开放了他们的应用端口，我们也无从办理。
同时上面提到的大数据，以前我们要靠运气决定哪条行车路线可能不堵车，而现在可以通过移动手机的导航即可查询到堵车情况，甚至可以预测出来未来一段时间的堵车情况，这都是大数据的力量。
在这种互联互通的情况下，再加上大数据的应用，我们每个人的交往紧密和快速程度都在发生变化，社会化分工也会发生大的变化。在座各位听说过“猪八戒网”吗？这是一家做众包的平台，过去我们想开个公司设计一个Logo，需要托朋友或者找设计公司，现在呢，不需要了，我们可以把我们的需求描述清楚后标价在猪八戒网上，在投稿的设计中选择一个最满意的付钱。
这个例子说明了，互联网+改变的是信息对称基础上的社会化协同，而且是大规模的社会化协同。
回过头分析，我们发现，互联网改变的是运作模式，互联网+并未改变商业的本质。包括微信买电在内的所有的互联网应用，本质仍然是商业的本质，并不会因为互联网而改变了国网公司的服务功能，也并不会因为互联网而改变了出租车的运送乘客职能，因此，互联网+只是倒逼商业回归本源，比如国网无需中间环节即可面对客户，并且更好的服务客户。所以我这里引用了王石的观点概括互联网+的本质，“互联网是一个工具，商业本身不会淘汰，被淘汰的只是不会使用工具的人”。比如出租车，路边招手打车已经不太容易打到车了，因为都滴滴去了。
因此，总结发现，我认为互联网+的本质是在完全互联互通的基础上，实现大家信息的共享和实时同步，让商业回归本质，更加聚焦在业务目标本身而不是其他细枝末节，从而实现高效率的目标达成。连接+目标+效率成为互联网+的精髓。
那么，我想请各位花五分钟时间思考下，结合上面的一些案例以及互联网+的本质，互联网+对我们现在的企业管理有哪些影响？无论是我们所从事的人力资源管理，还是我们身边相关的财务管理、生产管理等，你们觉得那些有变化？
刚才有人说，人力资源管理会有变化，比如培训要在网上/在线做了。
有人说，企业管理相对开放一些了，过去我们都很封闭的在企业内网，现在有机会突破内网到互联网办公了。
这也是一个大的企业管理的变化，我见过有不少企业的邮箱系统仍然停留在内部办公环境，而无法与外界互联互通。
我们回想十年前，IT部门为了防止大家上QQ和开心网，会采用封端口等方式。现在还有现实意义吗？已经不具备了，因为员工根本不需要使用公司的网络上这些，完全手机上网，随时随地，还相对保密不被公司监控到。因此过去的IT策略肯定会失去其意义。
对，刚才有人提到了大家都在网上买电了，工行的营业厅可以减少不少拥堵了，国网公司的各地营业网点也可以压缩或者取消了。下面我们看互联网+对我们最大的也是最直接的变化就是组织机构的变革。
第二部分，互联网+与组织变革
推荐大家阅读凯文凯利的《失控》这本书，凯文凯利被誉为互联网时代的预言家。他认为“未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统”。混沌不等于混乱，混沌是弹性组合、扁平化运作的体现，生态系统现实未来的组织之间的关联更加紧密，而不是孤立的或者僵化的存在。
当然中央电视台在讲述《互联网时代》的时候也强调了互联网的去中心化、扁平化和自组织特性，这种解构和重构创造了新的组织方式和组织形态。
我们知道在德鲁克的《管理的实践》中明确提出，组织是一切企业经营和管理的基础，组织是企业战略目标的体现和承载体，组织的任何变革都会带来管理模式的变革和经营方式的变化。因此，跟蒸汽机和电力革命为基础的工业时代商业运作模式不同，在互联网+时代，组织的变革会从以下几个方面体现其更加协作性和更加的目标导向性。
在运作逻辑方面，传统的工业时代以“线性控制”为核心，所有的企业行为都是以企业为中心，比如《劳动合同法》出台之前的企业对待员工的方式；企业内部层层的管理级别进行协调处理，每个人每件事儿都需要层层上报到某一个共同的环节才能很好的解决；而在互联网+时代，网络协同将是主流，一切以消费者为中心，一切以客户为中心，就是我的标题概括的，回归本源，什么是本源？我们的客户是本源，我们的管理者需要做的事情是本源，因此企业内部协作的社区化，企业之间通过价值链紧密协同和互动；比如刚才提到的出租车行业，之前没有互联网应用的时候，出租车司机根本不愿意乘客刷卡，因为很难取现，背后的根本原因是出租车公司和银行的企业间协作是割裂的，而如今有了滴滴和快的，他们愿意乘客微信支付或者扫码支付，因为解决了取现难的问题，而且更容易有红包或者防止假币等好处。
在世界图景方面，工业时代的世界图景是机械化的，正如泰勒的管理科学理论描述的，简单机械标准化运作，像钟表、流水式的工业思维，一切以理性化原则进行人为构造，比如我们的上班作息制度，规定每天八点半上班下午五点下班，无论员工效率如何，必须严格遵守。只强调流程化的准确性，甚至是官僚化，而不是关注目标的正确性或者流程的简洁性。而互联网+时代，世界图景是生态化的，就像国外很多企业的业务仅仅是某一个点，强调的是在生态方面与其他企业协同，共同成长，因此复杂的生态系统观、自组织、多元化等普遍存在。讲到这里，我拿信仰宗教的举例，大家有没有觉得周围信基督的也好，信佛教的也好，他们喜欢说服我们去信教？这是单一化社会的后遗症，大家还没有适应多元化的文化氛围，西方的多元化社会就很少出现这种情况。我相信在互联网时代，这种多元化会越来越明显。因此在企业管理方面，我们可以看到很多互联网公司并不强调统一的上班时间，而相反更加聚焦目标的运行员工弹性工作。
在基础法则方面，传统工业思维强调的是标准化，无论是生产还是消费及社会生活的各领域被普遍的标准化思维渗透，大家的脑袋被削平的一样，而在互联网时代，充分尊重员工的个性，像我刚才看到各位桌子上的黄河大合唱的曲谱，如果是90后或者互联网一代，可能会有不同的看法，也许他们愿意用另外一种方式演绎出来。
刚才提到的工作时间，就是时间法则的体现，Uber的自由职业更是这种体现，无拘无束，不受人指挥，或者想干就干，不想干哪怕工资不要也会选择离开，这些90后的特征也许我们会越来越多的看到。
在空间法则方面，互联网+对我们的最大改变在于从集中化到去中心化的改变。这个在很多场合都有提到，我后面的案例会详细阐述。
因为时间法则和空间法则的变化，分工法则和协作法则自然会发生变化。举个例子，80/90年代，几乎家家都有台缝纫机，现在呢？很难再见到类似的东西了，为什么？分工协作越来越多，工作分工越来越细，我们已经从过去的集中化、全面化的企业经营转变为个体化、多角色参与、分散式的经营管理。大家依赖一个共同的平台完成各自的事情，最后协作成为一个共同的目标。
因此在发展法则方面，越来越多的企业从追求大而全逐步分解为一个个的柔性、微小的个体细胞，不断的裂变为相对独立灵活的经营单元，这跟阿米巴模式异曲同工。
从上述分析，我们可以发现，组织思维在互联网时代讲求的是小而美，等级分明、大而全的思维必然逐渐被替代和颠覆。
下面我用两个例子来分享传统企业如何适应互联网+的管理。
第一个例子是海尔的“人单合一”，大家应该都不陌生。“人单合一”全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，这里的单并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。用互联网+的思维看，人单合一强调了“用户中心”和“目标”两个特点。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。很明显啊，以人为核心啦，既以员工为核心也以消费者为核心。
换个角度，我对“人单合一”有不同的看法，这种划分过于细致，并没有有效遵守事务完整性的原则，把事务进行了过度的分解。这种过度分解有时并不是“化繁为简”，甚至有可能是“化简为繁”，因为事务被过分的细化，细化后有些工作已经变得碎片化，为有效推进后续工作，可能还需要把这些碎片重新组合，这无疑是增加了工作量、理解的需求，也会增加成本。海尔的“人单合一”的利益和诉求点在于刺激个人，虽然个人仍要与其他人合作，但这种合作确是在分散目标下的合作，而阿米巴强调在集体目标下的合作，个人利益往往要服从于小集体的利益，而小集体的利益要服从更大集体的利益。但“人单合一”首先要服从的是个人利益，增加了个人利益向组织利益延伸的困难。
第二个例子是安邦保险集团的“互联网式治理”。提起金融公司，大家第一反应是互联网金融，我跟安邦第一次接触的时候也是这么认为的。大概四五个月的时候，我们发现安邦理解的互联网是基于互联网治理的大社区概念，比如他们建设了邦邦社区，试图将保险用户，比如你买了车险，那就是安邦的用户，和安邦的员工，以及安邦的保险经纪员也就是卖保险的串联起来，大家在一个共同的平台上协作，客户也可以提出产品的问题，甚至设计产品或者成为销售人员去销售产品。而在安邦内部，则用“细胞”体的模式去运作，采用互联网的思维，每个事业部提供三个月的预算，你可以自由灵活的布局人员和市场投入，三个月后能够自负盈亏则继续存活发展，否则将自动解散。这种利用互联网的快速迭代思维走下去，让每一个团队更加功利的面对市场竞争，更加狼性的适应互联网文化。在哈佛招聘会商，安邦的老板提出过以下一些观点，他把互联网当做一种文化层面来理解和培育。安邦不是做简单的互联网企业，而是把互联网这种结构导入整个企业的组织，给每一个人都是同样的机会。公司的汇报是互联网结构的汇报，发出的信息可同步让事业部里的所有人知道，同步发送给最高领导，也就是说“普通员工能直接E-mail给我，但我只保留否决权”。这种结构可以众筹智慧，把所有人的智慧集中在一个问题的解决上；而且安邦给了一个机制，如果解决了这个问题，为公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的记账本上，年底奖金有你的份!
