COVID-19
2024年人力资源趋势预测值得关注
信不信由你，现在距离 2024 年只有几个月的时间了。
在年末的混乱中，从整理文件和文书工作到管理假期休息时间，人力资源部门为新的一年做准备的时间非常有限。因此，越早开始为 2024 年做计划越好。
为了帮助您保持领先地位，我们收集了 2024 年的人力资源趋势预测。
2024 年人力资源趋势
人力资源是一个不断变化的领域--过去几年的情况表明这一点比以往任何时候都更加正确。
从 COVID-19 和远程工作革命到让人工智能成为现实的技术进步，已经有很多变化让人力资源专业人士保持警惕--这些变化将持续到 2024 年。
前人力资源律师、Work Shield 公司创始人兼首席执行官Jared Pope认为，在您为今年的结束和明年的计划做准备时，以下是您应该关注的内容。
人工智能自动化和数据决策
毫无疑问，人工智能是过去几年中发展最快、最具革命性的变革之一--2023 年，人工智能的热潮预计将持续到新的一年。
"Pope 说："我希望企业将人工智能放在首位，同时在人类员工和人工智能技术之间找到平衡。"对于雇主来说，实现这种平衡至关重要，因为它将提高决策、效率、个性化、预测分析能力，并为全国乃至全球的雇主节约成本。"
随着自动化和决策效率的重要性与日俱增，Pope 还预测数据驱动型决策将受到更多关注。
"Pope 说："对于日常任务和重大决策而言，人员分析和数据都是必不可少的，它们将继续帮助雇主消除运营中的臆测，并了解组织内工作场所不当行为、骚扰和歧视等问题的严重程度。"因此，这使组织能够制定战略，旨在防止未来的不当行为发生，同时也能切实有效地解决当前的不当行为事件。"
数据也倾向于支持 Pope 的预测：根据 Gartner 的数据，81% 的人力资源领导者已经在其组织内探索或实施了人工智能解决方案，在 2023 年 6 月的一项调查中，52% 的人表示他们正在探索生成式人工智能的潜在用例和机会。
重返办公室
2023 年是员工之年。当雇主们争相吸引和留住最优秀的人才时，员工们也能利用竞争激烈的市场，争取远程办公和更好的福利等待遇。但是，当钟摆在 "大留守 "中向雇主摆回时，重返办公室（RTO）的浪潮是否即将到来？
"Pope 说："雇主将优先考虑回归基本面，企业鼓励员工重新加入办公环境，同时设计具有吸引力和适应性的工作场所。"大流行后，员工和雇主都认识到了这一点的重要性。人类需要人与人之间的互动才能茁壮成长，让员工亲临现场将大大提高协作性、专业性和工作效率。
根据 ResumeBuilder 最近的一项调查，90% 的公司预测到 2024 年他们将重返办公室，而大多数已经实施 RTO 的公司表示，它提高了收入、生产率和留任率等。
以人为本的文化
随着对 RTO 的进一步推动，雇主需要激发员工的积极性，让他们尽心尽力地工作。换句话说，他们需要一种以人为本的优秀文化。Pope 预测，加大力度创建这种文化将是 2024 年的首要趋势之一。
"Pope 说："我预计，以人为本的文化、员工与雇主的关系以及员工的整体体验将得到更多关注。"雇主们将优先考虑创造力、同理心、透明沟通和协作等方面，因为他们要解决工作场所的毒性问题，并再次创造员工真正愿意返回的工作场所。这是企业在 2024 年应关注的最重要趋势之一，因为它将为 2024 年及未来几年安全、健康的工作场所奠定基础。"
COVID-19
麦肯锡：后疫情时代重塑人力资源—来自CHRO的看法
人力资源在帮助组织应对COVID-19大流行病中发挥着关键作用。首席人力资源官预计这种影响将持续下去。
全球大流行病；基本工人面临风险；整个公司突然开始居家办公，办公室陷入沉寂；数百万人重新评估他们的生活和职业；"伟大的辞职"；在劳动力市场紧张的情况下，工资上涨。谁该为这场剧变负责？人力资源部门，在许多组织中，现在尴尬地处于作为支持职能的历史和作为战略伙伴的未来之间。
虽然人力资源职能的性质和目的多年来一直在演变，但大流行病的需求极大地加速了这种转变。在对美国和欧洲一些最大组织的80多位首席人力资源官（CHRO）的采访中，我们发现90%以上的人预测在未来两到三年内人力资源运营模式将发生重大变化。
一家欧洲半导体公司的CHRO说："这场大流行病表明，人力资源与企业的成功息息相关，就像研发、销售或生产等典型核心职能一样。事实上，作为人力资源部门，我们的职责是确保整个公司在大流行病期间仍然能够运作。"
为了这一新的责任，人力资源部门需要进行自我转型，采用核心业务职能的组织原则和关键绩效指标。人力资源部门的领导者需要推动更加灵活和流畅的组织，转变业务伙伴的角色，并推动员工体验—而这一切都需要有明确的领导授权。我们并不是说这很容易，但根据我们采访的绝大多数CHRO的说法，企业可能别无选择。
新的人力资源运营模式
以下情况可能听起来很熟悉：你的组织忠实地遵循Ulrich模型，人力资源部门在领导层中占有一席之地，其职责分为三大支柱：业务伙伴、共享服务和卓越中心（CoE）。人力资源部门努力倾听员工的意见，成为变革的推动者，并反映更广泛的业务战略。
然而，我们也知道理论并不总是能转化为实践。对于人力资源部门来说，成为一个真正的战略伙伴，成为劳动力和组织之间的桥梁，从未如此重要。一家美国制药公司的首席财务官说："由于大流行病的影响，我们学会了如何在业务方面大大加快进度。在谈到为未来创造一个更有活力的人才和工作模式时（图示），欧洲和美国的CHRO们表示，未来人力资源的运营模式可能会有以下特点：
通过数字化提升人力资源，实现流程自动化，尤其是传统的行政工作；通过收集、分析员工数据并采取行动，做出更明智的决策；通过实施移动自助服务，提升交付质量。"平台？大规模的ERP式系统？我们仍然过多地关注这个问题，"一家欧洲化学公司的首席财务官说。"在谈论人力资源数字化的时候，我们必须开始考虑解决方案、数据和员工体验。"
实现敏捷性和流动性，不仅在整个公司，而且在人力资源职能本身。这在实践中意味着什么？为人力资源部门创建新的运营模式，打破传统的三大支柱模式，转而建立一个可以快速部署的专业人员库，以处理关键问题和优先事项，或引入敏捷部落和班组模式，如数字公司内使用的模式。一家欧洲零售商的首席财务官说："如果人力资源部门不灵活，我们就不能宣扬敏捷性，"他说，"我们需要在自己的组织中打破孤岛和乌尔里希式的分离，使其更加灵活和快速。"
将业务伙伴的重点放在向最高管理层提供建议上，而不是从事可以自动化、推送到自助服务平台或由共享服务中心承担的常规行政任务。这使人力资源业务伙伴能够成为真正的战略伙伴。
创建人力资源实践小组，自始至终处理具体的、战略性的、跨职能的人力资源优先事项，消除战略任务和事务性任务之间的通常分离。需要大规模地招聘数字人才？创建一个团队来承担整个过程，而不是将其委托给招聘部门。
围绕员工体验进行组织，采取类似于零售商定义客户旅程的方法—在这种情况下，通过识别最重要的员工时刻并相应地部署资源。例如，员工的关键时刻可以包括招聘过程、入职、绩效评估和晋升，人力资源部门的角色和职责可以围绕它们进行调整。
虚拟化CoEs和CoCs，赋予人力资源业务伙伴双重角色：支持业务的特定领域，并创建一个横跨人力资源和组织的功能专业（如薪酬和福利或组织发展）。这创造了工作流程实践小组，而不是让业务伙伴与他们的 "企业 "人力资源同事分开。如果成功的话，这种方法甚至可以使CoE成为多余的。
通过将传统的人力资源任务的责任转移给部门经理，将业务放在主位。在招聘和绩效评估等过程中，赋予部门经理决策权和责任，这在操作上是有意义的，并能使人力资源部门在组织内发挥更多的领导作用，使其更具战略性，并从事能增加价值的工作。
欧洲和美国的CHRO之间存在着一些差异。首先，近60%的欧洲CHRO正在考虑将CoCs和CoEs虚拟化，而他们的美国同行中没有人讨论这个问题。第二，美国的CHRO似乎更倾向于使用员工旅程作为确定人力资源的职能责任和优先事项的机制。第三，欧洲的CHRO正计划让人力资源业务伙伴从事专门的人力资源职能课题，通过章节或集群逻辑将能力虚拟地捆绑到虚拟的CoE和CoC上。这样做的原因是许多大型欧洲组织的跨国设置，其中人力资源专业知识分布在多个国家和地区，需要复杂的协作和协调系统。许多大型美国组织仍然以美国为中心，因为他们的本土市场的规模和相关性。
