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【中国】灵活用工供应链平台蓝鸟云获得了数千万A+轮融资，定位打造SAAS+用工市场一体化平台
近期，灵活用工供应链平台蓝鸟云获新一轮数千万元A+轮投资，投资机构未透露。此前，公司历史上相继于2019年4月获得紫京资本天使轮投资，2019年9月获得青山资本Pre-A轮投资，2020年6月获挑战者创投、德迅投资的A轮投资。
本轮融资资金主要用于组建运营团队，提升平台对用工供应链的服务能力，扩展市场销售团队，提升公司获客能力，以及新行业的拓展上。
高流动性行业的刚需痛点创造了千亿级真实需求市场：临时用工具有需求确定性小、用工数量大、技能门槛较低的特征。蓝鸟云利用一套数字化工具矩阵连接用工方、劳务中介和临时工人，目前已与酒店业、餐饮业、制造工厂等有高频临时用工需求的行业企业建立合作关系。用工单位在蓝鸟云SaaS系统内发出用工需求单，劳务公司可在蓝鸟云平台接单，并在系统中确认出工的临时工人及对工人进行排班。临时工人在系统确认出工后，根据系统指示上岗，在蓝鸟云系统完成用工考勤，最后按系统记录结算工资。
蓝鸟云创始人金财说：“我们用一套系统，串联ABC，即(Agency、Bussiness、Customer)，把用工方和供应方以及干活的兼职方三方链接一起，实现用工供应、管理调度、薪税结算的用工全流程，即将整个用工供应链从线下搬到线上，为企业真正节约用工成本、提高用工效率、规避用工风险！”
在盈利模式上，蓝鸟云主要对用工企业及劳务供应商收取SAAS服务费，同时从链路上收取相关增值服务费，如保险、发薪服务费等。落地的酒店、餐饮和工业制造行业企业临时外包用工的占比到了30%-40%，今天来明天走流动率很高，所以用工单位对临时工人的管理很复杂。对蓝鸟云这套系统是刚需。”
在营收上，虽然经历疫情，但每年都保持80%的增长。蓝鸟云创始人兼CEO金财介绍：“疫情让服务行业切实感受到用工之痛，蓝鸟云服务的企业多属高端连锁，酒店餐饮越是在半开半闭中、越是需要临时性的用工模式，所以，平台今年全年的营收预计还将进一步增长”。 数字化的本质是多链条、高协同、快反馈的打通，网络效应构建最终壁垒。
在获客方面，平台具备极强的双边网络效应，即蓝鸟云首先会通过地推与用工企业合作，一般是连锁集团总部，这也是打造用工方、劳务中介和兼职协同闭环的关键。企业先上SAAS系统，因为是协同平台，必定需要供应商也要上系统，供应商通过系统送人以及结算，必定要将兼职人员也带上来，反之亦然。 现在蓝鸟云已经链接了近千家用工企业，链接近5000家劳务公司，约200万的兼职人员。
蓝鸟云早期以酒店行业为主，已占高端酒店业近40%的份额，已成要香格里拉集团、万豪集团、希尔顿集团的独家或集团供应商，经过3年的发展，现已扩展到零售、餐饮、制造工厂、高尔夫连锁等多行业。 通过用工企业连接到劳务中介后，蓝鸟云向劳务中介提供付费版和免费版的服务。免费版满足劳务中介和用工单位的基本协同操作，付费版提供为劳务中介管理旗下临时工人的服务。
蓝鸟云的目前劳务中介的付费率是5%- 6%。 经过沉淀，平台聚集大量用工供应信息和需求信息，蓝鸟云也将推出用工撮合平台“云用工网”用工共享平台，希望由些打破用工供需的壁垒，切实为行业赋能。 赛道运营的核心竞争力在于产业+互联网基因的深耕者。
团队方面，创始人金财为连续创业者，在人力资源科技领域拥有多年创业和管理经验，2015年创立过一家专注于服务业排班的SaaS公司，后被收购。运营合伙人刘剑，曾任美团高端酒店事业部总经理，经历美团酒店市场从0到1的所有过程；销售合伙人杨辛来自石基信息高管，拥有10余年的酒店餐饮HRSaaS市场运营经验。技术合伙人徐东曾是北森招聘系统负责人、PaaS平台技术委员会负责人，在构建大型SaaS及PaaS平台有着丰富的经验。其它核心成员来自用友、腾讯、阿里、洲际、石基信息等，整个团队对行业有着深刻的理解，在To B领域有着丰富的实践经验。
关于蓝鸟云
蓝鸟云已服务近千家家企业，连接近5000家劳务公司供应商，约200万的兼职人员的信息，通过数据驱动的数字化工具同时解决高流动性行业中劳动力的供需效率、管控效率和结算效率低下的问题，蓝鸟云从酒店餐饮赛道切入，致力于成为技术驱动的大蓝领赛道头部用工方案服务商
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阿里公布“云钉一体”战略，钉钉升级为事业部并与阿里云全面融合
蓝鲸TMT频道9月28日讯，日前，阿里公布新一轮战略部署，将钉钉升级为大钉钉事业部，与阿里云全面融合，并整合集团所有相关力量，确保“云钉一体”战略全面落地。
据阿里方面介绍，“云钉一体”和“云端一体”是阿里巴巴经济体重要的战略和布局，旨在通过一个更完整的数字经济基础设施，为客户和社会创造价值。
据悉，9月27日起，原钉钉事业部、阿里云视频云团队、阿里云Teambition团队、企业智能事业部宜搭团队、政企云事业部、数字政务中台事业部、乌鸫科技部分团队，加入新的大钉钉事业部，全面融入阿里云智能。
同时，在大钉钉事业部内，新成立“智能协同与视频云事业部“，专注于企业智能协同场景的产品研发，打造极致产品体验。新成立“行业钉事业部“与“政务中台事业部“，聚焦于行业解决方案及生态开放能力打造，为客户提供专属化的服务。
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未来智能办公升级，阿里、腾讯角逐企业服务战场
编者按：本文来自第一财经，作者：段倩倩