但是客观说，目前的尝试还是看到了混乱的一面，威力暂时仍然没有出现。
回到我们的话题，我的建议是，在互联网+的大潮下，组织变革不可避免，有几个建议：
1、建立起快速反应、行之有效的扁平化架构：有人可能会说不行，国网公司改不了。没错，我相信有些改动是可以的，比如刚才反复提到的基层营业网点，比如刚才有位提到的规划、设计、运营等流程；
2、进行科学有效、快速决策的数据化流程管理：在生产环节包括刚才提到的二维码/RFID的应用能够第一时间掌握站点运营情况，包括后面我会分享到的人才管理的大数据应用等。
3、推动以终为始、科学合理的绩效考核体系：刚才分析的海尔也好安邦也好，都是强调绩效目标，这个我们需要多分析，不一定非量化的指标就不能做为目标或者无法考核的，一样可以细化为具体的执行目标进行评估和监督的。
4、树立自我实现、快乐成长的互联网公司文化，这个很多公司都已经在尝试了，包括我刚才提到的七夕节日发安全套作为礼物等。
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移动互联
人力资源管理在移动互联时代如何蜕变？
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移动互联的本质
我的感觉是，现在很多人在做互联网的事情，但是不一定都理解互联网的本质。
人的生意是从大利益逐步到小利益的发展过程。过去我们关注大利益，用50块钱是难以去理财的。而现在的趋势是往“小”的方向走。1个人的50块钱不算什么，但是1亿人的50块钱就是大价值。
从科斯的交易成本理论来讲，移动互联的本质是让小利益的交易成本为零，零成本地将小利益汇聚成大价值。
海量信息的量变可以引起质变。百度文库就是互联网思维，把微不足道的人调动起来，上传微不足道的东西，形成了大价值。一个人的信息可能不重要，但是有13亿人的信息时就很重要了。每个人的一句话是不重要的，但是如果13亿人都有一句话，就重要了。
时代的发展必然会让我们关注小利益，以前这些小利益难以被解决，但是移动互联的出现让我们拥有了解决小利益的技术和平台。抓住“微”就抓住了移动互联的本质。
移动互联与人力资源管理的关系
移动互联让我们做成了以前想做但是做不了的事情。
1、战略：关注未解决的小利益
过去做生意，总是从大处着眼，而现在都会关注人的小利益。战略不一定要“大”。做100个人每人100万的生意不叫移动互联的思维，做1亿人每人1块钱的生意叫移动互联思维。在战略上，要琢磨清楚还有什么小利益没有被解决。
2、工作分析：分解、碎片化、IT化
工作分析离不开分解。泰勒科学管理原理的核心就是分解，这是要把非常复杂的事进行管理的重要步骤。对于企业来讲，有专业化的横向分解和层级化的纵向分解。通过横向纵向的分解形成一个结构，每一个岗位都会在一个具体的位置上。
在科学地设置岗位的前提下，要让每个岗位、每个人发挥作用。人力资源管理的效率可能来自碎片化的管理。碎片化管理就是让每一个岗位每一个细胞都很活跃。什么东西会导致碎片化的效率最高？自我管理，员工参与。如何让员工参与并自我管理？通过IT系统，IT是保证碎片化的效率的手段。
分解导致细化的效率，细化导致碎片化，移动互联技术将此固化。
3、招聘：大数据与微招聘
微信招聘、云招聘对于我们来讲，已经不是新鲜词汇。在移动互联时代，招聘不再是按部就班、进展缓慢的过程。我们可以在手机上进行投递简历，查看应聘进程等操作。
移动互联和传统互联最大的区别就是交互，把很多中间环节都去掉了。移动互联发达之后，其实中介机构的力量会减小。这也是值得关注的趋势。招聘是社交化的，基于移动互联的社交圈可以成为招聘的优质渠道。通过社交网络，实现求职关系的碎片化，创造更多的匹配机会。
基于云的系统也可以记录和获取各种数据，招聘过程和人员管理的数字化能有效的匹配人选。使用高科技，使用数据来让招聘变得更加精准有效，成本低廉，速度更快。大数据一定是招聘的未来。
4、培训：大数据、微培训、为培训提供激励
用大数据来做培训规划。超市要以绩效差距来做员工的而培训规划，会碰到很多挑战。主管要找每个人谈差距，这是很费时的。但是用一个技术手段就能解决这个问题。比如大数据，一个顾客进来你说了多少话，你给顾客介绍商品的次序，这些都可以用数据记录下来。用数据记录每个员工和每个顾客的行为，并进行分析。用大数据来确认员工的能力差别，从而进行培训规划。
用微培训建立移动的行动学习课堂，实现碎片化学习。饭店新员工很多，主管要告诉他们怎么端盘子，怎么收银等等。原来的培训方法是师傅带徒弟的，如果在主管服务的时候，有员工把这个过程拍下来，上传到网上，大家不仅可以随时随地观看，并且还能进行分享、回复。通过微课程上传和微课程查看的方式，增加互动，节省时间。
为员工提供培训激励。比如用社交媒体的手段提升学习的兴趣，大家可以互相交流培训感想，分享好的培训课程等等。也可以采用积分制，每学完之后得到一些培训学分，用学分兑换积分，获得小奖励。
5、绩效：绩效云系统
绩效管理很重要的是要有数据依据。通过人力资源计量明晰绩效考核的依据，了解员工的绩效差距，计算绩效管理的投资回报率。同时，移动互联技术可以实现绩效的实时跟踪，从而进行及时的绩效辅导、沟通和提升。在IT系统中，每个员工都可以参与进来，实现人力资源管理的即时性和交互性。比如说，员工有个自己的账户，将信息即时输入系统后，主管审核。既让员工有承诺，也要直线经理参与进来。通过绩效云系统，将僵化的绩效管理变成动态的、互动的、数字化的，这是绩效管理的一大趋势。
6、薪酬：即时认可与工作-生活平衡
当今时代，移动互联技术的发展为认可激励提供了前所未有的发展机遇。小利益的汇集可以创造大价值，而互联网的本质就是零成本地将小利益汇聚在一起，形成大价值。员工表现好，就可以利用移动互联对其表扬，让大家点“赞”，这是员工行为中的小利益。要对大量员工进行即时认可是很困难的，但是利用技术手段，可以轻松实现所有人的认可激励。当所有员工都实现了即时认可，实际上创造了大价值，实现动态激励。
人力资源管理的两个趋势，去人化趋势和人性化趋势。去人化指的是绩效尽可能不依赖人，人性化指的是很顺着人的性子，绩效还很高。工作-生活平衡就是解决这个问题，让大家变得很舒服，让绩效变得很高。工作-生活平衡的本质，在极大化地尊重人性的前提下，找到不断提高绩效的方法。很多公司有弹性工作制，员工可以在家里工作。这是因为移动互联技术创造条件，打破了工作的时间和地域限制，交流间接化，工作时间弹性化，工作地点弹性化，从而使管理更顺应人性。聪明工作胜过辛苦工作，聪明工作带来工作与生活的平衡。
不少人说，人力资源管理正在被移动互联颠覆。与其说是颠覆，不如说人力资源管理在移动互联时代蜕变。移动互联只是一种工具，利用这一工具，人力资源管理能够实现对小利益的关注，将无数小利益零成本地汇聚成大价值。
移动互联再往前走，一定可以再分解。具体分解到什么状态我们不知道。在设备方面，带通讯功能的可穿戴的移动设备，这可能是下一个趋势。
这不仅是人力资源管理的变革，而是整个时代的变革。在变革风潮中，人力资源管理正在蜕变，我们每个人的小利益被关注，也应不断地关注他人的、社会中未被解决的小利益。
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移动互联
别再用互联网思维装神弄鬼了！值得深思！
今年，一股声音不绝于耳——互联网思维，这个听上去有道理的道理像瘟疫一样快速传播，成为鼓励创业者和转型者前进的动力。一时间，雷军的名字每天都出现在朋友圈里，关于“专注、极致、口碑、快”四个创业秘诀被奉为经典。今天，在2014这个创业浪潮汹涌的年尾，我实在忍无可忍必须写下这篇日记，表达我的态度，对这个烂大街的命题提出质疑。
互联网思维的意思就是快速致富思维
从来没有像今天我们所处的这个时代更欢呼雀跃的，好像一夜之间，互联网思维蔓延起来，像病毒。模仿起家的手机，难吃的煎饼，蒙着苦脸卖牛腩，被捧上天做课程表的90后，卖情怀的锤子，身边的每一个人都在谈创业，谈垂直产品，谈颠覆，谈融资，谈互联网思维，谈极致，好像世界一下子变得血肉模糊，人们集体跪舔大V，膜拜90后，琢磨着改变世界。一个朋友说的好，互联网思维的意思就是快速致富思维。我身边那些坚守着做设计的人们都开始怀疑自己，坚守了十年的东西突然一下子变的可疑起来，于是他们开始想着另谋出路，都尝试着或者谈论着，试图找到一个一夜暴富的商业模式；一个不知道如何创造价值的、看不到未来的产品；一个移动互联网的入口；一个会颠覆BAT的、会颠覆所有人生活方式的、会重新定义这个世界的牛逼产品。他们有一个共同特征——都自居为乔布斯，都像是从硅谷跑过来的嬉皮士。他们认为乔布斯是颠覆性创新，其实也许人们忘了苹果公司从七十年代开始，期间经历多少次挫折，完成了真正的积累性创新。在我们这里，一个靠模仿起家的手机品牌成了偶像，如果说靠模仿起家并不可耻，但也没必要被捧上神坛，那些根本不用小米手机的人也在推崇小米的理念，这不是媒体的喉舌是什么。三星从来不提概念，不讲故事，不炒作老板自己，扎扎实实做产品，怎么没人挂在嘴上呢？因为三星的扎实学不来。