一家欧洲化学公司的首席财务官说："我们仍然倾向于将我们的人力资源组织在地域上进行调整，在我们需要贴近业务的地方，我们仍然需要这样做，但在我们需要人力资源方面最好的专业知识的地方，我们必须超越地理界限将其联系起来。"
从支持到领导
转向这种新的人力资源运营模式—该职能部门在领导层中拥有合法席位，其在战略和运营方面发挥的关键作用得到认可—需要进行重大变革。许多公司已经走上了这条道路，并取得了不同程度的成功。我们采访的首席财务官确定了四个重点领域，这些领域将支持这样一种完善的方法。
提高能力，特别是在敏捷性、数字化和员工体验设计领域:
敏捷性。真正发展组织的敏捷性要求人力资源部门通过调整组织结构和引入敏捷方法和工具等措施，以身作则。因为这些都不是人力资源部门中长期员工的典型能力，这往往需要一个重大的思维方式转变。
数字化。技术将继续在人力资源领域发挥重要作用。但现在，与其说是将流程数字化以实施新的自助服务工具等，不如说是获取分析能力以使用大数据。
员工体验设计。人力资源部门需要将重点从纯粹的流程导向转向客户旅程，并确定员工在与公司互动中的 "重要时刻"。
采用治理模式，超越Ulrich式的任务分离，实现跨职能、跨地区、跨部门的合作。随着人力资源的范围和复杂性的增加，将CoE和业务伙伴分开变得更加困难。业务伙伴不应该继续只充当通才，而是应该专攻某些主题，成为内容冠军，在全球范围内应用他们的知识。
赋予部门经理独立接管人事领导任务的权力，因为这是最重要的领导责任之一。关键的人力资本任务，如招聘和绩效评估，不应该 "外包 "给人力资源部门，而应该由部门经理负责，由人力资源部门提供工具和辅导。
重新评估人力资源部门的自动化程度，为员工提供一个 "人际界面"，让个人互动增加价值。在过去，人力资源部门已经自动化了太多的任务。它需要在员工旅程中通常需要个人接触的地方提供一个真正的人际界面。
改革人力资源部门并不容易，但它值得努力。推动更灵活和流畅的组织，转变业务伙伴的角色，提升员工体验，是进化人力资源运营模式的核心—这不仅有利于职能部门，也有利于更广泛的组织。
文章来源：McKinsey & Company
作者：Laura Blumenfeld, Neel Gandhi, Asmus Komm, Florian Pollner
COVID-19
全球趋势：数字化转型在加速
随着世界自疫情以来逐渐恢复活力，高管们已经开始思考如何保护他们的公司免受未来危机的影响。对许多人来说，加速数字化增长是提高组织应变能力的首要变革。
于业界看来，反应快和反应慢的人之间的区别可能很微妙。比如，在灵活应对百年一遇的全球卫生危机时，人们在行为上的微小差异在旁人看来确实天差地别。我们在上一篇博文“组织敏捷性：数字化加速路线图”报告中强调了这一发现。
经过进一步的分析，以及与我们的客户和企业界、学术界的领导者的对话，有一点是非常明确的：数字化转型已经成为数字化加速。或者，正如我们的首席技术官Jim Stratton最近写道："回顾2020年，我们将其视为数字化转型达到逃逸速度的一年......。以前需要数月或数年才能完成的技术评估和实施，在很多情况下被压缩到了数周，甚至数天。"
由于数字化加速是当务之急，我们将在下面分享我们基于1024名受访者（C-suite及其直接报告）的全球研究和报告的关键部分，以及15个定性访谈。
数字化加速势在必行
现在毫无疑问：数字化转型对企业存亡至关重要。在2020年经济、地缘政治和社会不确定性的背景下，有36%的企业预计三年内四分之三或更多的收入将来自于数字化，预期在2019年6月至2020年7月期间增加两倍。
虽然复苏的道路将是漫长的，调查中的高管们已经在反思如何保护他们的公司免受未来危机的影响。三分之一(32%)表示，加快数字化增长--无论是通过增加数字收入流还是推进数字化转型--是提高其组织在未来危机中的应变能力的首要变革。紧随其后的是增加技术投资以增强员工队伍（30%）和投资云技术（27%）。
我们的研究还指出，人工智能(AI)、机器学习(ML)和机器人流程自动化(RPA)等智能技术的使用与数字收入流的增长之间存在联系。在报告部署智能技术取得一定进展的企业中，64%的企业从数字化中获得50%或更多收入的可能性是尚未开始部署的企业的两倍。
但是，正如我们研究中定性部分的一位专家所警告的那样，技术并不总是能够解决潜在的问题。"机器人流程自动化变得流行。对我来说，这是相当可怕的，因为它将把旧的传统平台串联起来，使组织认为他们已经加速了，"敏捷专家、业务教练和作者Fin Goulding说，"他们只是把数字化转型往下推了几年。这可能很危险。核心平台--而不是速度—才是真正需要解决的问题。"
COVID-19巩固了数字化加速。
随着企业在COVID-19期间及以后的时间里灵活应对，以保证其收入流、运营和人员的未来发展，我们的研究说明了加速数字化转型的重要性。
我们询问企业是否具备以速度和规模应对COVID-19的能力。需要乃发明之母，绝大多数(73%)表示，当疫情来袭时，他们已经做好了快速应对的准备。在本报告中，我们称这些企业为 "快速反应者"。我们把其余对疫情的反应速度和规模都很慢的企业称为 "反应慢的企业"。这份报告显示，这些快速反应者在我们2020年研究报告所涵盖的所有敏捷领域都显示出更高的进展水平，以及更高的数字收入增长。
这些应对疫情的措施在实践中意味着什么？对一些人来说，这证明了他们变得更加敏捷。"我们的组织已经已经做好了万全准备，这就是在这个时间点上敏捷的第一大好处：在家办工也能全速运转，"全球专业服务公司怡安的首席开发官Michele Ungaro称道。
对于其他公司来说，这场疫情更强化了他们比预期更快地执行数字化转型计划的必要性，这与围绕数字化加速的调查结果相呼应。"我们已经在进行完全数字化的工作，但我们不得不转变，并根据COVID向前发展的情况做出不同的决定，"一家跨国酒店集团的区域运营副总裁说。"我们的速度更快，这也是我们努力的重点--让我们整个酒店的数字化实践早日成为现实。"
我们的研究表明，这家酒店集团的例子并不是唯一。在2020年，企业需要以速度发展。超过四分之三的受访者(77%：高于2019年的70%)表示，当技术投资未能达到预期时，他们的公司会迅速采取行动。而60%（高于2019年的53%）的受访者表示，他们的组织已经消除了拖慢决策的官僚流程。
而对于其他人来说，没有什么比共同的逆境更能加强沟通了。Accuride公司的首席信息官Paul Wright说："如果我们能与客户保持更好的联系，如果我们能更好地回应他们的需求，如果我们能与供应商保持联系，并在真正的困难时期保持与他们的关系，那么这应该会给我们带来未来的竞争优势。"
来自：workday
COVID-19
【访谈】COVID-19后的未来：联合利华CHRO讲述如何重塑工作方式
作为负责联合利华15万名员工的首席人力资源官，Leena Nair需要为未来的工作做准备，在关怀员工的同时又要提升企业的竞争力
很多组织都必须迅速适应并调整其业务，以应对COVID-19的安全问题所带来的巨大变化，以及为了对抗疫情设立各种限制所带来的经济影响。当我们进入一个我们期望的复苏时代时，领导者可能会问自己应该如何重塑自己的组织，让其在未来变得更强大更灵活。人力资源主管在为员工寻找更灵活的解决方案、在COVID-19危机中实现组织转型并领导其努力创新，通过以人为本的方法加快员工恢复工作的脚步。
联合利华推动的变革包括最近宣布的一系列全球承诺，不仅要开创新的就业模式，还要建立起一个更加公平和包容的社会，为每个人提供更多机会。
麦肯锡的Mary Meaney和Astrid Sandoval采访了联合利华的首席人力资源官(CHRO)Leena Nair，反思COVID-19如何改变了组织，她的公司如何具备推动劳动力变革的能力，以及过去一年中积累了哪些经验来帮助联合利华成为适应未来的企业。
McKinsey：你是如何适应COVID-19影响的变革速度，同时还能维持平稳的劳动力？
Leena Nair：毫无疑问，我认为长期维持在这样的速度上工作是不可能的。在危机期间工作是一回事，当每个人都坚持在岗位上，肾上腺素提高 — 周而复始地长时间工作，绝不是一种可持续的工作方式。
这期间，我们很多人都倾尽所有的时间在家里教育年幼的孩子，照顾家庭中的弱势群体，甚至在晚饭后还有开不完的会。我想我们每个人都至少有一刻会自问："我们是否要回到以前的工作方式？我们需要继续用以前的方式旅行吗？我们真的需要回到我们认为的正常状态吗？"