2014年5月，在突袭微信失败后，阿里巴巴社交软件“来往”团队中以陈航为首的几个成员搬进了湖畔花园，来往在这里改头换面为主打企业社交的“钉钉”，陈航的职位变为阿里钉钉CEO。
钉钉不断升级，11月19日，阿里钉钉在深圳发布钉钉4.0版，并发布了三款配套的智能办工硬件产品，钉钉智能前台、钉钉智能通讯中心和钉钉智能投屏。
已经很难再用企业社交软件去定义钉钉。社交只是入口，钉钉已经变成一个平台，一个to B的企业服务提供商。在中国，依靠企业服务成为独角兽的公司少之又少；而在美国，仅Oracle、SAP、Salesforce三家公司的市值已经超过了3500亿美元，在投融资战场上展露峥嵘的公司中，to B和to C势均力敌。
毫无疑问，中国企业服务市场还是一片蓝海，在这个市场跑马圈地的公司不仅是钉钉一家，企业微信悄悄推陈革新，功能不断优化；美团大象则是小荷才露尖尖角。
突袭微信失败后，钉钉显然走向了一个更广阔的市场：企业服务。用陈航的话，钉钉赶上了风口，中国中小企业从传统的纸质办公时代，进入云和移动时代。
但某种程度上这只是一个美好蓝图。一财科技记者采访发现，即便已经是钉钉用户，一些企业在员工入职等事项上还是表现“保守”，重要资料、流程不会通过电子档来保存和审批。
阿里、腾讯角逐企业服务战场
放眼全球，主打to B、企业服务的公司已经在科技领域登堂入室，如SAP、Salesforce、Infor等。这些公司“低调而神秘”，获得不菲融资成为行业独角兽。而在中国，几乎所有的互联网公司都以C端为导向，庞大的C端用户缔造了BAT王国，缔造了美团、滴滴、摩拜等独角兽，但鲜有to B公司展露峥嵘。中国企业服务市场还是一片尚未开发的价值洼地。
盯上企业服务市场的公司不只阿里钉钉一家。钉钉曾经无法撼动的社交巨头微信，也在反攻企业社交，2016年4月，微信上线专门面向企业的即时通讯软件微信企业版，并为企业提供解决方案；美团团队内部孵化的美团大象被认为是钉钉的有力对手，当匿名社交平台出现爆料称接到公司下发的战书“2018年第二季度把钉钉干趴下”时，大家普遍猜测这个公司是指美团，尽管后者曾经予以否认。
钉钉和企业微信的优势是基础版免费。双十一期间，钉钉推出了硬件产品M2的“酷公司0元购机计划”，钉钉企业在提升自己移动智能办公能力后，可以免费获得这款产品。对于美团大象来说，“新美大”下游众多小型商家接近形成自有生态，美团点评推进的技术开放平台，也透露了建立为中小消费商家服务的生态想法。
在亿欧企业服务副主编黄志磊看来，钉钉和企业微信面临的共同缺点替换成本相对较低，一旦企业进入中大型阶段，定制产品的适宜性会替换掉钉钉和企业微信。
与此同时，Infor、Salesforce等国际企业服务巨头已经在进入中国市场。中国企业服务市场会是什么格局？是否会像生活社交、电子商务那样形成一家独大之势，还是钉钉、企业微信、美团大象三足鼎立，或是被外企通吃？
“目前来看中国企业更接地气，中小企业会更喜欢；大型企业市场定制化依然是主导，但更多是在细分业务模块开展定制。”黄志磊称。
和美国企业服务市场大中型企业贡献主要营收不同，在中国，中小企业才是主角，中小企业是市场服务主体。在4.0发布会上，陈航宣布钉钉企业用户数已经达到了500万。此前陈航也曾在接受采访时透露，钉钉用户以中小企业居多。
黄志磊认为，企业服务每个业务模块太多，市场最后不会只剩几家巨头存在，共赢局面是可以期待的，“中小企业做企业服务可以占据长尾市场，可以做生态系统中的小草角色。细分领域市场机会依旧存在，在细分业务管理模块、流程设置以及技术改造上，足够小的市场也有百亿水准。”
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众海投资邓康明：复盘在阿里做人力资源的心得
题图：众海投资创始合伙人、原阿里巴巴资深副总裁、首席人力官 邓康明先生
编者按：本文来自微信公众号”捕手志“（ID：ibushouzhi），36氪经授权发布。
邓康明先生是国内人力资源领域偶像级人物，曾先后在微软、甲骨文、达能等跨国企业任中国区人力资源总监。2004年，他跳槽到当时的一家小公司——阿里巴巴，任人力资源部副总裁、首席人力官，后成为该公司执行董事、合伙人，期间起起伏伏，但一待10年。他在阿里时，有时连马云都要听他的。
这一期，捕Sir分享一篇邓康明先生复盘他在阿里做人力资源的一些心得体会，如果你对团队管理、企业文化有困惑，读完相信会对你有所启发。本文有部分内容来自华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、i黑马（ID：iheima）。
实干
2004年我离开微软，决定不再给跨国公司打工，为什么？
我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己：我能创业吗？我能取代比尔•盖茨吗？我评估了一下自己，觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候，阿里还没有一点名气。
当时的联想、TCL都很好，为什么决定加入阿里，是因为马云和我谈了三次，最后一次时对我说，给你二个选择，一个是做我的HRBP，第二你可以去中供事业部，学习做网站和业务。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干，阿里还让我拿着工资去学习。这对我是个极大的震撼，因人设岗，他可能觉得我还有点潜力。
后来，我在阿里做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训，比如阿里的教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。这是典型的因人设岗。