移动互联只是一百年来的第三次技术变革
移动互联只是一百年来的第三次技术变革，我们都知道，是技术在驱动世界的前进（可悲的是，艺术、文学、哲学早就停滞不前了，技术和艺术似乎是一个悖论，当我们手捧着那个手机的时候，哪有心思再去想哲学、文学或者是深刻的艺术）。第一次的变革是汽车的出现，公路作为基础设施的铺设，彻底完成了第一次变革，汽车只是作为工具，改变了人们的生活方式，以福特汽车的崛起为代表；第二次变革出现在七十年代的计算机时代，计算机伴随着软件巨头的崛起，以IBM和微软的崛起为代表；毫无疑问第三次变革就是我们处的这个时代，也就是移动互联网时代，我们处在移动互联的基础设施铺设和移动终端入口的争夺阶段，然后掀起了一波又一波创业的浪潮，以苹果和谷歌的崛起为代表。世界五百强的领头羊也随着这几次变革而更迭位置。
我们长期活在一个信息不对称的商业世界里
移动互联网没什么可怕的，也没什么神秘的，更不必拿来炫耀，总结被归类的关键几条：一是互联网作为工具可以更好的了解和挖掘信息，与他人分享和沟通。二是互联网依然改变不了商业本质，即产品差异和消费者体验。三是去中心化，信息碎片化和快速更迭。四是消费者的生活方式在发生变化，这个不足为奇。
我们长期活在一个信息不对称的商业世界里，被糊弄惯了，突然出现了透明开放的比对方式，砍掉了中间的流通环节，降低了成本，这些一下子让人们乐屁颠儿了，其实，这些本就该属于消费者的。互联网常说的一句话就是，互联网让世界更开放，更平等，这句话的意思就是草根终于有了舞台了，于是乎，诞生了自嘲的屌丝，屌丝就是自我降格，自我否定，自我瓦解；也诞生了段子手、推手和写手，更重要的是诞生了社交网站，这时候又有人站出来嚷嚷了，脸谱网是一个垂直网站，一个产品击中人们痛点，但人们忘了，社交是人类的天性，从未改变过，从原始社会，到四合院，再到今天的社交网站，一直没变，被颠覆的只是方式，不远的明天，社交方式依然会被颠覆掉，因为人们渴望表达和扯犊子，仅此而已。如果说移动互联是工具，那么学会利用新工具只是学习能力的问题，不是创造力问题，关于这条，很多没有创造力的总是混淆概念，更不要上升到颠覆、创新和重新定义的层面。这个世界从未被重新定义过，人们的基本生活依然是那样，难受了会哭，开心了会笑，这就是人的天性。不管如何垂直进入你的生活、进入你的大脑或者进入你的身体，所谓巨头们不都说要实现闭环生态链吗？也就是一个看上去垄断的盈利模式。
德国人从来不谈互联网思维，也不谈追求极致
我十三年前开始创办设计公司，当时，国内很少有人提及设计，多数为广告公司，港台和国外有一些设计公司在国内常常被提及，我们那会儿多数说的还是奥格威的广告学，这也反映出那个时代的特征，四大媒体垄断，以媒体代理为核心的广告业务是咨询行业的主流，也说明商业世界相对于今天比较简单，企业从造产品、建渠道、做营销、打广告，三下五除二，一个几十年没变的商业定律，在这期间，定位学曾经风光一时，但这多数说的是产品定位和广告传播，企业粗线条做事，也能获得利润，比如脑白金，这都是由于信息不对称导致，消费者能够选择的机会少、渠道少、方式少。移动互联网带来的传播层面的变化就是碎片化，将过去整块整块的传播方式打散了。我们2002年开始做设计公司是精细化思维的开始，如果说今天的互联网思维所谓的极致，在我们这里早就开始了，精细化和全方位设计取代粗线条，无论是个人还是品牌不都是如此吗？任何一个学设计的都知道，从追求极致过渡到习惯就是品质的过程，在设计师眼里，极致不是追求，而是习惯，基本动作而已，只有那些一下子被冲击到的人，才哭着喊着追求极致。德国人从来不谈互联网思维，也不谈追求极致。极致只是对结果的描述。
忽悠改叫互联网思维，搅局的改叫颠覆性创新
我吃过一次雕爷牛腩，发誓再不去，不好吃、哗众取宠、不扎实。我们都知道人心是看得见的，品牌的心也能看见，我们做品牌从过去偶然性变成必然性，塑造品牌由内而外，科学和创造性兼具，而这正是推崇互联网思维（快速致富思维）不赞同的，他们善于造浪，也就是善于利用手中的话筒（话语权）制造声浪，他们颠覆百年品牌，颠覆传统行业，颠覆人们的思维，唯一的原因就是要推动这股浪，让资本看见、晒数字、吸引眼球。昨天看见前同事飞虎发的微信“八卦小报改叫自媒体，忽悠改叫互联网思维，做耳机的改叫可穿戴设备，办公室出租改叫孵化器，搅局的改叫颠覆性创新，这些都要学会两点：一要学会造概念，二要学会讲故事”。问题是这种思维和另外一种思维的对抗只是一种营销方式而已，我们都知道站在巨人的对立面更容易确定自己的价值，小米聪明的和格力打赌，其实是在鼓惑粉丝他们站在了传统企业的对面，来塑造颠覆者的形象，阿里站在万达的对面，来塑造颠覆者的形象。然后粉丝们就疯了，动员所谓粉丝参与的不只是产品设计，还有摇旗呐喊。
我们是设计公司，加班的次数多，上半年世贸天阶进了一家黄太吉，我们吃了一阵，再也不吃了，真受不了了，难吃，同事评价：一是吃了差点噎死，二是早上弄那么大个煎饼干嘛啊？——这就是极致吗？极致就是服务员戴面具？极致就是上五杯不同的茶水（喝完闹肚子）？极致就是开着宝马送餐？好吧，有人说，互联网思维的核心是传播，那么传播完了呢？是不是要扎扎实实做产品，做服务？
让我难以理解的是，一些推崇互联网思维的人已经开始撒娇、故作偏执狂和不讲道理，把吵架当成创造力和颠覆的表现，他们认为表面上摆出一副嬉皮士特征，说话间对传统企业表现出不敬和瞧不上，满嘴都是市值，都是一轮又一轮的融资，始终听不见关于“人”的事情。喜欢90后总裁的不是90后，好像那种感觉就是颠覆，就是对自己的最好证明，贴上了颠覆者的标签。
移动互联网给人们带来方便，激发欲望
我喜欢我们的一个客户新侬，他们提出利用互联网，做现代农业，为消费者提供安全食材，他们不断强调，不要做过度设计，把利润让给消费者，为顾客提供好服务。我做了13年设计公司，为很多企业提供过各类设计，总结起来，一个创业者首先是一个有良心有梦想的人，创业者的人品和价值观决定了企业的良心，这个才是一切的驱动器。
无论我们使用的是锄头还是开着汽车，亦或是手里端着手机，我们始终作为一个人活在这个世界上，人始终是与天地万物联系在一起的，互联正在以新的方式连接人，连接一切，我们要重新认识我们自己，尊重自然规律，尊重人类的基本情感。想起米兰昆德拉的一句话：“当你站在人群里的时候，你才会成为你自己”，这不就是移动互联网做的事情吗？
有多少种个性的人，才会有多少种个性的作品
我们所处的世界应该是多元的，人们应该独立思考，拥有个性，每个人应该作为一个人存在，而不是作为一个群体，一群人跟风。我想互联网思维之所以诱人也许是因为后面都跟着一串数字，一亿或者八百亿，说到底还是成功学在作怪，互联网思维到底还是快速致富思维。
用山本耀司的一句话收尾：“我最讨厌的就是那些看似伟大的人或事”。
来源：iDoNews
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移动互联
移动互联网与大数据时代在九个领域的50个预言,你们来感受下
预言一：数据总线+插拔式业务组织将成为企业常态；
预言二：企业的部落结合打破传统边界；
预言三：跨界与颠覆成为常态，不再有稳定的生意；
预言四：智慧资产的保护藩篱被打破，火速创新成为主流；
预言五：专业化、个人化的工坊将再度复兴；
预言六：对于设计的高度重视将体现在企业的各个方面；
预言七：极致主义将成为企业创新的文化；
预言八：创新英雄将不再被赋予强盗资本家的印象；
预言九：在大数据的作用下，消费者日益变得赤裸，消费者代言机构强势崛起；
预言十：商铺的一般体验已经远远不够，需要像剧场一样形成与线上的高度差异化；
预言十一：CIO将成为首席洞察官，跻身于仅次于CEO的核心层；
预言十二：资本与创业者的矛盾加剧，企业的治理结构发生巨大变化；
预言十三：对于儿童心理世界的理解与运用将发生革命性变化；
预言十四：创新代际下移，少年极客不断涌现；
预言十五：体验式课堂将是学习完成变为学生主导型学习；
预言十六：面向网络的公共道德教育与价值观教育占据重要地位；
预言十七：学习碎片化已经被普遍接受并得到支持；
预言十八：学术进一步市场化，学术与商业、公众的边界进一步打破；
预言十九：新媒体业已经完全占据媒体主流；
预言二十：在海量信息时代，消费者心智受到快速专业解读者高度影响；
预言二十一：自媒体大兴其道，成为社会人的标配；
预言二十二：随着屏一代成为社会主流，加速整个世界的电子化、数字化和工具化；
预言二十三：电影与电视产业将成为资本与互联网业的结合体；
预言二十四：媒体业已经开始很难被定义为独立产业；
预言二十五：时代主流话语碎片化、世俗化，大时代不复存在；
预言二十六：社会以某种宽容机制确保另类信息的表达与传播；
预言二十七：大量的志愿型、公益型媒体出现；
预言二十八：出现专业化家庭幸福托管行业；
预言二十九：回归家庭的简朴生活价值观大兴其道；
预言三十：旅游人口的激增带来了车联网成为社会基础设施；
预言三十一：新一代懂互联网的老年人，使老年生活形态发生巨大变化；
预言三十二：电子产品的广泛化造成了严重的家庭沟通不足，由此带来的心理疾病激增；