我们一直以传统的模式来入职和工作。一周40小时工作制，为一个雇主奉献40年的光阴，然后用所赚的40%退休--40/40/40。现在这些模式已经作为默认模式被打破，不再适合未来使用。为什么只有一个标准的就业模式，每个人都必须适应，而不是有多种选择适合不同类型的工作者？
McKinsey：对于联合利华这样的跨国公司来说，COVID-19是如何促进组织转型的？
Leena Nair：我们之前作为一个组织所谈论的一切都凸显出：数字化、敏捷性、弹性和可持续性。大疫对组织和联合利华来说加速这样的未来。我看到这种巨大的业务敏捷性和个人敏捷性无处不在 -- 例如，在整个组织中实施灵活的方法和思维方式。我们的领导层执行委员会每隔一天就会召开简短的站会，讨论问题，确定优先级，并向前推进。我们的供应链以令人难以置信的敏捷性做出反应，以确保世界各地的人们能够获得必需物品，特别是肥皂和洗手液。我们的团队在可能的情况下，迅速将我们自己的生产线改造为生产洗手液，并与合作伙伴合作，确保我们能够满足需求激增。
我确切地看到了未来正在快速响应：以21世纪的即时方式进行沟通，学会以团队的方式工作，没有等级或职能界限，并突破了许多过去组织所看到的孤岛。企业在危机期间唯一的工作方式就是速度，并且要随时修正课程。我非常希望联合利华和像我们这样的组织能把于这一时期行之有效的东西积攒起来，以便在世界恢复到某种程度的正常状态时，我们可以将其灵活应用。
McKinsey：当疫情在全球舞台上上演时，你们如何应对劳动力需求的变化？
Leena Nair：这段时期我最大的收获是，我们都在同一场风暴中，但我们并不在同一条船上。为各地的人们创造个性化的解决方案是一个巨大的挑战。例如，我们在190个国家开展业务。每个国家在不同时期都遇到了不同的挑战，而且往往需要有不同的应对措施。
这意味着，总是有像中国和澳大利亚这样积极的国家处于COVID-19曲线的前端，而其他国家，如巴西和印度，则处于后端。因此，我们需要看到什么事情是有效的，什么是无效的，并对这些事情实时应用，这是一个巨大的挑战。
“在这段时间里，我最大的体会就是我们处在同一个风暴中，但我们并不是一样。”
我们在每个国家都设立了一个事件管理小组，每周开两次会。我们制定了一套全球性原则，并为人们提供了足够的空间，以便在当地应用这些原则。我们根据每个国家的一套明确的原则和数据，确定了一种回归职场的方法，领导者必须于此必须引起注意。事实上，我们已经开发了一个工具，叫做COVID意识和情境智能，它给出了一些预测性的数据，包括感染率将会如何发展？实际利率会是如何？住院率会是如何？而且这个工具可以相当准确的预测未来30天的情况。我们授权给地方领导，让他们去看这个数据，这个数据是民主化的，把它和我们定义的一些原则结合起来，做出决策，比如决定什么时候开工。
这样，我们就能非常了解不同员工的不同经历。有的人是在家上学，有的人是一个人非常孤独，有的人疲惫不堪，有的人希望有更多的时间去思考和反思。所以，就是要把所有的东西整合在一起，为每个人提供他或她所需要的支持。这不是一个放之四海而皆准的方法，而是 "每个人都有不同的需求；每个人都有不同的关注点--我们该如何应对？"
McKinsey：当前COVID-19对各种弱势群体社区造成了不同比例的影响，比如少数民族、女性和年轻群体。在规划复苏的过程中，你们是如何解决劳动力中日益严重的不平等和不公平问题的？
Leena Nair：我们已经宣布了一系列社会承诺，旨在提高人们的生活水平，创造机会，并让人们为未来的工作做好准备。例如，我们承诺到2030年，向每一个直接为联合利华提供商品和服务的人支付工资或收入。我们已经确保了有15万人的收入保障。这是一个相当大胆的承诺。我们已经说过，我们每年将把20亿欧元的供应支出用于不同的企业。我们将多元化企业定义为 — 51%的企业由不具代表性的群体拥有、管理和控制，如妇女、LGBTQI+2群体、少数种族和民族群体以及残疾人。我们已经承诺，我们将为每一个为我们工作的人开拓新的就业模式，使他们在2030年前都有灵活的选择。最后，我们承诺为1000万年轻人提供基本技能，让他们能够找到工作机会。
McKinsey：数字化是如何帮助你们度过危机的，尤其是在资源配置和招聘方面？
Leena Nair：回顾我们在过去三到五年里人员职能的数字化程度，我无法想象我们为当今世界做了多么充分的准备。甚至在COVID-19之前，我们就认为这个世界将变得更加灵活，传统的工作模式将被打破，我们的工作将发生巨大改变。
比如，我们投资了一个叫Flex的内部匹配工具。有能力的人可以举手说："嘿，我有自己的技能，我热衷它。” 而需要能力的人可以说，"嘿，我在找一个人，可以给我20个小时的市场调研工作。"
在2020年期间，我们将资源从受影响的部分业务中动态转移，比如联合利华食品解决方案 -- 没有人再出门吃饭了，因为餐馆被关闭了 -- 转移到正在增长的业务中，比如消毒剂，这对我们来说非常有用。如今，已经有1万人被重新部署或使用了Flex平台。
我们还投资了人才工具，让人们能够更加动态地工作。例如，我们正在尝试一些开创性的工作模式，人们可以用更少的时间工作 -- 也可以为其他雇主工作 -- 但可以获得联合利华的就业保障。我们称之为 "UWork"。现在回想起来，我们就像有先见之明，因为有更多的人来找我们寻求灵活性的工作模式。
McKinsey：自疫情开始以来的过去一年里，你们学到或积累了哪些经验教训？
Leena Nair：这是艰难的一年。与人相处是我一生的工作。日复一日，一个人呆在房间里，看着屏幕，没有机会见到其他人类，这对我个人来说是非常困难的，也让我反思一些教训。
我的第一个教训是，要是你照顾好你的员工，他们就会照顾好企业。要是你关心你的员工 -- 把他们的健康、安全和福祉放在你所有事情的核心位置，你就会看到他们把企业做得更好。
我的第二课是心理健康的重要性。考虑到所有的员工，并且回应他们的担忧和需求对我来说是非常重要的。有责任心，明白他们的需求，创立真切支持人们的项目。
我的第三条经验是加倍有目的性，因为当人们意识到，"哦，我的上帝，我要去工厂，因为现在世界真的需要肥皂和消毒剂 "或者 "我要去工厂，因为大家都在努力确保到处都有食物供应"，这就非常不同了。这就为你的行动赋予了不同的意义。
我的第四个教训是，这是一个重塑的时刻。我们不要浪费每时每刻。每一位领导者 -- 无论是领导企业、机构、民众、非政府组织或者政府，都需要大胆地重塑做事的方式。在过去的几年里，关于应该如何做事和可以如何做事的许多假设都受到了质疑。现在是倡导重塑、重构的时候，要重新思考工作、职场、劳动力、在哪里工作以及如何工作。
而我的最后一课就是弹性，弹性，弹性。领导者往往会高估或低估员工的工作能力：“当然一切皆有可能，我有无限的能力 »。而你通常低估了这个事情的难度。
McKinsey：越来越多的人希望，今年我们能够看到公共卫生和经济的复苏。你认为重返工作岗位会是什么样子？
Leena Nair：我必须要指出，我们要有乐观的态度，逐渐复苏这个过程将比我们想象的要长。我们所考虑的一切 -- 回到办公室、重新出发去旅行、回到半正常状态 -- 在我们疫苗有效、部署成功、世界各地实现这一切的挑战之前，所需要的时间会比我们想象的要长一些，所以要保持乐观。但在保持乐观的同时，也要保持理性。
在联合利华，我们是如何考虑这个问题的？
首先，办公室很重要，但你不需要一周五天都在办公室。我们已经证明了这一点。我们思考了全世界范围的情况，这取决于当地的环境。人们回到办公室，不管是两天、三天、四天。这就是我们所说的混合工作安排，有一个物理工作空间和一个数字工作空间。
我们反思了我们的物理工作空间，为创造更多的联系，更多的协作。我们也在思考数字工作空间，以及如何让这种体验变得更好 -- 我们可以继续以数字方式工作，但也要建立一些基于社会的仪式。
我知道，我们需要根据我们的员工所扮演的角色、他们来自的国家、以及他们自己的个人生活方式和需求来灵活处理。我确实认为领导们已经看到，一种新的工作方式是可能的。这个时刻帮助改变了领导者的思维模式，相信这是可能的。
我们可以重塑工作模式 -- 或者至少我们可以尝试去改变。人们已经尝到了甜头，他们可能会更愿意尝试甚至通过新的工作方式来适应未来。
COVID-19
2021年利用数字化转型的10种方法