组织是一个怪物，这个怪物本来是违背人性的，岗位、编制，都是虚的，不能框算个体的能力和活力，也不能激发个体的能力和活力。所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。如果今天你还痴迷于岗位职责，痴迷于岗位职责背后的管理逻辑，那么你一定会被其它公司慢慢超越，比如诺基亚。
在阿里的这些年，我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。这让我深刻明白，在公司创业初期，不要期待有民主，不要期待集体做决策。只能有一个人做决策，其他的人做配角去执行。前期必须有一个喝茶论道的人，也必须要有具体干事的人。
独裁是什么？独裁是拍板的力量，是在痛苦的黑暗孤独之下，还能够按下这个按钮，说Let’s go，不放弃，团队需要这样的力量。
在创业初期，阿里最大的一个特点是执行。马云说一个东西，哪怕说的是狗屎，团队也能执行下去，把它做出花来。不要去质疑，这个世界上所有的东西都是模糊的，所有的东西是想不清楚的。
产品也好，运营的模式也好，只有坚定地往前走一步，才知道成功的可能性存在与否。待在房间里喝茶论道，是不可能产生任何东西的。创业者本身需要一个强大的内心，也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队，不要让他们去扛。
在这个过程中没有民主，如果你不是这个料，请把位置让出来，找出敢于傻乎乎做决定的人。不是科学的决定有多好，而是决定的速度和执行的力度，让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。
所谓的民主，必须要在生存下来以后，才有机会去建立所谓的决策机制。老祖宗有很多智慧，仓廪实而知礼节。所有创业者在组织建设当中，最重要的一点是，你要问自己能不能承担起做决策的责任，如果没有人能帮你分担后果，你还能不能继续往前走。
文化基调
这里还有一个重要问题，你有什么东西可以分享？我认为有两个：
一是股权。我仔细研究了互联网的优秀企业家，像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等，试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。
在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：目前市值最大的是阿里和腾讯，其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。但暂时还不能得出绝对的结论。
二是公司的经营状况，是少数几个人知道还是多数人都知道，这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。
很多人问我企业文化怎么做，文化就是在早期干出来的。比如今天所有人用邮件沟通，早期的时候能不能线下沟通，办公室内部一定也要O2O，不用邮件沟通，三五十个人喊一嗓子，推开门踢他一脚是最理想的，别用邮件沟通。等公司大的时候，才适合用这种技术手段去沟通。
早期的时候，人与人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你们在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在这个过程中打出来的。早期这个环境里必须要线下去工作，人贴人互搏的工作，你才知道谁是你的团队，谁是你的兄弟，谁可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享，这是前期组织建设过程中最重要的一点。
阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。
阿里是相信Grow and Promote from within，这是什么意思？阿里是一个相信自我培养，自我发展，自己培养管理人员的公司。
当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。
马云当时是要做可以一代代生存下去的公司，这决定了我们的人员选拔必须采用内部「洗脑」，自主培养人才，大规模培训。招人是「宽进严出」，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。今天我们所说的马云的子弟兵，就是这么训练出来的。
2004-2007年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰。但那些经过高强度训练留下来的人，说被「洗脑」也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。
大道至简
过去，我在阿里的下属，都被我打过不及格的分数。分数直接与工资、奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。
我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。
所以，组织必须经历从团伙再到团队，再到组织，到生态。不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。
如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕，那这个组织迟早会逼近死亡。