预言三十三：女性在家庭与社会中的影响力显著上升，开启她世纪；
预言三十四：年轻人的主流价值观发生改变，做自己的理念汇成洪流；
预言三十五：社会型企业大兴其道，成为衔接公益与商业的桥梁；
预言三十六：对于科技创新的抵触感加剧了人们追求心灵觉醒的愿望；
预言三十七：健康主义者开始成为社会人群中数量庞大并具有影响力的人群；
预言三十八：知识化、专业化的新蓝名阶层出现；
预言三十九：人们对于电子化、数字化、社交化工具的高度依赖，造成了系统性风险累积；
预言四十：类似于梭罗的理念大兴其道，价值观进一步分化；
预言四十一：商业交易过程开始变为买卖双双的及积极心理过程；
预言四十二：技术的进步支持人们越来越多样的多样化探索；
预言四十三：网络开始成为艺术传播的主流渠道；
预言四十四：大批个体艺术家崛起，个人策展开始规模出现；
预言四十五：深度阅读崛起，带动文学复兴；
预言四十六：东方哲学思想得到越来越多的认同，并被纳入政治、商业、教育的各个范畴；
预言四十七：音乐的创作与传播已经开始充分的互动化；
预言四十八：大批被数字化的艺术遗产，带动了艺术价值的传播；
预言四十九：历史得到大数据的支持，以多种艺术形态为当代人接受；
预言五十：馈赠分享、专业多元、自我赋权、多样探索开始成为当代人主流观念。
来源：培训经理指南
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移动互联
移动互联时代到来 HR该如何转型？
在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。
新一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角，更加关注HR的产出。
调研发现，企业普遍认为人员问题、产品/服务创新和市场因素是企业面临的主要挑战，其中人员问题是首要挑战。
在新形势下，企业对解决组织、领导力、人才、激励和文化问题的需求变得越来越强烈。然而，展现业务价值始终是HR面临的困局。
公司领导以及HR领导们都在问着同一个问题：如何破解人力资源困局?新一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加关注HR的产出。
新一代人力资源管理将注意力从孤立的职能性解决方案转移到对业务更有价值的全面人力资本解决方案(例如改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力交付战略)。
与传统的人力资源管理不同，新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者。简单说，HR必须学会从业务的角度思考问题：未来三到五年之内，公司将走向何方?客户和投资者对业务的期望是什么?达成这些目标对人才和组织的要求是什么?公司如何更好地管理资源，以改善财务绩效?
新一代人力资源管理需要管理者，特别是HR专业人员转变心态。它要求HR专业人员承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，这对今天的人力资源管理既是挑战，又是机会。因此，新一代人力资源管理代表了HR的未来，代表了对人力资源困局的解救。
一些领先公司的HR部门，例如美国运通、第一资本、通用电气、IBM、思科、宝洁等公司都重新关注HR的思考方式和运作方式，强调业务结果。为了保证对业务战略的准确执行，他们非常重视人才管理。他们专注于对客户、投资者的价值主张及组织能力的一致性。他们还特别注意运用员工队伍的知识和创造力。这些公司的HR不仅证明了HR的价值，还提升了业务的价值。这些实践证明HR正在向新一代人力资源管理迈进。
新一代人力资源管理
为了确定HR未来的走向，以及HR专业人士未来应该做什么，怡安翰威特咨询公司对未来的人力资源管理进行了研究，包括人力资源能力、架构、战略和价值主张。
访谈了50多位知名学者和HR高管，包括：沃顿商学院的管理专家彼得·卡佩里(Peter Capelli)、美国南加州大学组织有效性中心的主任埃德·劳勒(EdLawler)、斯坦福大学的杰弗里·普费弗(Jeff Pfeffer)、密歇根大学的戴维·尤里奇(Dave Ulrich)等。我们还访谈了HR变革领路人，例如：美国运通的凯文·考克斯(Kevin Cox)，曾经在家得宝工作的丹尼斯·多诺万(Dennis Donovan)，IBM的兰迪·麦克唐纳(Randy MacDonald)，星巴克的戴维·皮斯(Dave Pace)和第一资本的马特·斯凯勒(Matt Schulyer)。
为了识别未来人力资源管理的关键主题，我们就当前全球市场的人才状态、人力资源面临的关键挑战、业务主管对HR的期望和市场上的突破性创新等议题询问了这50多位学者和高管的想法及意见。他们的洞察，再结合我们对新一代人力资源管理进行了展望，包括：新一代人力资源管理将做什么，它们如何驱动价值，将有什么产出。
HR的四个赌注
基于我们的研究，HR会将赌注放在四个关键领域：提供扎实的人力资本数据分析，建设持续的人才引擎，驱动高绩效和扮演好组织管家角色。如果在这四个方面大胆下注，HR可以发挥最大影响力。
人力资本研发。能够展示出员工管理实践和业务绩效之间的因果关系是HR高管一直在探索的成功途径。一些管理专家，比如杰弗里·普费弗(Jeff Pfeffer)和约翰·布德罗(John Boudreau)主张一种以事实为基础的方法来制定人力资本决策。换句话说，HR必须继续关注人力资本衡量，但是要从“会计”衡量转向“预测”衡量，以方便管理层更好地做出战略决策。
大数据在营销、研发、IT、财务等领域都对改进决策发挥了重要作用，人力资源部门也应该像其他部门一样，从数据分析中获取价值，提供前瞻性的业务洞察。领先的HR组织都在使用复杂的数据挖掘技术和建模技术来识别关键的人力资本趋势。新一代人力资源管理必须配备具有分析实力的员工，能够参与组织的“金融工程”工作。
在第一资本，一个由前咨询顾问和工程师组成的HR团队，致力于帮助公司业务主管做出更加明智的人力资本决策。他们有权访问公司所有的人力资本数据，并进行各种分析，例如：员工敬业度、生产力、外包和内包的合理组合。最近，这个团队与其业务客户一起研究晋升率、员工敬业度、裁员和员工绩效之间的相关性。他们所有努力的重点都在于优化人力资本绩效。
在谷歌，几乎每一个和人有关的决策都是基于数据。由于HR领域的很多问题，都很少有证据能够直接证明某事是否的确可行。因此，为了更好地提出解决方案，谷歌将负责人力资本研发的三类人才混合形成一个团队，承担不同的角色，互相学习，包括：顶级战略咨询公司顾问：知道如何通过结构化以及数据驱动的方式来解决问题，擅长变革管理。
传统HR专业人士：熟悉人力资源模块，擅长人员管理技能。
分析师：通过分析、建模等方式证明方案的可行性。
人才引擎。人才引擎的创建，一方面要定义未来人才需求，改善现有的人才渠道，使人才获取工作更为快速和有效，因此应该贯穿人力规划、人员获取、评估、甄选、入职及首年绩效评估等各个环节。另一方面，HR还必须更好地主动开发和管理现有人才。怡安翰威特最佳领导力公司研究显示，在人才市场上“购买”领导者将变得越来越有风险，并且日益困难。“培养”领导者将是成功的惟一方式。为此，HR需要像组织管理产品和服务的供应链一样，需要一套严谨的方法管理人才。
IBM创建了一个集成的人才供应链，该供应链涵盖了人力资源规划、人员获取、学习、流动性和资源管理。IBM还让其业务伙伴密切参与到业务战略的规划中，帮助业务主管更加全面看待人才，并确保业务有执行战略所需要的能力。
调研显示，部分领先公司，如通用电气和宝洁，以领导力梯队管理而知名，他们已经建立了严谨的流程和举措，以培养顶尖人才。
驱动高绩效。对于高绩效的关注与以前的不同之处在于：人们越来越意识到许多传统的方法，包括薪酬、绩效管理和人员发展，无法成功改善组织生产率。这些方法没有按预期带来广泛的、系统的影响。如今的HR部门不再只关注于个人激励，而应寻找能够驱动绩效的端到端流程，该流程始于目标设定和校准，包括对成果的问责，更加彻底和一致的反馈，终于差异化的、更具有针对性的薪酬和发展机会。
组织管家。现在的组织更加虚拟化、动态化，也更加全球化。同时，很多公司员工敬业度很低，对领导者和其领导的组织的信任程度也较低。
员工敬业度调研发现，只有43%的员工信任公司高级领导层;42%的员工对工作没什么激情;40%的员工总是感觉到压力让自己精疲力竭。
很多领导者相信为员工提供价值感和目标感非常重要。事实上，他们坚信恢复或建立对组织的信任和诚信对于业务增长非常关键。领导者还发现，通过社区服务、关注可持续发展、慈善事业、环境保护甚至精神信仰来建立共同的目标感能够提高员工的敬业度，同时改善业务绩效。HR需要在创建和维持这些连接中起到领导角色。
HR如何提高胜率
向供应链部门学习。四个领域展示了HR负责人应该将其赌注放在哪里。但是问题依然存在，就是如何提高胜率?