当我还在企业里工作时，我们所做的一切都被定位为 "数字化转型"，尽管多年来都是同样的事情。"docusign "（电子签名公司）将自己定位为一家数字化转型公司，这总是让我感到惊讶。 我想他们是这样的，如果你在网上转到数字签名，那就是数字化了......但这其中有多少是转型呢？
2003年，《哈佛商业评论》发表了一篇现在臭名昭著的文章，叫做 "IT不重要"。它的作者，该杂志当时的执行编辑尼古拉斯-G-卡尔认为，信息技术不再给企业带来竞争优势。卡尔称信息技术经理人急躁、浪费、被动，并被大肆炒作所谓的IT战略价值所吸引。
不知道自己是否真的还记得Covid19之前的时光，事情发生了这么大的变化？
Covid19是否创造了一条数字化学习曲线？
作为领导者，我们已经经历了一条Covid_19的 "学习曲线"。 12个月前我从未听说过 "休假 "这个词，我们的会计一年中的大部分时间都在为客户办理休假申请。
我们有一种疫苗，但没有人知道它能持续多久，在英国，它只会推广到50岁以上的人。 英国这里的首席医疗官，两天前才说的是，他预计2021年秋季会有一个锁定，（是的，2021年）什么是英国的Covid新变种株和南非的新变种株。 不管答案是什么，作为企业领导者，我们必须为企业做好准备，迎接未来的波涛汹涌。
最近一篇文章指出
"我们(CEO)已经做好了W型经济复苏的准备，甚至是期待。但是，制定应急计划和锐意进取并不是相互排斥的。无论你的组织已经稳定下来，还是重回增长模式，还是勉强生存，你都需要巩固2021年的战略。"
"We’re (CEOs) prepared for, even expecting, a W-shaped economic recovery. But having a contingency plan and forging ahead are not mutually exclusive. Whether your organization has stabilized, is back in growth mode, or is barely surviving, you need to solidify your strategy for 2021."
昨天我和一个企业领导聊天，他们说 "再也回不到以前的样子了"，我同意。 埃森哲的研究指出，人们不想再回到与销售人员面对面的会议。 最近一位CEO对我说，一位销售人员对他说，他 "除非和客户面对面，否则无法销售"。 如果一个销售人员这样说，那么有多少人在这样想呢？
上周，一位企业领导人对我说，会有一个 "K "形的复苏，数字公司会崛起，模拟公司会倒下。
今天企业领导人需要做什么来支持企业？
像我这样和CEO们交流，很明显，我们做生意的方式，已经而且必须从根本上改变。 让我们来看看CEO们向我概述的每个领域需要改变的地方。
·信任
排名第一的观点是，企业需要被视为 "值得信赖"，消费者、B2B(企业对企业)和B2C(企业对消费者)是善变的，会更换供应商。
信任，虽然有品牌的因素，但这是关于人的。 你能信任CEO、董事会、销售人员吗？
你的买家在社交媒体上，（请看这里的研究）你必须让CEO、董事会（C-Suite）、销售人员，事实上整个公司都在社交媒体上。 你要把公司文化放到社交媒体上。 为什么呢，因为这是你的买家，你未来的员工，你的员工，你的客户，如何看待你的业务。 你的公司今天的代表，不是一个网站，而是我从你的被动和主动的社交媒体资料中看到的。
很多公司对我们说："我们的USP（独特卖点）是文化"，或者说候选人要有 "文化契合度"。 那就把你的文化放在社交上，要透明。 这样，你才会得到最好的人才，才会有最多的销售，才会有最高效的供应链。稍后再谈这些。
道德领导力应该是你的准则。 我知道你认为你现在给了，但你用老式的不透明方式隐藏你的文化。 社交媒体已经创造了透明度，所以让我们在社交上看到你的文化。
这不是 "发生 "的事情，要有一个自上而下的变革计划，由领导、领导来推动。 必须要有一个方法论，让人们遵循。 社会化成为一种战略，而不是一种战术，你现在就会有。
·目的
信任与目的对接，与员工在社交上分享他们的经验、信仰和价值观。
例如，人力资源部（HR），可以分享一篇关于企业内部多元化的重要性的文章。 这是通过这个人的网络来分享的。 请记住，这不是一个企业的信息，而是由员工通过了解、喜欢和信任他的网络来分享的。 这个网络会把它放大。 继续这样做，你将成为你所在行业的首选雇主。
在采购部，你可以分享一篇关于可持续发展对供应商的重要性的文章。 同样，这也是在市场上发布一个信息，提供信任和目的。 通过员工网络、了解、喜欢和信任的人分享。 在你知道之前，你将拥有符合该可持续发展标准的供应商。
在过去，你可能会用PR（公共关系）或广告来做这件事，没有人读新闻稿，也没有人看广告，现代世界是数字化的。 当客户和潜在客户看到企业信息时，他们会想 "我为什么要相信你说的任何话？" 当买家和客户看到来自他们网络中的人的文章（不是企业的），他们知道，喜欢和信任，你有更大的机会，他们将阅读和采取行动的文章。 更好的是，你的潜在客户和客户会通过他们的网络分享这篇文章。 让我们到你的员工、潜在客户、客户和未来员工所在的地方去......在社交网络上。
根据我们的研究，这是我们的内容金字塔。 获得最少参与度的内容（所以被点赞最少）位于底部，获得最多参与度的内容（所以被点赞最多）位于顶部。 我不打算在这篇博客中举例说明，但请联系我（或DLA Ignite的团队成员），我们很乐意为您讲解这项研究。
董事会技能
董事会还是需要有一些技能，比如合规、监管，他们还需要了解代际差异。
我经常会问大家有没有叫过Uber。 Uber是数字体验的一个很好的隐喻。 2019年，我和我的伙伴在旧金山待了一段时间，我们去哪里都是乘坐Uber，这是一种如此无摩擦的商业方式。 从旧金山出发，我们来到了温哥华。 又是一个伟大的城市。 当时下着雨，我们被告知要站在出租车队伍里，没有出租车。 我们想，真的吗？ 温哥华没有Uber服务，当你要从使用app的无摩擦业务，变成要排队等出租车（有摩擦的业务），你就会明白其中的差别。
在目前的疫情情况下，我们现在都是在家工作，我们的客户也是如此。 董事会要习惯于 "网络管理"，再也不能打开办公室的门，看看谁在办公桌前。 如果你有3个办公室，每个办公室有1000人，现在你有3000个办公室。
这就有一个庞大的员工福利和心理健康状况。 我们从调研中知道，员工会感到被忽视，那么管理层如何打开新的沟通渠道？如何让远程员工，被注入、参与和有效地工作？ 通过社交。
社交将为你提供沟通、连接和协作的机制。
引用这篇文章 "当人才和业务战略不一致时，凝聚力和参与度就会受到影响。如果你在夏天让这些方面的工作有所松懈，那是可以原谅的。但是，让每个人都站在同一战线上，对于促进信任和生产力进入2021年至关重要。"
企业文化
谈了这么多关于社交媒体的话题，你可能已经意识到，不再是一个目的地，而是我们生活的地方，这是covid 19对我们的影响之一。 我们已经习惯了宅在家里，通过互联网购买 "一切"。
再来看看这个研究。
我们的生活是在社交中度过的，我们通过社交进行沟通，这是我们所在的地方，也是我们的客户所在的地方。
其实我们的员工希望我们有社交的文化互动。 分享、创造、合作、彼此分享。
这就是授权的决策。
文章来自：https://digital-leadership-associates.passle.net/post/102gpd8/10-ways-to-leverage-digital-transformation-in-2021
有删减，推荐了解，有趣的观点
原文标题：10 Ways to Leverage Digital Transformation in 2021
作者：Tim Hughes
COVID-19
微软将帮助全球2500万人获得COVID-19经济所需的新数字技能
微软公司周二宣布了一项新的全球技能计划，旨在年底前为全球2500万人带来更多的数字技能。
这一宣布是为了应对COVID-19大流行引起的全球经济危机。扩大数字技能的使用范围是加速经济复苏的重要一步，尤其是对于那些受失业打击最严重的人群。
微软官方博客上详细介绍了这一举措，包括立即采取措施，帮助那些希望重新掌握技能和追求需求工作的人，并汇集了公司的每一个部分，结合LinkedIn、GitHub和微软的现有和新资源。这包括
·使用数据来确定需求的工作和填补这些工作所需的技能。