所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就像钝刀子割肉一样，还撒点盐。如果永远让他处在合格的场景之下，他「死亡」的概率会更大。
领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。跟着好的领导，自己也能变得更好一点。
我原来在阿里，好多人和我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。这虽然听起来很江湖，但创业者很需要关于人性本身的常识性的理解。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。
我在阿里工作的时候，阿里是真正地把雇员当成合伙人，而不是请来的「打工者」。阿里的企业文化强在哪里？强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。
公司需要机制来解决公司的文化问题。奋斗、贡献、主人翁精神，似乎应该是恒久不变的价值，无论是农耕时代、工业化时代，还是到今天的信息化时代。一个组织要发展，没有奋斗和奉献是不行的，是需要有这样的企业文化的。但是我们也知道，没有一个广泛的利益捆绑机制的建立，没有回归到人性，去解决相对的所有权和经营权的矛盾，是不可能成就所谓的奋斗者的。
华为也是如此，虽然华为和阿里走的是两条不一样的路，但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配，是出于同样的道理。
这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上，人性个体的融入性的问题。当初，进入阿里的18个「罗汉」都是非常普通的人，但今天这些普通人，成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话，原因是什么？是机制的改变，是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。
扬长避短
公司组织架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。
有次，我和马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。
木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的。所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。
在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。
我在2005、2006年建立了人力资源的「政委体系」，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了「政委」，「政委」的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。
组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。做人力资源管理要本着这样的理念：第一，扬长避短；第二，解决今天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。
如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。
我觉得自己在阿里那几年，有马云这样的人做领导，是好运的。他是我见过花最多的时间在人、组织、文化上的企业家，所以，从资源获取的角度上，我是很充分和丰富的。
而且，马云个性上开放、「喜新厌旧」，新的做法，不确定的变革，他都不排斥。所以，我们有机会衍生出土生土长的创新，比如「政委」体系。其实这也成就了今天阿里整体的独特性，很多人喜欢，很多人不喜欢，你可以恨，也可以讨厌，但无论如何，你得尊重。
道理法术器，无论哪个行业或职业，要想成为领导者，先得「悟道明理」，然后实践「法术器」。或者，修炼「法术器」，然后「悟道明理」。实际上，两向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法术器上，甚至连理都不懂。
成长是有一个路径的，只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题，又能站在自己的本分上落地执行，就容易得到成长、晋升，人与人之间的区别其实就缘于此。我常常觉得，成长是靠别人扶持的，成功是自我的涅槃。
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七牛云完成10亿人民币融资 阿里与云锋基金领投
昨日，七牛云宣布完成新一轮10亿人民币的融资，本轮融资由阿里巴巴集团和云锋基金领投。在本轮投资后，七牛云将继续保持自身的独立性。
在国内主流云服务厂商中，区别于其他公司从云主机业务开始切入市场的方式，七牛云从一开始就选择为客户提供一站式的海量数据解决方案。相比云主机的即买即用特性，海量数据业务通常需要较长时间的产品对接和实施过程。
七牛云创始人许式伟说：「我们一向很坚定的认为未来的市场竞争就是数据的竞争。相比仅仅是卖一些基础资源给客户，我更希望能够利用我们的技术特长帮助客户打造和升级面向数据的技术架构和业务体系。」
围绕着帮助客户更好的挖掘数据价值，七牛云构建了对象存储、分发加速、大数据、人工智能等产品体系和服务能力。