事实证明，HR需要向其他业务部门，尤其是供应链部门学习，来找到方向。供应链的演进为HR提供了很多可借鉴的经验。供应链管理第一次演进是打破包括制造、采购、销售和其他职能的部门墙;第二次演进是整合外部供应商成为端到端的流程，达到无缝的客户交付。而供应链的下一次演进会将客户的偏好吸收进供应链模型中，以满足不同客户群体的需求。一直以来，供应链工作的重点始终聚焦于通过立足需求、客户驱动的端到端流程，来衡量和驱动关键成果。
类似的演进也会发生在人力资源管理中。HR变革领跑者正在重新定向他们的关注点，从职能举措(例如福利、薪酬、人员配置和培训)转移到关注业务所需的集成解决方案(例如改进人才供应、提高人员绩效或确保业务有执行战略所需的能力)。
为此，跨职能团队需要在关键举措上进行合作;但是，在很多情况下，HR需要走得更远。这意味着他们要打破传统的HR职能部门墙，创建团队，不仅研究当前面临的挑战，还对交付业务解决方案负有责任。更重要的是，他们需要与业务主管紧密合作，开发解决方案，解决具体业务需求，从而交付更高的价值。
IBM意识到就像供应链部门管理产品和服务一样，人力资源部门需要一套严谨的方法管理人才。HR的使命在于创建集成的人才供应链，包含资源管理、学习、人才发展和流动性规划。
思科让一位有供应链背景的主管担任人才获取部门的负责人，从而改善人才需求预测，更好满足获取人才的目标。
能够驱动价值的产出和流程。越来越多的业务领导者不仅期望，还要求人力资源关注能够驱动业务结果的价值创造流程。我们已经识别了一系列能够为组织创建高价值的关键HR产出和流程。
企业通常都会希望实现这样的产出。然而，在不同公司，其重要性却可能因为业务成熟度、目标的不同而显着不同。在一个高增长的行业，人才供应可能处于较高的优先级。而成熟的业务往往希望维持市场份额，减少运营成本，因此改进员工绩效可能被认为是最重要的。无论如何，HR必须要从职能导向或活动导向，转向结果导向。换句话说，HR做的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。
我们在研究供应链实践应用到人力资源管理时，有四个关键的经验教训：1)打破职能壁垒非常重要;2)流程负责人要对成果负责;3)产品和服务的设计需要考虑客户的偏好;4)衡量HR交付的结果。
通过将注意力集中在关键产出和基本流程上，HR能够调整相关内容，并最终驱动实在的、可衡量的业务结果。如果HR不这样做，他们将失去体现价值创造的“商标”，而这些“商标”都是业务非常关注的价值创造驱动器。
新一代人力资源管理的运作模式
尽管HR在人员管理上可能无法实现供应链部门的那种精益管理水平，但是基本的经验教训对新一代人力资源管理却有很强的借鉴意义。
新一代人力资源管理运作模式在HR战略、架构、流程、技术指标和HR能力方面展现出了显着的不同。运作模式实施需要坚实的基础，并在资源、技术和流程方面进行变革。因此，虽然转变到新一代人力资源管理模式需要经历几年时间，但是部分企业已经走了非常实用的前几步，为成功转型打下了基础。
定义产出。明确定义HR需要驱动的产出，阐明这些产出将如何帮助业务达成其目标。评估现有的HR举措，调整HR投资和资源，确保交付这些产出流程的有效执行。
一家全球性金融服务供应商的HR负责人为HR部门定义了如下关键产出，并对实现这些产出的举措进行了优先级排序：
持续供应高绩效的、具备公司所需能力的合格人才。
提升员工群体的敬业度，建立个人与组织的牢固关系。
建立有优势的人才管理方案及基础设施，及有竞争力的HR成本。
通过人，实现公司变革活动(并购、新创、剥离)的投资回报率。
进行差距分析。对HR交付新一代人力资源管理流程的能力进行评估，识别当前的优势和劣势，并制定行动计划，解决近期和远期的问题。在HR能够转型到新一代人力资源管理模型之前，HR技术平台等基本条件必须到位。
重新设计流程。聚焦于一个或多个能够最直接驱动业务价值的关键HR流程，例如改善人才供应或能力发展。
举例来说，在新一代人力资源管理模式中，人才供应流程起始于人力规划，包括人员获取、评估、甄选和入职，终于首年绩效评估。人力规划有助于人力资源部门识别并预测人才需求，以更好地获取关键人才。人才供应的负责人还需要与HR部门的其他人员以及业务部门紧密合作，定义雇主品牌、识别关键角色、监控人力资源趋势并建立战略性人才获取的渠道关系。他们还需要监控雇佣资源的质量，确保通过人员获取渠道和甄选流程能够找到具有合适能力的新员工。
流程重新设计的关键在于打破职能壁垒，实现端到端，同时赋予流程负责人达成结果的权力和责任。
探索架构变化。一旦定义了关键产出之后，要采取行动来调整HR部门。这可能很简单，只是拓宽现有职能负责人的职责范围;也可能很复杂，需要对组织架构进行变革，选拔大量流程负责人。
在新一代人力资源运行模式中，流程负责人需要在一些领域驱动关键产出，例如，人才供应、能力发展、人员绩效、雇佣关系和业务重组。新一代人力资源管理还包括HR运营负责人，负责管理事务性工作交付或外包服务，并且能够管理各项指标和相关数据分析。
提升HR能力。简单的为现有的HR资源分配新的角色，并期望他们能够交付新的服务，往往是转型失败的一个原因。
很多HR负责人都在评估现有的HR人才，来确认并解决能力差距问题。在很多HR组织中，新一代人力资源管理所需要的能力往往不能满足需求。
转型到新一代人力资源管理模型的一个关键点在于需要选拔或外聘具有合适能力的员工，然后让他们担任关键角色。关键的角色通常需要高水准的资源，包括流程负责人和业务伙伴。
流程负责人需要创建无缝的、端到端的流程，确保所有的部分都能结合在一起，同时还要保证HR实现正确的产出(而不仅仅是执行活动)。流程负责人需要将员工从事的单点活动与整体业务产出相联系，确保一致性。他们不仅仅要在流程中控制资源，还要监控进展情况，找到问题点，并提供流程改进建议。
在新一代人力资源管理模型中，HR业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅导和变革管理，并确保业务领导所采取的行动不会与当前的文化产生冲突。
识别新的指标。HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标。真实的情况是，HR经常会因为缺乏对价值主张的清晰的陈述(例如，他们在驱动什么样的产出，什么流程支持这些产出)，而导致没有合适的衡量指标。指标能够帮助流程负责人了解流程执行的情况如何，识别流程链条中的问题，并诊断问题的来源。
例如，在人才供应中，关键指标包括合格的申请人比率、Offer接受率、多样化人才的百分比、新员工绩效合格率等。这些衡量指标能够使流程负责人更好地理解什么样的渠道有更多的候选人，什么样的渠道有更高的Offer接受率，以及新员工的绩效如何。简单来说，这些指标能够帮助改进人才供应流程。
很明显，新一代人力资源管理动摇了一些基础。它对原有的HR部门提出了挑战，以一种完全不同的方式来思考问题。它要求HR要提供清晰的价值主张，重新调整方案和流程，重新思考指标，关注业务来获得更多的价值。
同时，新一代人力资源管理也为HR部门提供了一次巨大的机会，使他们能够在自己奋斗多年的领域跳出困局，实现真正的突破。它打破了人力资源割裂、孤立的形象，培养系统性思维方式，考虑整体的产出。最重要的是，新一代人力资源管理能够帮助那些在思考这个问题的HR理解他们的贡献如何与业务需求相匹配。
少数公司已经沿着这条路走下去，变成领跑者，他们有一个共同的特点——业务和HR负责人都致力于实施组织和人才战略来获得竞争优势。随着人力资源挑战越来越复杂，这些领跑者不断帮助业务更好地争夺并保留稀缺人才。最后，你必须要问一下自己，你希望所在的公司加入领跑队列，还是落在后面。
【来源：中人网】
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移动互联
【HRTech Talking】狼来了，永久免费的人力资源管理平台商业模式的访谈
摘要：这是HRTech Talking 的第三期。云计算时代的来临，企业管理数据的完善和共享不断得到提升，人力资源管理系统得到更多地关注；同时给予了人力资源管理发展的一个难得机遇。此次我们邀请了仁云科技刘晶先生进行访谈，给我们讲讲云计算、移动互联时代下的人力资源管理。
HRTech:请简单介绍一下您自己及目前所负责的工作。
刘晶：首先很荣幸接受贵媒体的采访，我是上海仁云信息科技有限公司运营总监刘晶，从事人力资源系统服务工作12年，可以算得上是人力资源系统软件行业的一名老兵了，经历过人力资源管理软件的变更时代，从最初的C\S架构到B\S架构，再到现在的云平台、移动互联网应用，从传统的软件提供商到目前的软件云服务提供商、移动互联服务提供商，可以算见证了人力资源软件业的技术创新与发展。目前我主要负责我们公司HROCloud HR云管理系统产品线的市场推广和交付运营工作，同时也负责公司云服务中心运营支持管理工作。
HRTech: 能跟我们简单介绍一下仁云吗？当初公司是在一个什么样的大背景下创立起来的？或者说，创立仁云的初衷是什么？
刘晶：你是问对人了，我作为公司联合创始人对这方面还是很了解的，仁云科技是一家专注于企业级人力资源管理云计算、移动互联和数据挖掘分析解决方案的创新型高科技公司。
仁云科技目前拥有三条产品线，分别是HROCloud HR云管理平台、HROCloud HR外包云服务平台、HROCloud HR云共享服务平台。为不同规模和类型的企业提供业务最优的HR系统解决方案。