·免费获取学习路径和内容，帮助人们培养这些职位所需的技能。
·低成本的认证和免费的求职工具，帮助开发这些技能的人寻找新的工作。
这是一项全面的技术举措，将以数据和数字技术为基础。它以LinkedIn经济图表中的工作和技能数据为起点。它提供了对LinkedIn Learning、Microsoft Learn和GitHub学习实验室内容的免费访问，并将这些内容与微软认证和LinkedIn求职工具结合起来。这些资源都可以在中央位置 opportunity.linkedin.com进行访问，并将以四种语言广泛在线提供。英语、法语、德语和西班牙语。
此外，微软还将以2000万美元的现金拨款作为支持，帮助全球的非营利组织协助最需要的人。其中四分之一，即500万美元，将以现金形式提供给由美国有色人种社区领导并为其服务的社区非营利组织。该公司还承诺向世界各地的政府提供更强大的数据和分析--包括来自LinkedIn经济图谱的数据--以便他们能够更好地评估当地的经济需求。
微软将利用自己的声音倡导公共政策创新，以推进变化了的经济中所需要的技能机会。
微软还宣布，它正在Microsoft Teams中创建一个新的学习应用程序，旨在帮助雇主在人们重返工作岗位和经济增加工作岗位时，对新员工和现有员工进行技能和提高技能。
"COVID-19既造成了公共卫生危机，也造成了经济危机，随着世界的复苏，我们需要确保没有人掉队。"微软CEO萨提亚-纳德拉说。"今天，我们将汇集微软包括LinkedIn和GitHub在内的资源，重塑人们学习和应用新技能的方式--帮助2500万因COVID-19而面临失业的人为未来的工作做好准备。"
"当前经济衰退的最大冲击是由那些最没有能力负担的人承担的，"微软总裁Brad Smith说。"有色人种和女性的失业率正在飙升，还有年轻工人、残疾人和受正规教育程度较低的人。我们的目标是将最好的技术与政府和非营利组织更强大的合作关系相结合，帮助人们发展获得新工作所需的技能。"
"为全球劳动力中的每一位成员创造机会是我们在LinkedIn所做的一切的动力，"LinkedIn首席执行官Ryan Roslansky说。"作为微软生态系统的一部分，我们有独特的能力帮助世界各地的求职者--特别是那些在COVID-19危机中处于不利地位的人--获得技能并找到他们应得的工作。我们很自豪能够带来关于未来工作和技能的正确数据，创造正确的学习路径，帮助2500万求职者找到下一个机会。我们将在opportunity.linkedin.com上提供这一切。"
可以在Microsoft microsite news.microsoft.com/skills上找到更多信息 。
微软（Nasdaq“ MSFT” @microsoft）在智能云和智能边缘时代实现了数字化转型。它的使命是赋予地球上的每个人和每个组织以更大的力量。
来源：微软公司 HRTechChina为您呈现
COVID-19
自动化带来了大混乱，亚马逊AI的自动化HR系统炒掉了正在休病假（COVID-19）的员工
编者注：HRTech最近讨论了几个话题，其中一个就是“因为疫情，突然的人类怪异行为正在搞混AI训练模型。接受正常行为训练的机器学习模型正在出现问题，人类不得不介入其中。”
还有一个就是 《工作场所中AI决策带来的风险和思考》 亚马逊在这个方面一直走的很快，这次疫情也让整个系统暴露出了很多问题，也值得我们做HRTech的童鞋参考学习，了解问题从而设计系统的时候增加更多的思考和措施。 以下信息来自彭博社，一起来看下：
Tony Banks在接受Covid-19检测时呈阳性，他马上告诉了亚马逊公司。一个多月后，他的病情已经好转，但正在与疲劳和呼吸急促作斗争，这让大多数体力活动感觉就像他刚冲上山坡一样。Tony Banks说，他的身体状况无法回到印第安纳州的仓库工作，他每班都要走几英里的路。然而在亚马逊人力资源部门的某个地方，已经将他的病假延长了一次，Tony Banks被视为员工放弃工作。
最近几周，亚马逊已经两次因他缺勤而对他启动自动解雇程序。
Chris Smalls, a fired Amazon fulfillment center employee, center, speaks during a protest outside an Amazon.com facility in the Staten Island borough of New York, U.S., on Friday, May 1, 2020. Workers at Amazon, Whole Foods, Instacart, Walmart, FedEx, Target, and Shipt said they would walk off the job to protest their employers' failure to provide basic protections for employees who are risking their lives at work.
在经历了疫情初期几周的送货延误和大规模缺勤之后，亚马逊又遇到了另一个难题：人力资源部门没有做好准备，无法处理生病员工和需要留在家中照顾孩子或年迈亲属的员工涌来的数千份请求。
目前还不清楚有多少员工陷入了困境，但彭博社采访了6名这样的员工，他们在从新泽西到印第安纳的设施中工作。他们说，他们被拖欠了病假或隔离期的工资，生病时被安排轮班，或者被拒绝休假，尽管提供了条件证明，亚马逊说应使他们有资格无薪留在家里。
但是亚马逊人力资源部门的设计反映了公司文化的优势和劣势。它是高度自动化的，可以帮助亚马逊快速发展并抑制成本，但是如今，员工却无法使用聊天机器人，智能手机应用程序和电话树陷入僵局。
三名在公司人力资源部门拥有丰富经验的人士表示，该部门已经被竞争性的优先事项所拖累。员工表示，人力资源有望为员工提供与亚马逊客户相同的快速客户服务，同时还能达到亚马逊有时达到的极端节俭水平。
其中一位人士说，HR“一直在努力实现公司规模的自动化并与之保持同步”，他们都要求匿名，因为他们签署了保密协议。“发生恐怖事件是因为[HR]人不堪重负。而且他们没有资源和精神上的能力来应对[工人]，因为他们被拉向许多不同的方向。它势必会对现实生活产生负面影响。”
亚马逊表示，银行（员工受到解雇的威胁）不应该收到这些通知，而是在银行提出延期休假申请时未提交证明其健康状况的通知。
亚马逊发言人丽莎·莱万多夫斯基（Lisa Levandowski）在一封电子邮件中说：“这是前所未有的时期，我们正在迅速努力以支持我们的员工，合作伙伴，并为有需要的社区提供关键服务。” “我们在全美创造了175,000个工作岗位，增加了工资，调整了休假选项，仅举几例，以支持在我们站点工作的数十万员工。像所有公司一样，我们正在迅速调整以支持我们的团队。”
新增员工
她说，自今年年初以来，亚马逊为支持其物流集团的人力资源团队增加了约2500名全职和临时员工。
疫情给亚马逊带来了四分之一世纪历史上最大的挑战之一。根据媒体报道和工人收集的内部信息，虽然该公司受益于家庭购物者在线订单的激增，但COVID-19已使1100多名员工患病，并造成9人死亡。亚马逊拒绝透露有多少员工感染了病毒，但它一直保持着运营，没有大范围的关闭，这部分得益于大举招聘和新的安全措施，旨在使公司的物流实力适应公共卫生准则。
然而，在幕后，招聘狂潮和健康危机给本来就难以跟上亚马逊发展步伐的人力资源业务带来了巨大压力。在过去的半个世纪里，该公司平均每年增加13万名员工。然后，在3月开始的六周时间里，亚马逊招募了令人瞠目结舌的17.5万人，以帮助它跟上激增的订单，并填补因工人不敢出现而放弃的仓库空档。
亚马逊多年来一直在努力减少行政工作背后的人力。这是全公司部署自动化和先进软件任务的一部分，这是亚马逊能够发明未来系统并同时控制成本的赌注。对于每年要处理数百万条员工咨询的人力资源部门来说，自动流程是必要的。但对于一个不知所措的工作人员来说，这些系统可能帮不上什么忙，因为他需要时间代表员工筛选亚马逊政策和政府休假法。
有一段时间，亚马逊将一些送员工寻求探亲假或病假的工作外包给了外包休假管理服务提供商ReedGroup。但问题也随之而来，包括错过返岗日期，以及员工休假回来后发现工资还没有恢复。ReedGroup没有立即提供评论。