据官方披露的数据显示，七牛云在财务上一直保持着每年300% 以上的营收增长速度和稳健的融资节奏。2011年刚，获得了经纬创投的A 轮投资，之后的几年中又获得了启明创投领投的B 轮融资、宽带资本领投的C 轮融资，于2016年初又完成了嘉实资本和方广资本领投，张江高科、澳洲电信等跟投的D 轮融资。
相比以往的几轮都只引入财务投资方，本次选择接受阿里集团和云锋基金的投资显然不是一个随意的决定。七牛云表示：「我们当然可以继续选择纯财务投资方，但是我们觉得和阿里有很强的协同性，一起可以更高效的推进面向大型传统企业的产业变革。」
七牛云表示，本次获得阿里集团的投资，对于实现七牛云的战略愿景会有很大的帮助。对于想快速拥抱云计算的大型传统客户而言，七牛云和阿里可以协同提供非常完整的支撑能力，由于对彼此业务模式熟悉，因此沟通起来也通畅。
同时，云锋基金大数据团队已经关注七牛云三年时间，这次包括云锋基金主席，创始人虞锋在内的投委会成员以及投资团队，通过非常深入的交流后，很快就完成了内部投资决策。
本次融资完成后，七牛云将继续保持独立发展，持续发力云计算市场，为客户提供更具价值的技术和服务。
许式伟表示：「除了继续强化对象存储、大数据和人工智能等产品的竞争优势，我们接下去还会继续加大面向行业的服务能力。我们已经汇集了一批优秀的人才，也已经开发了一系列市场反馈良好的产品，但还需要为推动产业变革这个方向做更多的准备和投入。这个庞大的市场仍然处于格局未定的动荡期，如何获取和服务更多的优质客户仍然会是我们下阶段的重要任务。」
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创业透支健康 今天聊聊硅谷怎样过更内敛的生活
写好这篇准备推送之前，突然被春雨医生创始人张锐因心梗去世的消息刷屏了，人们说他只有44岁。
这几年没少被互联网人英年早逝的消息刷过屏。
远的不说，仅这四个月，2016年6月24 日，阿里DT总监欧吉良猝死。2016 年 6 月 29 日起，天涯社区副主编金波在下班回家途中突发疾病去世。
到了这个时候，所有人都会说：这珍惜生命，不要为了钱折腾自己。
这句话其实挺风凉的。专注必然导致忘我，想要的东西就在那里，忘我时必然舍生全力以赴。
张锐生前说过一句话，让我印象深刻：“创业好比我母亲打麻将，很累但很爽。”
活着的我们，或许应该利用开工前的这一天假期，想想 “平衡” 二字，平衡意味着很多：身与心、思想与工作、快与慢，等等。
我先讲讲我自己。
很神奇的是，自从开始做一个叫 “深蓝Deeper Blue" 的深科技媒体，我的生活逐渐发生了一些变化。
我是一个胖子，喜欢吃肉，文艺青年，容易伤春悲秋愤世嫉俗，讨厌一切让我出汗的事情（宁可连续在办公室工作七个小时），以及自控力非常差（宁可在办公室不吃不喝呆七个小时），并且相对容易受到负面情绪的困扰。
但现在我居然开始努力运动，学一点三脚猫的拳击，愿意勉强多吃一点蔬菜，并在空余时间接触一些瑜伽与佛教。
我确信是这一切的变化是因为我开始经营这个深科技媒体。因为工作，我不得不接触很多科学工作者、前沿科技创业者、科技投资人，以及我不得不开始了解关于科技的一切。（相信我，作为文科生这其实有点难。）
科学是怎样地影响了我们的思维与行为？科学又是怎么和宗教、健康生活方式结合在一起的？这个话题似乎蛮有趣。
就我自己的感受而言，最大的变化来自于思维模式的扭转：相比文学艺术，科学知识也许更能告诉你一些 “本质” 的道理。
比如，至少认识关于 “情绪抑郁” 的另一种解释。
人类会感觉到缺少成就感、悲伤、对事物没有兴趣、自我否定，主要跟缺乏两种要素相关：多巴胺与内啡肽。
多巴胺是一种大脑中的精神递质，这种递质主要负责大脑的情欲，感觉，将兴奋及开心的信息传递，也与上瘾和爱情的产生有关。
2004 年这部美国电影《多巴胺》，探讨的就是爱情到底是化学反应，还是心灵共鸣。
内啡肽是一种内成性（脑下垂体分泌）的合成物激素，能够调动神经内分泌系统，提高免疫力，缓解疼痛。
多巴胺和内啡肽的合成方式多重多样，主要有以下几种：
运动：运动可以刺激大脑内多巴胺的分泌和吸收，运动也会促进脑内啡的合成。比如长达 30 到 60 分钟的散步、游泳即可以加速多巴胺的分泌。
食物：多巴胺在人体内由酪氨酸合成，富含酪氨酸的食物对合成多巴胺会有显著帮助，比如杏仁、鳄梨、香蕉、低脂奶制品，以及芝麻籽和南瓜籽。另外，抗氧化的食物会促进脑内啡的生成，并减少自由基对分泌多巴胺的脑细胞的损伤（多巴胺很容易被氧化），比如绿黄蔬菜和水果、芦笋、绿花椰菜、甜菜。
睡眠：当人在睡眠状态时，大脑会消耗很少量的多巴胺，这样第二天身体就会拥有充足的多巴胺。并且，应当避免开灯或者在光照条件下入睡，因为人类在黑夜中会减少对于多巴胺的消耗。
药物和电击疗法也可以，但脱离普通人的日常生活就不说了。
这么理一理逻辑就顺了。想要抵抗一些负面情绪，无非是主动地、积极地去合成多巴胺与内啡肽。其实要做的很简单，多运动，吃有酪氨酸的或者抗氧化的食物，在安静与黑暗中进行充足的睡眠。
是不是比听朋友唠叨一些 “想开点” 、“忘了就好了” 、“其实这都是每个人会经历的事情”，靠谱多了？
在这做这个深科技媒体的期间，我遇到了一位非常好的心理咨询师，他是一名致力于研究舞蹈心理疗法的学者，教会了我很多跨心理学与生理学的知识。
举个小小的例子，当人类紧张、感受到危险或遭遇重大创伤的时候，通常会感觉头重脚轻，或者出现 “觉得身体不是自己的了” 这样的感受，感受到头部发疼、身体关节与肌肉的紧张。
这时候比较好的应对措施不是去想如何解决负面情绪，或者应对创伤，而是应该让意识回归身体——感受自己的脚、感受自己的膝盖、感受自己背部肌肉，等等。其实做起来不是很难，调整呼吸，用意识去感受。