仁云的前身也是传统的人力资源软件企业，在HRIS/eHR的产品竞争逐渐惨烈，市场变为红海。2010年起随着国内大数据平台、云平台概念的兴起，人力资源软件也逐步进入“云”时代。2011年12月，全球最大的企业应用软件公司思爱普(SAP)宣布以34亿美元收购云计算人力资源软件提供商Success Factors;两个月后，甲骨文(Oracle)宣布斥资19亿美元收购云计算人才管理软件提供商Taleo。人力资源服务已经成为继电子商务、信息技术后云服务成熟度排名第三的应用领域。
人力资源发展的必然性决定了企业管理者一改往日追求劳动密集型的规模化方式，热烈地体现出对云时代的追赶和诉求。人力资源云端化，不仅将繁复的人力资源管理常规内容交给专业的管理团队和技术平台，更能节省企业成本，使客户能够投入更多的精力专注于人力资源管理更具战略重要性的工作领域。
仁云科技的创建正是适应大趋势，用领先的互联网思维和先进的“云”平台技术协助提升广大企业的人力资源信息化水平并提供更多增值服务。
HRTech: 目前云计算发展迅速，公司名称也跟时下流行的“云”相吻合。跟我们聊聊您目前对于云计算、移动互联等的看法吧？
刘晶：云计算时代的来临，给予了人力资源管理发展的一个难得机遇。云计算，是一种基于大数据、互联网和移动互联综合技术的计算方式，通过这种方式，多台终端共享的软硬件资源和信息可以按需求提供给其他计算机和其他设备。
云的核心是共享技术和信息，集合各种优质资源，处理大量有价值的数据，满足生产、生活和管理的需要。
云意味着一切计算任务都可以交给由大规模服务器组成的“云”来处理，用户终端可以是笔记本电脑、台式机、手机等各种设备，甚至简单到只需要提供一个浏览器，就可以在任何设备上做任何事情。
随着移动互联技术的近几年的的不断发展，3G/4G/WIFI和智能手机及智能移动终端的不断普及，使得云端应用飞速增长和成熟，通过移动互联终端数据的获取更加的便捷高效，企业管理数据的完善和共享不断的提升，有了这些大数据的支持，通过云平台的处理及分享，可使企业决策快速高效的调整目标及管理提升。
HRTech: 据我们了解，公司目前主要有两款产品，分别为：HROCloud HR外包云服务系统、HROCloud HR云管理系统，都是和云计算应用技术相关，与传统人力资源管理软件相比，加入了云计算等科技的人力资源管理系统，有哪些先进之处呢？
刘晶：HROCloud HR外包云服务平台是面向中国特色的人力资源服务商（外包业务供应商）的一套云服务系统，通过整合人力资源服务供应商的整体业务从客户销售管理、员工服务管理、社保服务管理、公积金服务管理、商保服务管理、工资服务管理、财务结算管理、自助服务管理等业务功能，将业务流程规范化、具体化。
云计算和移动互联网的业务加入使得人力资源服务供应商从传统的派遣/代理业务，向更深入客户需求的全外包业务模式转型，通过移动终端采集业务数据使现场管理外包业务成为现实，真正实现全业务外包服务，提升人力资源供应商自身业务能力和营运水平。
HROCloud HR云管理系统是一套基于企业级云计算人力资源信息管理平台，将先进的人力资源管理理念融合于领先的云计算信息技术中，不仅能大大降低系统采购成本、实施风险，降低例行性事务在人力资源管理工作中所占的比例，还有助于规范与优化人力资源管理的业务流程，通过门户管理可实现企业全员参与人力资源管理，帮助企业实现战略目标。
这两套平台都通过先进的J2EE B/S架构，采用Java、Ajax、XML、iOS、Android等开发技术将传统人力资源管理和云计算、移动应用模式有效地结合起来，实现在单一集群系统平台上为客户全员提供人力资源管理服务。
云计算可以为人力资源管理提供海量信息。人力资源信息系统可以提供一个共享的海量数据库，从而可以很好地消除原来相互孤立的人力资源数据源的问题。现代企业发展迅速，职工数量超万人的企业比比皆是，加之流动性又强，许多企业连公司有多少职工都很难计算清楚。在云计算数据库里，各独立单位的人力资源数据库可以方便共享，各个数据之间可以有效地衔接，数据的更改有据可查，数据的有效性与完整性可以得到有效的管理，提高了人力资源管理效能。
HRTech: 能给我们讲讲HROCloud HR云管理系统吗？在海报上我们看到这样八个字：“化繁为简，管理无忧”，它是如何做到“无忧管理”的呢？
刘晶：HROCloud HR云管理系统，是经过仁云科技梳理多年的人力资源管理系统实施和研发经验，积累长时间的运营管理经验总结开发出的新一代的人力资源管理系统。系统通过简洁化的流程操作手段，打破传统HR软件的数据管理模式，将人事管理繁琐凌乱的业务进行流程化整合，降低传统软件模块的概念，通过流程完成不同模块的数据整合，便于人员简单操作。通过云计算平台和移动互联网的手机端应用，使企业HR部门和其它部门的业务协同，真正实现高效快捷和安全的数据共享，同时提高企业管理层的数据来源效率问题，帮助企业管理层根据数据分析快速决策，达到管理无忧的境界。
HRTech: 它的新版是前不久发布的？相比以前，有了哪些进步，优化呢？
刘晶：仁云科技在2014年8月18日正式发布的HROCloud HR云管理平台，也是国内首个移动人力资源云管理平台，新的版本全面支持手机移动应用，提供了更加强大的业务功能、便捷的应用和用户的更好体验。
相比之前的系统，强化了业务流程的概念，弱化传统HR软件的模块功能，将HR业务流程化，而不是简单的通过数据模块进行管理。通过手机移动应用和模式将原有的人事管理服务变为，企业全员参与的人事管理行为。同时最新版的HR云管理系统服务高效快速的升级机制，保障客户业务的不断变化和调整，通过众多的微创新，来给客户带来更多更优质的服务和体验。
HRTech: 关于未来人力资源管理系统，您给大家预测下会有哪些发展变革呢？而未来，你们对于仁云及产品的发展方向，目标的设定是怎样的？想过未来会有哪些新尝试呢？
刘晶：云计算和移动互联网的不断变革中，企业管理中割裂的业务模块可以在云技术下高度融合，使得流程再造的人力资源业务伙伴（BPM&HRBP）模式开始盛行，人力资源管理下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息，而对于分工、激励和考核，人力资源管理又是最擅长的，这足以驾驭业务部门。同时，业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系，他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。
其二是业务流程在融合的同时，更加清晰，即在重组之后又形成了一轮细分趋势。清晰化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括业务之间的沟通规则，沟通规则即是知识，企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。
未来仁云科技的产品仍将专注于人力资源管理领域，使用云计算和移动互联技术基础，我们坚信公司的核心是产品体验，我们将持之以恒将用户体验做为重中之重，帮助HR用户提升价值。我们的目标当然是快速成长为国内第一的人力资源系统云服务提供商。
HRTECH：访谈的最后，仁云科技给我们带来了一个振奋人心的消息：为了助力中小企业的发展和HR管理系统信息化建设，公司宣布即日起，仁云 HR云管理系统应用将永久免费，这也是中国第一款专业化永久免费的人力资源管理平台，颠覆了传统软件收费模式，我们相信仁云科技会做得更好，走的更远！大家有什么问题，也可以联系他们哦！
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移动互联
如何用移动互联去改造人力资源
最近有几件事特别有意思，我在面试的时候，突然求职者知道我的名字后，他会很惊讶的说，你就是基哥?我说是啊，你认识我?然后他说：我之前就在微博或微信上知道你了，没想到在这里遇到了你;然后我们相恨见晚，紧紧拥抱在了一起!(当然，这是开玩笑了)
还有就是，一些新人在面试结束后，准备来我们公司，他们会悄悄的在微博上去了解公司。
所以，新媒体不仅改变了企业的营销通路，而且对企业的用人也在悄悄的发生改变。
我们一起来回忆两个场景，第一个是：假如基哥是一个职场菜鸟，马上要找新工作了，他应该会赶紧上智联招聘或者前程无忧，利用内部搜索引擎，根据岗位进行搜索，然后采用通杀模式，一通海投;然后接到一个个的面试电话，问完薪资，问完福利，然后最后剩下那么一两家，基哥最后靠仍硬币进入了其中一家。
进入以后，发现这家公司比想象中的职场还要糟糕，首先是企业文化很奇怪，每天都要喊口号;另外一个就是主管的水平太差，连个发言都说不清楚，一不做二不休，当天下午就消失了，然后接着重复以上的动作。
另外一个场景是：基哥是某家用人单位的人事经理，通过海选，终于筛选出50份稍微符合要求的简历，所谓的筛选，也是根据简历上的简单工作经历描述，进行辨别;然后一个个电话邀请面试者于某日集中来面试。
终于等到面试那天，结果各种原因只来了10个。基哥怀着极大的耐心，一遍又一遍的重复着套路面试完这10个，最后依靠记忆，把面试过程中留有好印象的3个留了下来。
结果在报道入职的当天，其中一个又因为爷爷生病，或奶奶过生日，只来了两个;满以为任务终于完成了，结果过两天用人部门的经理跑上门来说：基哥，抓紧再帮我招3个，前两天来的2个小孩，一个因为看主管不爽直接裸辞了，另外一个小孩说要去实现自己更为远大的梦想，留下一首诗也下落不明了。
看到这里，有基友会笑了，现实的职场有这么糟糕吗?哈哈哈，我也想跟着大笑几声，但是事实的确如此，无论是用人单位，还是求职者，前者总是招不到合适的人，后者总是招不到合适的工作。
招人和求职，其实是需求发布和需求匹配的过程，一个企业能不能找到合适的人，仅凭几行简历，加上半个小时不到的面试，就能筛选出合适企业的人?