Employees fill orders at the Amazon fulfillment center in Robbinsville, New Jersey. Photographer: Victor J. Blue/BloombergAI
亚马逊内部人力资源管理
亚马逊在去年年底开始将工作转移回内部，在3月2日完成转移，也就是在该公司美国工人中确认首例Covid-19的两周前。许多员工不再露面或缩短轮班时间，亚马逊以提供无限期无薪休假而没有解雇风险的方式支持这些举动。
安德烈-古丁（Andre Goodin）在巴尔的摩郊外的亚马逊仓库工作，他在4月份生病，在等待Covid-19测试时被命令进入隔离区，最终证明是阴性。回到工作岗位后，他又遭遇了第二次惊吓。与他紧密合作的一位同事检测结果呈阳性，这是在一次团队聚餐后的几天，期间一个小团体一起吃了披萨。现场HR告诉Goodin，如果亚马逊确定他有暴露风险，就等着与他联系，但他还是决定隔离。
该公司表示，患有Covid-19的人、被隔离的人以及需要时间照顾亲人或与有风险的家人一起避难的人，都有资格请假。但大量的请求淹没了亚马逊的应对能力。
亚马逊表示，它没有古丁与Covid-19检测呈阳性的人接触的记录。该公司表示，它使用视频录像来确定这种接触，并为其接触追踪计划的目的将接触定义为在一个人的六英尺范围内超过15分钟的接触。
当时，亚马逊提供的无薪休假时间已经到期。该公司表示，患有Covid-19的人、处于隔离期的人和需要时间照顾亲人或与高危家庭成员一起避难的人，将有资格请假。但大量的请求让亚马逊无法应对。
古丁仍在努力获得他认为自己有资格获得的第一次检疫的报酬，但对第二次检疫是否能获得报酬并不乐观。他在试图使用亚马逊的自助服务选项时遇到了死胡同，并表示他已经花了几个小时的时间等待与亚马逊员工资源中心的代表通话。"从能打电话和一个人交谈，到现在，他们会自动将你重定向到网站，然后挂断你的电话。"他说。
古丁和其他小时制仓库员工通常会使用智能手机应用程序来处理大多数工作场所的问题。他们也可以向现场人力资源团队寻求帮助。不过，对于许多比申请休假或解决打卡遗漏问题更复杂的任务，他们必须向美国、哥斯达黎加和印度的集中人力资源团队开案。
呼叫量的大幅增加
哥斯达黎加圣何塞一家员工呼叫中心的员工已经习惯了偶尔接到沮丧的员工的电话，他们担心人力资源部门迟迟不回复就意味着解聘或误工，据熟悉该业务的人士透露。该人士说，亚马逊从ReedGroup手中收回休假服务的管理权时，已经在努力管理电话量。然后病毒来袭，电话开始不停地响起。"显然，没有人看到会发生这种情况。"该人士说。"亚马逊曾经，现在仍然没有准备好应对他们的案件量。"
对于一些员工来说，被束之高阁已经让他们重新考虑对雇主的选择。
东海岸一家仓库的一名工人，周末辛辛苦苦地帮助亚马逊处理激增的订单，有时每周要投入20个小时的加班，但她已经感到疲惫不堪。4月，她要求休无薪假来喘口气。她一定要提前提出请求，给亚马逊近三周的时间来回应。人力资源部门一直没有回应。
"我一直是他们最大的支持者，"她说亚马逊。"我从对他们100%的感觉，变成了，我是零。就好像我们是可以被替代的。"
另一名员工在流行病早期感染的COVID-19病例中康复，并通过抗体检测证实了自己的病情，她要求HR补偿她的病假。她说，公司误解了她的请求，让她休了无薪假，亚马逊称其系统不应该允许这一系列事件。在尝试联系某人解决这个问题的几天后，以及在等待中度过的几个小时后，该工人说，她被接通了印度的呼叫中心员工，他无法帮助她。
"他们只开了一张票，"她说。"我需要的部门周末不上班。"
以上由AI翻译完成，仅供参考
来自彭博社 作者：Matt Day
COVID-19
人力资本分析指南--重返工作岗位选择方案
在员工重返职场并面对经济受损的情况下，人力资源部门的领导者们正在转向人事分析工具，帮助他们做出艰难的决策。无论是确定如何保证员工的安全，还是做出解雇和裁员的决定，或者确保合适数量的员工进入合适的角色，这些技术都可以收集、融合和分析人员数据，指导人力资源领导者进行 "如果 "情景规划。
研究表明，即使在冠状病毒危机发生之前，人力资本分析软件的使用就已经在上升。现在，专家表示，许多人力资源领导正在加倍使用这些工具。
整合数据的平台 Platforms Integrate Data
人力资本分析平台可分为几类。
一类可以帮助用户整合和分析与COVID-19和员工队伍组成有关的各种数据集。它们可以帮助回答一些问题，比如哪些关键角色的员工可以回到工作场所，哪些人应该继续远程工作；协助制定第一和第二层的接班计划，以防员工生病或需要离开公司协助家人；帮助调整员工队伍规划，以适应业务战略的变化和不确定的收入预测。
AON公司是一家拥有分析工具的供应商，该公司的分析工具可以帮助人力资源领导在COVID-19中思考劳动力成本问题。这家总部位于伦敦的公司的人才模型平台可以帮助确定裁员的影响，或者帮助领导者从一系列的选择中做出选择，如裁员、减员、减薪或裁员。
专家表示，复杂的人才分析还可以帮助领导层评估裁员的替代方案，如冻结招聘或晋升，缩短工作时间，或减少房地产支出等成本。
Nicholas Garbis是One Model公司的人事分析战略副总裁，该公司是一家在德克萨斯州奥斯汀市设有办事处的人事分析供应商，他在COVID-19疫情爆发期间，与他交谈过的人力资源领导都看到了这一变化。他说，随着企业开始制定重返工作岗位的计划--这主要是为了解决员工对COVID-19感染的恐惧，以及监测托儿所的重新开放，现在更多的企业开始为今年夏天出现的 "万一 "情况做计划。
这个即将到来的阶段要求人力资源部门的领导们要有更好的数据和洞察力，了解目前员工队伍的状态，以及短期内可能需要如何改变。"你需要能够准确评估你的能力，从3月初到现在可能出现的那种劳动力缺口开始，"Garbis说。"比如说，你有哪些人才因为裁员、裁员或健康问题而流失？"
One Model的分析平台将不同形式的人才数据收集并融合到一个统一的模型中，帮助浮出这类洞察力。Garbis说，HR应该检查企业中的 "人才段 "的状态，以及衡量潜在的冠状病毒风险，然后创建一个短期战略计划，以确定未来的劳动力需求。
"HR的业务伙伴现在就应该与企业领导人进行咨询，说：'这就是你现在的人员和角色的组合。'6到12个月后，你需要你的员工队伍会是什么样子？'"他说。'"他说，"你要确保你在你应该增长的地方增长，在你想收缩的地方收缩。"
人力资本分析还可以帮助将员工重新部署到需求增加的领域。总部位于加拿大不列颠哥伦比亚省温哥华市的Visier公司的人事解决方案副总裁Ian Cook说，他所认识的一家金融服务公司正在考虑裁员，直到另一个领域--人寿保险销售激增，才考虑裁员。库克说："这让他们可以将一些一线客户服务人员转到销售人寿保险单上，"库克说。
在另一个案例中，一家地区性银行利用分析方法决定将呼叫中心转移到工作和平行工作团队，纽约市研究和咨询公司普华永道（PwC）的全球联合领导、人员和组织部门负责人Bhushan Sethi说。
"目标是帮助管理呼叫中心的能力和感染风险，"Sethi说。"在普华永道最近的一项调查中，近50%的CFO表示，当他们带人回到工作场所时，他们将不得不实施某种形式的轮班工作。"
员工辅导分析 Employee Coaching Analytics
员工辅导工具可以让管理者和员工反馈他们的沟通或管理风格如何因远程工作安排而改变。该领域的一个供应商是Cultivate，它创建的报告可以给员工在家中的数字化行为总结。
"这些分析可以向经理们展示，例如，他们对某些员工在家庭工作环境中的反应如何，或者他们与某些员工的总体相处时间有多长，"位于加州伍德赛德市的人力资本研究和咨询公司RedThread Research的联合创始人兼首席分析师Stacia Garr说。
衡量远程工作期间的包容性 Measuring Inclusion During Remote Work
这类分析可以帮助HR了解远程工作如何影响领导力发展、基于绩效的晋升或包容多样化的员工群体。一些专家认为，例如，远程工作环境会使隐性或无意识的偏见更容易生根发芽。
"我们知道，人们的人际网络因为远程工作而收缩，对员工绩效的洞察力也会减少。"Garr说。"当我们没有那么频繁地见面，也没有那么多的时间去了解别人在做什么或在想什么，这就会为无意识的偏见和成见打开大门。"