偶然地，我和一位挚友聊起这些，他告诉我：其实在瑜伽与佛教中也有一样的方法论。在佛教中，这叫做 “内观”；在瑜伽中，这是一种冥想方式。
每天进行冥想将有助于内心的平静，能有效促进身心健康，能使我们从忙碌的生活中理出头绪。
真是非常有意思。于是我开始阅读一些关于佛教的书籍，同时开始试着小小地练习一点瑜伽。我利用工作空隙的时间看了不少有意思的书，比如《每天都是比赛日》、《自控力》、《人体》、《禅修入门》……
看这些书名是挺乱七八糟的，但我得到的是一种切切实实的感受：知识是相通的，不管是科学，还是哲学宗教，只是使用不同的体系来阐释同样的问题，而生活方式是我们的世界观反映出来的方法论。
非常巧合的是，在硅谷，一群科技精英们同样注重于健康的生活方式（甚至有可能会有点极端），并或多或少受到了宗教（主要讨论的是佛教）的影响。
这其中的典型代表是史蒂夫·乔布斯。除了鲍勃·迪伦的音乐与大麻，对乔布斯影响最深的大概是佛教禅宗。
冥想是乔布斯训练大脑的方式之一。
1972 年，乔布斯就读于里德学院的时候，他看了大量的佛教禅宗的书，比如铃木俊隆的《禅者的初心》、Paframahansa Yogananda的《一个瑜伽行者的自传》、Richard Maurie Bcke的《宇宙的意识》等等。
他严格执行素食主义，买了一台冠军牌榨汁机，疯狂给自己喝胡萝卜汁，最多吃点麦片。他甚至有一天真的跑去印度呆了 7 个月。直到苹果公司长得很大，乔布斯仍旧想过去日本永平寺修行一长段时间，但是未能成行。乔布斯的婚礼是铃木俊隆的助手乙川弘文主持的，乙川弘文教会了乔布斯如何冥想。
这个叫 “茶隼” (Windhover) 的建筑，是斯坦福新建的冥想中心，占地 4000 平方米，只有一层楼。
2013 年 6 月刊《连线》杂志的一篇文章曾记载了硅谷佛教与冥想的盛行状况：
在Google，有一门公司培训叫做 “Search Inside Yourself”，由一名谷歌高管来引导员工做冥想训练，每年吸引了至少四百名员工排队登记。另外 Google 每两个月会举办一系列的 “觉察禅修午餐”，餐中除了禅修铃声以外，大家禁语。后来由于这类活动越来越受欢迎，Google 成立了 “Search Inside Yourself” 领导力学院。
不仅仅是 Google、Facebook 与 Twitter 的联合创始人，也经常在公司内部请人来做冥想培训。他们在办公室举办禅修会，教会员工一些控制知觉与观察内心的方法。
旧金山智慧 2.0 大会（Wisdom 2.0 conference）是一个神奇的讨论现代禅修的组织。每届都有几千名的与会者参加，每年冬季，这里会乌央乌央挤着一堆科技领域的人们，比如 Twitter，Cisco 以及福特汽车的高管。
湾区的冥想小组，汇聚了各肤色，各岗位的人。
今天我要推荐的一篇小短文，是节选自 Facebook 的分析总监 Dan Zigmond 和他的小伙伴写的一本书——《 Budda's Diet 》（佛祖如何节食），这本书在 2016 年 9 月份上市，第一次看到相关信息是在几周前的 Techcrunch 网站上。
在充斥着评测与公司报道的新闻中，这一则小小的节选让人觉得挺有意思。于是我决定把它翻译出来，并在假期期间分享给大家。
无论从哪一条路走来，我们终将向对面走去，并汇聚到一个差不多的点上。时间、历史与知识，皆是如此。
佛祖是如何节食的
作者介绍：
Tara Cottrell 是一位数字分析师，目前任教于斯坦福大学商学院。
大约两千年前，释迦摩尼正在用自己的双脚丈量古印度的土地，在茅屋黄土间传经布道，宣扬自己的思想理念。
有一天，他开始用自己的身体做实验。佛祖长时间闭气，据说从耳朵里发出了巨响，连老天也认为他死了（当然他其实没有）。他绝食，一日三餐只喝几滴汤，最终骨瘦如柴，枯如朽木，饿得前胸贴后背。
释迦摩尼在当时做的事和现代人所谓的 “修行” “苦行” 有些类似——有些人会通过非常极端的方法，来达到 “大彻大悟” 的境地。但最后释迦摩尼放弃了这些极端的修行方式，并不是因为吃不消，而是这些方法并没什么大用处。
释迦摩尼相信数据。每次他尝试新鲜事物，他都会注意观察，并收集证据。他仔细辨别哪些方法有效，哪些没有。如果没有，他会果断抛弃并寻找下一个方法。就像一个优秀的科学家一样，他知道何时应该退出。
当释迦摩尼布道时，他向弟子们传递了同样的理念。他不会要求任何人一定要像信仰一样服从他。许多老师要求学生对自己的话绝对信服，释迦摩尼认为这种要求挺无聊——就像一队孩童排队跟着一个瞎子走路，于是 “第一个人看不见，中间的看不见，最后一个人也看不见”。
释迦牟尼不需要人们 “相信”，而是 “看见”。没有数据支撑的结论都是耍流氓。
他把这种思想应用在饮食管理上。许多宗教都有饮食禁忌，比如伊斯兰教禁食猪肉，东正教犹太人不吃乳制品和肉，天主教在斋月期间有忌口，有些印度教徒则对于不新鲜的、熟过头的、或者任何他们认为味道和口感不合适的食物一概拒绝。
通常这些规矩被教徒们当做神圣戒律一样对待。如果有人问起这是为什么，多半没人回答得出来。也许本来也没有什么原因，这些戒律本身就是戒律形成的原因。
释迦牟尼则采用了另外一种方式，他制定的规则基于自身经验。和现代动辄去尝试 “哥本哈根” 的人一样，释迦牟尼也尝试了许多极端的节食方式，但只有一种是简单有效的：释迦牟尼的弟子们实际上可以吃任何东西——即便是肉——但是只能在黎明到正午的几个小时之内，所谓过午不食。
释迦牟尼没有对这个吃饭的时间限制给出过神秘或超自然的解释。但他对于这种做法有益身体健康极有信心，因为这就是他亲自试验的结果。在释迦牟尼眼里，这样做的好处显而易见，他有说过：“日中后不食有五福。一者少淫。二者少卧。三者得一心。四者无有下风。五者身安隐亦不作病。”