一个将要在一个地方，把自己前途交付的求职者，仅凭网上一通海选，然后依靠硬币，和短短的几十分钟和人事的盘问，就能确定自己的终身大事?
所以，传统的招聘，如现场招聘，智联招聘或前程无忧的B2C模式，都已经不能再满足当代求职者的求职需求，以及当代互联网企业的用人需求。
正是供求双方的变化，导致了过去的那种招聘和求职模式已经跟不上时代的步伐，互联网企业的招聘工作也应该进行改革，和互联网真正的接上轨道;我作为一个互联网企业的管理者，想结合自己的实际经历，提几个观点，仅供参考。
第一、用人单位应该利用新媒体来做企业文化
很多的传统行业，企业文化其实做的很不错，但是这些企业文化做了也就过了，并没有被沉淀下来，或许有些公司会把这些企业文化沉淀到自己的内部网站，但这也仅仅只是被内部人看到了;如果能够利用新媒体，比如微博，微信这些，把这些企业文化传播出去，让求职者作为一个筛选参考，将会大大提高入职率。
第一个场景提到的求职者基哥，为什么要依靠抛硬币来做决定?那是因为那些备选公司，除了一些硬生生的百度百科以外，并没有其他的参考资料，提供他们去做决策;我党伟大的领袖毛同志说过，人无我有，人有我优;在其他企业没有做这项工作的时候，你做了，就是优势。
并且，新媒体可以传播，只要企业文化被做成了有意思的内容，员工自然而然的就会帮你去传播，这种传播同样能够感染到他身边的人，不仅给员工本身增强自信心，而且可以通过传播间接招到人;
第二、新媒体的招聘成本其实更低
据我了解，很多企业拒绝用新媒体做招聘的重要原因就是，新媒体的直接产出成本太高了，也就是说一条招聘信息通过新媒体发布出去以后，很立马招到人;但个人却不这样认为，新媒体最重要的特性就是传播性强，比如微博的一个转发，微信的一个转发朋友圈，就能够轻易的进入到某个圈子。
虽然你所发出的招聘并不能立马产生效果，那是因为你的文案太没有吸引力。假如你的文案能够做的有特色，能够引起网友的转发，那这种威力就真的无边了;也就是说，虽然我当前不跳槽，或者你的岗位不适合我，但是这条招聘信息看的爽，这个企业有意思，那我会推荐到我的朋友圈，给我有需要的人，我的这种推荐会引起我的朋友感激。
通过这种无限的放大，信息的传播面广了，自然能够捕捉到有需求的人。你在用智联招聘，不也是靠着一次又一次的置顶，才勉强招到那么几个人吗?
所以其实算下来，新媒体的招聘成本会更低，关键是在于，人事部门如何去撰写招聘文案，把文案写的更为生动，同样也是起到一个品牌的宣传作用。
第三、新媒体能够帮你面试把关
尤其是微博这样的新媒体渠道，在你的招聘文案发出去以后，如果足够吸引人，就会引发一些求职者的询问，这时候你可以通过微博账号，对该求职者进行深入的了解;当然，除非这个求职者不刻意去隐瞒自己的状况，利用马甲号来咨询。
通过社交媒体账号去深入了解求职者，然后在做筛选，会比简单的看简历，或者半个小时候的干聊有效果的多;很多用人单位会说，这的多浪费时间啊。
那我们来算一笔账;你在没有把握的情况下，盲目邀请100个人来面谈，这种成本该有多大?首先是人事的时间成本，再者是面试办公场所成本，还有一个就是，你随便邀请求职者过来面试，由于量大，你又做不到足够的耐心的话，实际就会伤害到求职者，他们会把这种负面情绪传播出去，反而影响到了优秀的人才来求职。
第四、行动比说更有用
很有意思的是，很多人来面试新媒体岗位，你问他，玩微博吗?他摇了摇头，不怎么玩，微博不太好玩;那玩微信吗?偶尔玩下，打打飞机用;那请问你为什么来面试新媒体岗位;他终于自信满满的说，因为我喜欢新媒体。
听到这里，谁也听出了这是在讲故事，可你别说，这样的求职者很多，所以，你去招一个根本不喜欢该岗位的人来做岗位的工作，你觉得他能胜任?哪怕他能胜任，又因为兴趣点不在，他能坚持多久?大家都知道，兴趣是最好的动力，兴趣都不在这个点，你期望他能有多大的建树?
所以，行动比说更有用，不要看求职者说了什么，而要看他实际做了什么。
当然，很多公司还并没有把人力资源提高到业务线的高度，所以以上的建议要想真正的去实现，还需要人事经理有大刀阔斧的勇气，才能实现，才能为公司的人力资源管理带来一个不一样的格局。
作者介绍
谌基平，专注于O2O 移动电商实操工作，虎嗅，百度百家，搜狐IT等媒体专栏作者，致力于O2O、移动电商、微信营销方面的实操分享;关注我，等于免费获取了最接地气的O2O，移动电商的实操经验。
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移动互联
移动互联,向大平台+微应用迁移
从不少受访CIO处记者了解到，不少企业将IT策略主要集中在虚拟化、社交化、移动化上，这些轻应用级的IT策略，需要的是后台更大的“大平台”，以支撑前台的“微应用”。比如南航的IT策略，便向这个方向上迁移。而上品折扣推出第一家微信体验店，也是基于一个更强大的后台上，推出各式灵活的微应用。
在云、移动互联的推动下，只有更“大“的平台，才能支撑更“小”的微应用。“一个企业在移动互联时代想要更灵活，企业软件越碎越好。”刘亚东接受记者专访表示，“把企业软件写碎，这是对原来大系统的颠覆”。
根据IDC的预测，中国企业移动应用市场已进入快速发展期，2017年这一市场规模将达到46.7亿美元。移动应用不会仅仅局限于收发邮件这样简单，还将与企业的核心业务紧密集成，实现业务流程的移动化。
企业进入微应用时代
这样的改变非常快速，从去年至今，移动化在将以往PC、服务器运行级别的“大应用”前所未有的粉碎，变成碎片化应用，过去“部门级”的“大”软件（如HR、财务、OA等），往往模块众多，功能复杂，以适应部门级的企业团队协同，但是移动互联开始变革传统这些大软件。
企业级软件开始掀起一轮新变革，企业提供的服务真正面向客户、更友好、更灵活。很多CIO以及软件公司谈到这些变化时，基本会提到苹果的APP Store。
苹果深刻地改变着个人消费信息的方式——APP Store中有多达70多万个微应用，它们都是在苹果应用开发平台中被创造出来的，这些产品或者免费，或者售价极低，刘亚东提到自己最近在苹果商店上花费1.99元购买了一个练习太极拳的应用，“过去没有人会去研发一个1.99元的软件，但是苹果改变了这一点。”苹果的做法，让不少软件公司意识到，原来软件也可以那么简短，那些冗长复杂的企业级应用，也可以被拆成一个个微小应用。
刘亚东表示曾经到中国工商银行看业务流程，他算了算，大概有一万个左右流程，“假设有一个人把一万个业务流程梳理出来了，就往网上一丢，讲好了它的规范，这个软件就变得很容易被众包写出来，因为两万个软件相当于两万个APP”。原来庞大复杂的企业流程将会变得清楚简单。
苹果的做法深刻改变消费者的喜好，消费者的强烈喜好开始如龙卷风一般，席卷他们希望获取的其他企业提供的服务，包括酒店业、餐饮业、旅游业、金融业等等，企业开始迫使IT部门构建一个更开放的平台，以提供更灵活的微应用创新。
虽然近年因宏观经济环境、政治环境和互联网等因素，各个行业的企业营收普遍受到影响，不过不少CIO的2014年的IT预算反而加大了，一位零售业CIO表示，在移动互联网时代，必须要做出改变了，如果不成功，那么公司业务就会萎缩，可能未来便以自己保有的物业为生。这一次，对于很多企业来说，更像是生死之战，不成功，便成仁。
哪些企业被触动
从目前采访的软件公司的市场反馈看，越是被推动市场竞争前沿的企业越容易接受“大平台”+“微应用”的改变，从市场态势看，目前动作最大的是银行。银行严重受到阿里小贷、支付宝等互联网金融业务的冲击，以阿里小贷业务为例，它发放贷款，完全依靠系统自动化操作，几乎没有人工参与，每一笔贷款的发放成本几乎为零，而银行仍然在采取传统的人工放贷模式，需要实地考察、各种审批流程、背负极大的重资产，二者的成本差异极大。
在这种现实下，银行必须采用更灵活的系统架构，推出更灵活的移动服务、互联网金融服务，否则可能会应验最近普华永道今年发布的对银行业的一项报告里的预言，银行如果不改变IT的基础结构，迎接移动的挑战，就是死路一条。