Garr说，组织网络分析技术可以追踪员工的联系，让HR更好地了解远程员工在COVID-19期间是如何互动的，Garr说。"这些工具可以让你了解到谁被纳入了谈话内容，谁在邮件线程中，谁被邀请参加会议。它可以帮助你看到整个组织中的人是否被平等地纳入到会议中。" 这些供应商包括TrustSphere、Polinode、Innovisor和OrgAnalytix。
员工调查和情绪分析 Employee Surveying and Sentiment Analysis
许多公司正在部署员工倾听工具，以了解员工在家中的感受，并评估他们对返回工作场所的情绪。像Qualtrics、Yva、Perceptyx和Limeade等平台都提供了这样的调查工具，其中一些平台还包括人工智能功能，使其更容易编译和分析调查结果。
"企业正在利用这些调查来衡量员工对重返职场的感受，但要知道，并非每个人对重返职场的想法都是一样的。"Garr说。这类调查有时会要求员工登记他们对重返职场的偏好。比如说，他们是否希望在某些日子轮班工作，或者在某些日子进办公室，其他日子在家工作？
COVID特定的员工健康与安全追踪系统 COVID-Specific Employee Health and Safety Tracking
一些人事分析软件已经适应了这一点，让人力资源领导将公开的COVID-19数据与其内部的人事数据合并在一起，以协助进行人力规划。Visier整合了COVID-19的数据源和自动分析，帮助用户在人员配置方面做出更明智的决策。
Visier的数据库让领导者能够看到哪些员工处于受冠状病毒影响最大的区域，并帮助管理业务连续性挑战。
"我们已经将最新的COVID-19病例数据分层到该应用程序中，这样企业用户就可以按地理区域查看病毒对其人群的影响程度，并可以查看华盛顿大学模型中关于各州和变化的预测，"Visier的库克说。
原文标题：People Analytics Guide Return-to-Work Choices
作者：By Dave Zielinski 来自SHRM
由AI翻译完成，仅供参考。
COVID-19
利用人力资本分析管理转型和变革
我们生活在一个以闪电般的速度变化着的世界里，信息量过大，技术革命不断改革，并且充满不确定性，就像我们每个人都在经历着Covid-19的阶段。所有这些变化都在改变着我们的生活方式，改变着我们如何相互沟通，改变着我们如何创造和分享知识，改变着我们如何做个人的事情，甚至改变着我们如何处理人际关系。
原文标题：Managing Transformation and Changes Using People Analytics
挑战和转型
全球性的Covid-19大流行对企业的管理方式提出了新的挑战。各个组织不仅在日常业务上发生了巨大的范围变化，而且经济秩序也发生了重构。现在，许多组织为了生存，不得不转变业务、组织和工作方式。与分布式团队合作就是这样一个很好的例子，这种业务转型适用于现在的大多数组织。
最大的挑战是，组织也必须以同样的速度在这些变化中运作。因此，他们需要不断调整之前的业务管理方式。由于世界已经变得如此变幻莫测，因此，在任何经济领域的快速变化中，采用这种方式已经成为任何经济领域的唯一出路。因此，现在对于企业来说，必须要以新的弹性、适应性的方式来开展业务，在其生态系统中参与并提供经济价值。
虽然这很有挑战性，但也为组织创造了一个机会，让组织通过渐进式的战略进行自我转型，以实现长期的可持续发展。为了实现转型，组织不能只关注技术赋能和流程，他们需要重新思考组织战略、领导力、文化和人才。组织必须激活、调整、激励和装备领导者，以激发和推动变革。
此外，让员工参与其中并赋予其权力也至关重要，因为变革是由最复杂的系统--人组成的。今天，组织需要基于分析的洞察力来帮助他们管理和跟踪这些复杂的组织变革的进展迹象，改变员工的行为、领导能力和业务成果。
利用人力资本分析，超越一般做法
人力资本分析不仅仅是人力资源组织所需要的。其他业务职能部门也已经认识到，他们需要用人员数据来分析和规划，并对入职、离职、绩效、薪资、留用、参与、继任、学习、领导力等人员职能进行循证决策。
此外，还可以利用这些数据为企业提供最优质的客户服务，带来创新，帮助企业转型。与不这样做的企业相比，那些对员工进行数据驱动决策的企业能够获得更高的绩效、更好的结果，并获得更高的回报。
虽然根据LinkedIn发布的《2020年全球人才趋势》（Global Talent Trends for 2020），人力资本分析（People Analytics）是第2大热门趋势，但我们还没有看到与变革、文化和转型相关的热门实践（还没有）。目前，企业主要是利用人力资本分析实践来衡量员工绩效、战略劳动力规划、识别技能差距、评估招聘渠道、评估人才供/需、识别飞行风险以提高留用率，以及减少招聘/晋升中的偏差等方面的人员分析实践。
根据LinkedIn的数据，许多组织在开发人力资本分析功能方面还只是处于早期阶段。从最初努力以有组织的方式收集数据，到利用洞察力获取竞争优势，需要经历一条陡峭的学习曲线。
人力资本分析是一个不断发展的过程，并且随着组织网络分析（ONA）、文化分析、工作场所分析等领域的扩展而不断发展。通过这些新的应用和领域，组织可以从分析员工的行为、价值观、人际关系、工作场所习惯和社会情绪中获得洞察力。这可以帮助他们在改善员工体验、未来学习等诸多挑战中获得帮助。
两年前，我介绍了文化分析及其用例。我解释了文化是如何对任何组织来说，文化是一个关键的基石。无论你考虑的是人才招聘、人员参与、业务绩效，还是任何转型，文化都是这一切的核心。使用文化数据来识别企业文化的行为特征，识别出高度一致的个人，是任何企业未来成功的关键。
这些数据还可以帮助我们利用对个人与组织当前或目标文化的契合度的洞察力进行招聘、发展和晋升。在很多情况下，我们需要重新审视我们当前的文化，并将其推向一个全新的方向。文化分析，可以看作是人分析的一个分支，它是利用计算和可视化的方法来推导和利用对组织中的共同价值观和信念的洞察力。而变革管理的转型和组织文化变革是使用人分析的关键用例。
在组织变革中使用人力资本分析法
与转型相关的组织变革并不容易，因为它需要有一个适应性的战略，并得到领导者的大力支持，能够培养一种拥抱变革的文化。从员工队伍和工作场所的不断变化，以及组织面临的诸如Covid-19等不可预知的事件所带来的挑战，可以清楚地看到对适应性战略的需求。捕捉正确的数据对于假设、实验、测量和利用探索性数据分析产生洞察力，为这些变化做出更好的决策非常重要。
组织在考虑转型时，需要数据来评估与领导力和文化变革相关的风险、进展、采用和使用情况。对于组织变革，重要的是确定改变的行为、工作方式和员工之间的持续协作。与其应用检查表的方法来进行变革管理，组织最好是专注于倾听员工的声音，并采用这种投入来确定变革的关键驱动力。
要开始收集信息，数据的来源可以根据需求、限制、基础设施和隐私设计的不同而有所不同。有不同形式的数据，当这些数据经过正确的分析后，可以从字面上转化为一些有价值的见解；在这种情况下，实时沟通和协作数据在企业内部是最常见的，无论是你的电子邮件、在线会议工具、客户平台甚至是项目管理平台，都可以成为企业的数据。
总有机会利用调查数据进行变革评估，比如说参与度数据，以及其他持续的倾听技术来强制执行结果，但要看需求。这些从不同来源收集的数据，当与组织和人力资源数据点相结合时，可以提供一些奇妙的洞察力，以便做出更好的行动驱动决策。下面的图1显示了可以构建的完整景观，可以为管理变革和转型提供可操作的洞察力。
在我们使用正确的可视化工具产生有用的见解之前，适当的数据工程、相关性和建模是至关重要的。它们可以为我们提供一种可访问的方式来查看和理解数据中的趋势、离群值和模式。当我们能够将这些数据段整合到现有的业务仓库中，并利用数据挖掘功能来发现有用的模式时，这将是一个很大的优势。此外，还有大量使用组织网络分析(Organizational network analysis (ONA)工具来了解人与人之间的联系及其关系，这为协作和信息流提供了一个数据驱动的视图。
最后，当我们在处理文本时，大多是从这些沟通和协作数据中收集到的文本，总能利用文本分析将非结构化的文本数据转化为有意义的数据进行分析，对意见、反馈、情感分析、实体建模等进行测量，以支持基于事实的决策。过去几年产生的大部分数据都是非结构化数据，主要是文本，但也有图像、视频等；这在很大程度上仍然是大多数组织没有开发的，尤其是在人力资源和人员数据方面。