还有一句话也是他用来教导弟子的：“从今日后，过午不食，当取时。”
如果释迦牟尼能活到现在，他一定会惊讶硅谷的极客们正在把他的 “过午不食” 当做新的时尚。但是他也应该感到欣慰，因为越来越多的科学证据表明规律的饮食作息对身体大有裨益。
2014 年，美国加州圣地亚哥 Sal 生物科学研究中心的 Satchidananda Panda 博士以及他的研究组发表了关于老鼠肥胖症的研究。他们给一组实验鼠无限量地供应高脂肪高热量的食物，让老鼠们想吃多少吃多少，结果显而易见，老鼠们胖得不成样子。
随后，他们给另一组实验鼠开了一模一样的菜单，但是把进食时间限制在每天 9-12 小时以内，在这个时间之外只给它们水喝。这些老鼠同样可以每天对着 “自助餐” 大吃大喝，但是只能在特定时间。
结果非常有意义：只在规定时间大吃大喝的老鼠并没有长胖。老鼠们体内似乎产生了有一种将进食方式和生物钟匹配起来的机制，从而抑制了发福。可见，也许高糖高热的垃圾食物并不是长胖的核心影响因素，以及吃多少和吃什么都不重要，什么时候吃才最重要。
Panda 博士研究组又做了一个实验，他们把老鼠们先喂胖，用无限量供应的高热量食物让它们狂吃。然后开始对老鼠们实行定时供应，结果发现老鼠们的体重开始下降。随后，他们发现并不只有老鼠是这样，到了人体试验后，只要定时进食，就能减重。
食物与健康学的学者们证明了释迦摩尼这些戒律的正确性。优秀的数据科学家懂得取大数据为样本，释迦摩尼也是如此。
现在，我们可以体验释迦牟尼曾经的修行，成为自己身体的数据科学家，观察摄入食物对身体的影响。人类其实生来并没有想吃就吃的资格，只是因为在发达国家，人类能够随时买到便宜又好吃的东西，才有了发胖这样奢侈的烦恼。
佛祖在千年之前就悟出了这个道理，现在你也知道了。
来源：深蓝DeeperBlue
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阿里
企业用户的安全“保镖”，阿里聚安全正式发布
来源：猎云网（微信：ilieyun）文/赵子潇
DT时代，企业的业务安全遭遇极大的挑战。这些威胁不仅限于攻击、病毒、漏洞、木马、网络钓鱼、间谍软件，还包括内容安全、业务风险等。黑灰产运作日趋成熟，已经形成产业链条，企业如何保证业务的健康发展？
2016年2月25日，阿里巴巴正式推出企业安全产品——阿里聚安全，面向不同规模的企业和开发者提供符合互联网特点的业务安全产品及解决方案，全面覆盖移动安全、业务风控、内容安全、实人认证等多个维度。
大数据和多维度引擎确保移动业务安全
基于阿里巴巴多年积累的安全大数据和多维度安全风险分析引擎，阿里聚安全为客户提供风险发现、安全防护和持续监控三大模块的产品及服务。
阿里聚安全通过安全扫描和安全评估组件来提供风险发现服务。在防护能力方面，应用加固和安全组件使得阿里聚安全具备应用级和代码级的双重保护能力，形成内外结合的防护体系，能够抵御逆向分析、二次打包和动态调试等攻击，目前该安全组件经历了数个亿级应用和多次“双11”活动的考验。
针对上线后的应用，持续监控模块提供了全流程的风险管控服务，以可视化的方式为企业实时监测各类风险。
数据风控解决方案让黑灰产远离企业
许多互联网业务都是黑灰产眼中的“肥肉”。黑灰产的介入不仅侵犯商业利益，还严重干扰用户的正常使用，而且极有可能拖垮整个业务平台，给企业造成毁灭性灾难。
阿里聚安全提供了完整数据风控方案，不仅可以实时识别并阻止恶意行为，而且保证正常用户的行为不被打扰。
阿里聚安全业务风控解决方案具有“三高能力”，即高强度风控基础安全保护、高精度业务风险识别和高体验的风险控制。凭借这三大能力，阿里聚安全业务风控解决方案拥有了高对抗性、低打扰率和低成本接入的优势。
阿里聚安全业务风控解决方案为企业商业系统的健康发展提供了高质量的保障，在企业和黑灰产之间构筑了一道坚不可摧的铜墙铁壁。
内容安全“守护神”净化网络空间
去年，北京三里屯不雅视频事件、快播公司涉黄事件、百度贴吧事件在社交平台上传播极广，造成了极为恶劣的社会影响的同时，也引发了企业对“内容安全”的思考。
阿里的内容安全产品基于多年的管控经验建立完整的风控和分析体系，将舆情情报沉淀为样本并优化算法，提升了信息安全检测能力。
阿里拥有的安全和算法专家团队可支持阿里各业务平台每日上亿的图片检测与分析，可提供完备的内容检测服务，如智能鉴黄、违禁图像识别、图文识别、文本识别等。
依托于阿里生态的环境，阿里聚安全进行了精细化的场景管理，并将场景化概念应用于服务的各个环节，将每个场景下的检测做到极致。
实人认证——线上线下完全一致
为保障用户身份真实有效和持续一致，并建设网络诚信体系，阿里巴巴的网络身份认证从一开始就不断升级。从最初的实名登记，升级为银行打款认证，再到手持身份证认证。现在，淘宝卖家开店认证已全面升级为实人认证。
阿里聚安全以实时大数据风险管理为核心，可实时判断每一个用户的认证动机，对不同风险等级的用户采用不同的认证方式，保障正常用户能够方便、快捷的提交资料，而风险用户无法简单的通过盗用他人信息通过认证，确保认证的真实性。
同时，阿里聚安全以生物识别、无线安全技术为支撑，保障实人认证的有效性。目前，阿里巴巴人脸识别技术已在实际场景中大规模应用。
“一站式”解决方案助力企业业务
阿里聚安全还为企业用户提供了“一站式方案，既有适合大多数企业的通用型解决方案，也有针对细分行业的解决方案。
阿里聚安全的通用解决方案完整覆盖了企业业务开发的整个过程。