其次，第二个被触动的行业是电信业，来自微信的竞争、以及虚拟运营商目前正在推行的170号段的业务，正在将传统运营商推向必须变革内部IT架构的地步。
这轮变革是对企业IT架构和IT思维的全面颠覆，俗话说是用互联网思维来做企业IT，不过对企业而言，这一改变的效果显而易见，以上海移动为例，首先原来的大系统成为一个新的完全服务化的平台，两千个服务完全清楚地呈现出来，这两千项服务可以完全外挂出来，与第三方应用做轻松的对接。
本文来源于经理+ 作者钟啸灵！
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移动互联
乐聘科技COO杨新雷：深度解构移动招聘
*本文作者为乐聘科技COO杨新雷
移动互联推动招聘升级
科学技术是第一生产力，放到招聘行业同样适用，科技的进步在不断的推动招聘行业的发展以及变革。移动互联网，一场正在发生的技术革命，悄无声息之间再次推动招聘升级。企业招聘与个人求职的行业格局演变到今天，也经历几个阶段，从典型招聘媒介以及出现的先后顺序，可以大致划分为：报纸招聘、传统互联网招聘、移动互联网招聘。
招聘行为通过不同媒介输出会产生不同的效果，我们主要从四个因素考虑优劣：
一、散播效率，招聘信息是否在最短时间做最大范围的散播；
二、信息对称，目标岗位与候选人是否有效匹配；
三、碎片时间，招聘信息发布是否即时到达候选人，进而随时随地完成求职；
四、交互体验，是否提供足够友好的交互体验，让候选人与企业充分互动（包括可视化互动）。
报纸招聘自有其优势，但受限于发行效率以及覆盖面积，劣势也很明显，不做过多分析。传统互联网招聘（以智联招聘、前程无忧为代表）走到今天已然出现瓶颈，虽然散播效率高，媒体优势凸显，但流量模式造成海量信息聚集，信息对称效率低下，同时由于类中介模式的不透明性造成交互体验差，基于 PC 的核心模式对个人碎片时间的渗透也有限。
科技进步服务于人，新技术的出现不断助推与进化人们的社交模式，且越来越与人的物理行为本身产生捆绑。透过 B2C 的招聘表象，我们可以界定招聘行为服务于人，进而推出招聘的核心在于人人交互，或者用另外一句话概括：招聘的本质是社交，这里的社交是指广义的交互、交流，而不是狭义的基于关系链的网络社交模式。因此，我们看到在移动互联网的今天，借助先进的智能设备与应用，人人交互越来越便捷、高效、高频，无限接近物理社交，招聘行为借势迅速地向其核心与本质靠拢，判别招聘效果的四大因素（散播效率、信息对称、碎片时间、交互体验）在移动互联网时代将有一个跨越式升级，移动招聘时代已然来临。
移动招聘的社群化趋势
正所谓物极必反，传统互联网招聘中，以智联招聘、前程无忧为代表的类中介模式在释放了招聘潜能后，行业终将迎来新的变革机遇，进而催生新的招聘格局，去中介化已成必然。招聘的本质是社交，企业通过构建社群，塑造雇主品牌的同时，逐渐建立起长期的粘性人才池，从而可持续地满足未来对人才精准招聘的诉求，这种方式在移动互联网时代将会越来越常见。新的社群模式基于兴趣图谱，对于企业方来讲，重要的是靠品牌吸引人才；对个人求职者来讲，重要的是兴趣触发的品牌归属感。社群模式下的用户聚集是动态的，借用长江商学院廖建文教授在《移动互联网时代商业新规则》中的一句话：他们会因兴趣而聚合，却很难被细分定位所「击中」。用户已经不必再被动地听企业的声音。企业想要在用户网络中获得影响力，必须与他们融为一体。
新型招聘部署将在大的移动互联网快速发展的背景下发生，借用微信张小龙的一个词汇：点对点革命。企业在移动终端搭建品牌招聘门户，并通过移动互联网进行点对点散播，单点聚合成为社群，目的是产生更好的交互体验，提供更好的、更精准的、更人性化的招聘服务，有别于企业现有人才库的简历累积模式。而新型策略将回归招聘本质，将品牌战略与人才战略深度捆绑作为招聘的核心，招聘社群化也将成为一种趋势。
当然，去中介化需要一个过程，且受惠于中国庞大的求职基数、区域招聘差异性以及服务商的营收惯性，传统互联网招聘还会维持一个周期内的生存。在这个周期内，有远见的企业开始利用移动互联网部署新型招聘策略，且将对企业招聘格局产生深远的影响。
企业如何部署移动招聘
当前，企业部署移动招聘（也有企业称为「微招聘」）存在诸多误区，常见的有：
将招聘信息发布到微博、微信、移动 QQ 等移动媒体上就是移动招聘；
将招聘信息发布到移动招聘 APP 上（比如智联、51JOB 提供的）就是移动招聘；
将招聘信息以「JD Email」的行式发布就以为完成了移动招聘。移动招聘似乎就在眼前，但很多企业盲目跟风，并没有搭建适合企业自身的招聘路径。
对比 PC 招聘时代的招聘路径，几乎每个企业都通过自己的官方网站开辟人才招聘频道，或者独立搭建人才招聘官网（也有平台服务商协助搭建的）。无论是人才频道还是人才官网，都是 PC 时代的常规求职入口，目的在于为求职者提供常规求职接入，在此基础上进行招聘媒体的广告投放或者渠道外包，利用他们的流量或者渠道覆盖来导入求职人群。从用户价值的角度考虑，此路径基于两个核心价值点：第一、常规接入（「门户即服务」），第二、渠道散播（「渠道即服务」）。这种价值理念同样适用于移动互联网招聘，并在此基础上进行模式与服务的升级，并且基于移动互联网的特性，这两者缺一不可，下面我们做详细分析。
一、门户即服务。前面讲到，企业通过移动互联网搭建品牌招聘门户，整合企业文化、品牌故事、招聘职位（可直接投递简历）、招聘资讯、企业介绍、求职查询等信息成为综合招聘服务门户。基于「门户即服务」的价值理念，企业需要向求职者提供一个常规的接入。如何接入？答案是微信。深究原因，主要涉及到移动互联网时代的流量入口。大的流量格局不做过多介绍，读者可自己研究，针对微信部分简单概括为：微信是移动互联网时代的社交入口，并且由于提供公众服务平台，一定程度上又是商务社交入口。
因此，构建品牌招聘门户进而形成人才社群的初衷与微信生态无缝融合。可能有人问：为什么不是微博？因为微博没有类似微信的企业服务功能；再者，它本质上是一个媒体生态，而不是一个社交生态。通过将门户接入微信，企业就实现了第一个价值点「门户即服务」，并且由于整合了微信，可以利用微信自身的功能特性输出很多个性化的招聘服务，比如信息即时推送、互动体验、精准查询等。当然移动互联网的流量格局并不是一成不变的，但企业抓住这种路径的本质，即可进行灵活应对。
二、渠道即服务。企业在微信做门户接入后，还可以将门户进行多渠道发布，发布方式核心有两种，一种通过门户链接，一种通过二维码（可以是门户独立二维码，也可以是微信二维码）。这就是将招聘门户利用微博、QQ、短信等发布的渠道价值，让更大范围的求职者接入企业招聘，甚至可以导入企业内荐流程，综合起来就是「渠道即服务」。另外，基于 PC 的传统招聘路径，在以「Job Board」为代表的中介流量模式下，企业通过付费在各种平台获得职位发布权，平台间的独立性造成了招聘信息孤岛，因此传统招聘路径下的渠道资源聚合是被打散的。移动互联网招聘利用各种强与弱的社交关系做散播，求职入口统一，动态聚合形成粘性大数据，最终通过统一门户接入形成招聘服务辐射。
移动招聘可谓大势所趋，考验企业的眼界及组织应变能力。面对新的招聘格局，无论是现阶段将其作为传统招聘的有效补充，还是后期升级为核心招聘策略，企业通过自身实践定会反馈更多有价值的数据，作为改善整体招聘策略，提升招聘效率的借鉴和参考。
行业需求同样催生服务机遇，国内陆续有人力资源服务商涉足移动招聘，提供切合企业需求的产品或者服务，比如乐聘科技的移动招聘产品「Q 职 vivihire.com」。需要明确的是，移动互联网的用户行为与传统互联网有着很大的差异性。现阶段，虽然在策略上移动招聘是作为传统招聘的有益补充，但在产品服务上，前者绝对不依附于后者。移动招聘需要一套独立的、完整的体系化解决方案，来构建适合移动互联网的招聘生态格局。
随着整个行业力量不断参与到移动招聘的大潮中来，样本数据会迅速累积，移动招聘能否真正承载并实现企业的招聘诉求也就最终有了答案。
*作者微信号：Levonyang
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