使用自然语言处理科学的员人力资本分析可以非常有用地推动业务成果。总的来说，人力资本分析可以通过产生定量的行为洞察力，了解人们在工作中做什么、转型将如何影响他们的工作，以及行为的改变如何提高业务绩效，从而真正改变组织变革。
因此，在洞察力方面，这些数据可以产生关于劳动力行为和工作方式的有意义的分析和度量，包括变革行为、协作模式和沟通效率。这些都可以帮助组织在转型过程中监控理想的行为和目标工作方式。任何变革和转型的另一个重要方面是了解领导的角色和行为，同时确定非正式的领导者和变革推动者。
对于任何成功的转型，总是需要完全重新思考组织的设计。这些数据点也可以让我们对决策有效性指标、当前的瓶颈、组织发展范围有一个更好的认知，这对重新设计目标组织、保持组织的精益化有很大的帮助。除此以外，对于理解多样性和文化也可能会有宝贵的见解。虽然文化分析完全是一个独立的话题，但正如我前面提到的那样。
组织活动指标，如参与度、保留率和内部岗位轮换频率等，也可以用来支持转型。然而，最有效的分析是，当利用这些数据产生的洞察力还能提供生产力、效率和绩效的清晰图景，以及风险指标，可以帮助领导者在管理变革时对业务结果做出更好的决策时，才是最有效的分析。根据转型目标的不同，组织可能会利用所有这些数据产生不同的其他洞察力。
BCG认为，人力资本分析可以识别出最有效地提高绩效和放大转型效果的车轮。他们的分析经验表明，通过提高员工的留用率、通过更好的领导力减少减员，以及赋予女性推动业务发展的能力，组织可以将客户满意度提高21%。正确使用人力资本分析，可以发现令人难以置信的可操作性的洞察力，从而找到真正需要解决的业务问题的核心。
利用人力资本分析技术实现数据驱动的变革
我们很多人都知道Spotify的敏捷方法论，它是一种以人为本的自主框架，在强调文化和网络的重要性的同时，也强调了敏捷的扩展性。Spotify还引入了 ‘Tribes’, ‘Chapters’, 和 ‘Guilds’等团队术语，这些团队的目标是促进团队合作、协作和创新的好方法，也让团队成员有了主人翁意识和赋能感。
所以，这个方法论使用了Squads、Tribes、Chapters和Guild，其基础是Squad，它的作用就像一个Scrum team。Squad会自我组织，决定最佳的工作方式，从Scrum sprints到Kanban，再到混合式工作方式。Squad是以单产品和单项目为中心。
产品负责人为Squad确定优先级并管理积压的产品，而敏捷教练则与他们一起工作，加速转型。Tribe是由一群在共同领域工作的小队组成。Tribe与小分队合署办公，人数限制在100人以内。分会是小分队的一部分，是一个团队成员共同工作的小组。最后是行会，是一群有共同兴趣的人组成的团体。上图2说明了两者的关系。
Time is Ltd.提供了一个非常有见地的案例，他们用他们最喜欢的生产力工具如Slack、G Suite、O365、Zoom等来衡量一个组织的各个团队的数字化协作，这些工具可以节省时间、节省金钱，提高团队的工作效率。在他们的一个客户采用Spotify的敏捷方法论的过程中，他们提供了一些假设，如图3所示，以确定正确的KPI来成功衡量敏捷转型。因为能够持续监控所实施的结构是否也反映在员工的协作行为中，这一点至关重要。
图3 - 衡量敏捷转型的关键假设
这些关键假设被选为测试对象之一，并在监测本组织敏捷转型期间的进展情况时用作指标。这些数据是通过Office-365日历数据的汇总来获得的，这些数据记录了组织内相当一部分的协作活动。通过捕捉电子邮件、聊天记录、Jira、Slack或Google Doc等沟通数据，总能获得更精确的结果。另一个数据源则是为团队获取组织的数据。
通过使用频率分析和社会化映射（OSA工具）对协作模式的分析，团队获得了下面的洞察力，用于上述各自的假设。
1、原始员工网络和新的敏捷设计的网络之间的互动频率的变化。
2、聪明的人在各自的班组和部落内部的关注时间比例随时间的推移而变化。
3、员工在会议中的行为，包括会议的参会人数、重复性会议、会议邀请、一对一会议、会议时长等。
图4是对比敏捷转型进度的不同图表。更多关于此案例研究的详细信息，请通过数据驱动的变革管理下载完整版。使用被动数据衡量敏捷转型。
这些分析对于衡量转型和了解组织设计或重新设计的必要性至关重要。最终，这些洞察力有助于组织利用已有的数据，并确定新的KPI指标，从而更有效地管理正在进行的敏捷转型。这也适用于管理我们身边正在发生的其他转型和变革。此外，组织还可以探索与员工福利、烧伤率、参与度、生产率等相关的指标。
总结：
我们已经看到，人力资本分析是如何将数据与有效的决策联系在一起的，以及如何从人类行为中获得洞察力，帮助员工和组织更好地履行职责。人力资本分析不再是人力资源部门的必备工具箱。它是企业需要建立的一种实践，这样他们就可以利用所获得的洞察力来获得竞争优势。
诚然，企业正经历着不断的变化，面临着来自不确定性、市场不稳定、数字化、新的工作方式和全球化的挑战。人力资本分析能够带来相关的数据，使变革管理能够回答许多问题，而这些问题对于企业正在经历的不断变化是至关重要的。
以上由AI翻译完成，仅供参考
COVID-19
【美国】医疗职业培训公司NextStep获得360万美元的融资
医疗职业培训公司NextStep宣布获得了360万美元的融资，投资方包括Springrock Ventures、JAZZ Venture Partners、Learn Capital的LearnStart基金和Pioneer Square Labs的董事总经理。
"早在COVID-19疫情爆发之前，我们的医疗保健系统就已经面临着深刻的技能差距，而现在，随着我们国家的医护人员与这一全球大流行病的斗争，这些短缺的问题得到了极大的缓解，"NextStep的首席执行官Chris Hedrick说。"通过挖掘被淘汰人才的潜力和优势，我们可以增强医疗卫生工作者队伍，并为数以百万计的工人提供一个可持续的、有成就感的职业发展之路--在我们国家最需要的时候。"
由于COVID-19大流行病造成的失业率历史性激增，零售业、服务业和酒店业以及其他行业的失业工人在申请失业和寻找工作时面临着严重的经济困难。在整体经济进入衰退之际，随着美国医疗体系面临前所未有的压力，对医疗保健工作的需求仍在增长。
NextStep的独特项目，免费提供给学生，并得到雇主的支持，正在帮助将陷入困境的行业中的工人重新培训为执业护理助理，这是医疗保健中最受欢迎的角色。通过在移动设备上提供10-15分钟模块的课程，这些课程可以在通勤或下班后使用，具有服务和接待工作经验的失业工人可以重新培训具有较高收入和晋升潜力的医疗保健行业的工作。
通过在科罗拉多州护理委员会批准的科罗拉多州试点，NextStep已经招收了2000多名学习者。毕业生被安排到NextStep的雇主合作伙伴那里工作。该公司还通过其全国COVID-Ready Caregiver Certificate（全国COVID-Ready Caregiver证书）直接为抗击冠状病毒大流行做出了贡献，该证书对CNA、家庭保健助理和其他一线护理人员进行了基本的健康指导培训，以降低感染风险，并在COVID-19应对期间安全地协助护理工作。在证书推出后的第一周内，全国已有200多家医疗机构的雇主报名参加，使超过1万名护理人员获得了该证书。
“NextStep将为求职者和雇佣CNA的企业带来巨大的变化，”他说。柯尔斯滕·莫贝克，SpringRock Ventures的董事总经理。“NextStep是解决美国面临的最大挑战之一的中心--护理人员短缺危机。”
"NextStep是由一个经验丰富、思维敏捷的管理团队领导的，他们知道如何创造出以技术为基础的解决方案，以满足我们的医疗护理人员的需求，"JAZZ Venture Partners的管理合伙人John Harris说。"我想不出有哪家公司能比它更适合在一个由COVID危机和人口老龄化的世界里对社会和企业产生积极影响。"
这一轮投资由SpringRock Ventures领投，Morbeck将加入NextStep董事会。
以上由AI翻译，仅供参考！
来源：prnewswire
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