在设计阶段，提供安全流程培训服务；在开发阶段，接入高强度的安全组件；在测试阶段使用自动化的漏洞扫描和兼容性测试；业务上线前，再进行应用加固；上线后，则持续对发布的应用进行仿冒监测、运行环境监测和攻击行为监测。在发现仿冒应用和攻击风险时，阿里聚安全还提供情报服务和应急响应。
而对于已经上线的业务，阿里聚安全也提供漏洞扫描和安全评估服务。
除了通用解决方案，阿里聚安全还推出了行业解决方案，涵盖电商、医疗、金融以及手游等领域。
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阿里
电商垂直招聘 “电猴网” 想来解决下电商们的人手问题
根据阿里年报披露的数据，2015 财年阿里总 GMV 达 3940 亿美元。淘宝、聚划算和天猫的年度活跃卖家总计超过 1000 万家。京东上季度的财报显示，非自营商家产生的 GMV 占到整个平台的 43.5%，达到 498 亿人民币。
传统电商的框架下，农村电商和跨境电商产业的发展还在持续带动电商企业的增加。这样的背景下，围绕电商展开的企业服务便有了一个可观的市场。如为商家提供电商系统的千米网就在去年拿到了 5000 万人民币的 A 轮融资。
由前阿里团队组建的电猴网希望能够从招聘的角度切入电商服务市场。在创始人范擎宝看来，目前电商企业招聘时普遍存在的问题是招聘渠道分散，进而导致招聘效率低，商家很难在同一平台招到 B2B 店铺运营、文案编辑、UI 设计、仓储质检员等工作人员。另外，即使目前市场上出现了拉勾、周伯通这样的互联网招聘服务，但还是不能满足企业一些具有 “电商特色” 的人才需求，如店铺运营、供应链管理等。
垂直于电商领域，电猴希望从产品上达到对高中低电商人才的全部覆盖。在中低端电商人才的服务上，电猴采用传统招聘网站的模式，企业发布信息，人才投递简历；在中高端人才的市场电猴则采用 100 offer 的模式，进行人才拍卖；最后，在高端人才市场，电猴则会考虑接入众包猎头服务。另外，针对电商领域中美工设计这样的职位，电猴也提供兼职对接的服务。
网站于今年 6 月上线，目前招聘平台、人才快拍模式已经上线，剩下的功能将在 2016 年上半年之前上线。据电猴方面提供的数据，目前平台上已经有合作企业 4000 家，简历 6 万份，独立 IP 访问每日达到 8000。
目前公司已经获得王刚的天使投资。创始团队中，创始人范擎宝是阿里的早期员工，曾任阿里巴巴 B2B 大区经理；产品研发路克斌、市场推广李强、平台运营富文博均曾在阿里巴巴工作。中高端招聘负责人王建宇曾任中华英才网前 KA 项目经理。
目前垂直于电商招聘的还有电子商务人才网、电商人才网等网站，但这类网站主要还停留在智联招聘、前程无忧式 Jobboard 的模式，以销售广告为主。在范围更广的互联网招聘领域，还有拉勾和周伯通两家已经颇具规模的招聘服务，这两家均有提供商家运营、淘宝客服等职位。
来源：36氪 ，作者：饭遥
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阿里发布钉钉2.0 布局企业社交细分领域
[摘要]阿里计划打造基于通讯软件的移动办公平台。
5月26日，昨天阿里巴巴集团宣布上线移动办公平台钉钉2.0版本，推出C-Mail(钉邮)、C-Space(钉盘)、C-OA(钉应用)三大功能，将邮箱、文件存储、办公OA搬到云端，并开放API接口，计划打造基于通讯软件的移动办公平台。
据介绍，钉钉团队将新版本定义为“一个工作方式”，提供的不仅是沟通和社交，而是基于交流去打造高效协同。同时钉钉重点加强信息安全功能，例如发送信息时，用户可以通过设置企业、团队和个人等不同方式进行消息分层，并且除了专门设置文件访问权限外，还推出“澡堂模式”，信息在阅读后30秒自动删除。
针对手机端存储容量有限的缺陷，钉钉也提供了超大容量云盘以供资料储存，并在日志、审批、请假、出差、办公物品领用等方面提供解决方案。钉钉方面提供的数据显示，目前钉钉拥有30万个企业和组织，覆盖100个以上行业、300多个城市，平均每天收到企业用户6000多个功能需求。与钉钉达成合作的企业包括英特尔、复星集团、恒生电子、银泰集团等大型企业，也有康帕斯、龙席、趣拍、艺福堂等广大中小企业。
钉钉负责人陈航表示，钉钉可以让企业组织内部的沟通协同更加高效、让企业管理者和员工工作更轻松，激发创新潜能，跨越IT化阶段，直接进入云+移动的高效办公时代。
来源：腾讯科技
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聚焦协作效率，阿里发布钉钉正式版
昨日，阿里在北京发布了专为企业和团队打造，聚焦工作沟通的即时通讯工具“钉钉”的正式版。
据其负责人“无招”介绍，“钉钉”主要的服务对象是中小企业及虚拟团队，特色在于DING消息只要保持手机开机100%收到；群消息对方是否阅读一目了然；通过企业通讯录可随时随地找人；免费的单人和多人通话，及时组织电话会议等。
免费通话方面，钉钉通过云通讯技术将用户在互联网呼出的电话转换成普通电话，耗费的流量较低；会议发起方的客户端会向钉钉服务器发送信息指令，当与会者手机无漫游费，全国免接听时，接通后的费用由钉钉承担。
对于大家关注的钉钉和来往的区别，“无招”介绍，“来往还是来往，继续会做来往，钉钉是一个全新的定位，定位中小企业和虚拟团队，是两个产品。
在公测的27天里，已经有超过100家企业接入钉钉，包括英特尔中国。关于钉钉的盈利模式，该团队表示“目前还没有太多考虑，未来会随着市场和用户需求的变化发生改变。”目前的钉钉已经覆盖了iOS、安卓和PC版。
来源：雷锋网
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