初创公司
初创公司如何提高适应性？看奥巴马的精英创业团队怎么说
2014年，白宫设立了美国数字服务部门（ 以下简称 USDS），被《快公司》称为“奥巴马的精英创业团队”，其任务主要和政府信息服务有关，例如维护政府网站，优化网站的用户体验 ，旨在建立一个科技化的政府。
作为 USDS 的 CMO 和谷歌 X 的前市场营销主管，加入这个机构的第一天，Janine Gianfredi 就知道他们的网站需要进行大修，她需要找出以怎样的方式介绍这个组织，才能吸引 Google、Facebook 等大公司的技术人才。然而，但凡看过这个网站的人都觉得其设计很普通又太官僚主义。
“我们从语言、色调到设计方面重新整理了所有的内容 ，”Gianfredi 回忆说，“但因为这是联邦政府的工作，我们必须与多个利益相关者沟通，把关道德和政策方面的每一个内容。关于网站建设进行了多次辩论，我们拒绝了许多更改，或许这是世界上最好的关于不可适应性的实践。”
在重建新系统时，“适应性”（Adaptability）这个词成为重中之重，不仅对于 Gianfredi，而且对所有任职于机关部门（例如国防部和退伍军人事务部）的 USDS 团队成员也是这样。当然，可变性并不总是意味着要被推翻，它的意思是倾听、调整，并以一种非常具体的方式再次尝试，一种由学习和韧性定义的方式。使用正确的话，可以成功。
Gianfredi 表示，他们今天在 USDS 部门采取的每一个行为都是适应性行为，USDS 将是政府适应新技术的尝试，但其中很大程度是 USDS 去适应政府文化及其运作方式，毕竟很多行动和政策是有原因的，他们只有在推进某件事的时候才会去探究。
许多初创公司也有类似的经验，虽然他们不是处理的与政府的关系，无论是能源行业还是银行或者食品服务行业，他们可能正在尝试改变某个行业的整体文化，这对于在受监管环境中运营的公司来说同样适用。只有适应已经存在的东西，才能向前发展。
她利用在白宫的工作经验，为所有创业专业人士提供了一个更清晰的窗口，以了解适应性的意义，以及如何在自己的公司和职业中提升适应性。
适应力强的人会怎么做？
构建适应性强的团队的第一步是培养个人的适应性特质。Gianfredi 对 USDS 的专业技术人员做了一些关于适应性的调查，令人惊讶的是，他们最大的特质是固执。在面试中，他们认为每个问题总有解决方案，然而他们可能并不知道具体要怎么做。这是好事，因为这样他们就不过分执着于一条路径。他们知道会有几十个障碍，但他们从来不放弃他们正在追求的东西，他们会改变他们为自己选择的路，能够清楚地阐明最终目标是什么，以及他们为什么对它有热情和如何达成目标。
适应性强的人必须乐观。如果你不相信自己最终会成功，何必付出这么多去奋斗？那些相信自己的能力和目标的人总是意志坚定，他们相信自己的解决方案，并且有自信在遇到难题时提出另一种解决方案来完成工作。
在面试中评估应聘者的适应性，请关注在提起过去的经验十分自信的人。然后试着去了解他如何开始计划，何时遇到风险，何时因为项目至关重要而勇担责任，什么时候因为他们相信自己在做正确的事而担任领导角色。适应性的强人面对这些问题将会给出睿智的答案，不仅因为他们的自我信念，更是因为他们具有自我成功的意识。
适应性强的人支持他人。他们能在帮助别人的同时获得乐趣，而不惦记别人的回报。如果你想建立一个灵活的、可以迅速从失败中恢复过来的团队，你就要找愿意帮助别人的人。
在这样的团队工作意味着人们必须花费大量的时间互相支持，互相倾听对方吐槽糟糕的会议，或谈论他们沮丧的一天。这其中的治疗价值可以强化每个人。USDS 就是这样的，这种方式不是在抱怨，而是团队伙伴彼此靠在一起，走出困境。
相互支持可以培养团队成员之间的信任感，这是增强团队适应性的必备条件。队友不能互相拖后腿，将时间浪费在权力争夺或政治性问题上。他们必须能够分担责任，克服困难，相互信任。有人需要几个月或几年来适应，这种时候他们就需要学习如何平静下来。
适应性强的人倾向于多样化的团队，这不只是指种族或性别，而是指家庭结构、童年经历、教育背景、从业经验等各种背景的多样化。他们一般喜欢跳出舒适区，接受新的思维，改变对世界的看法。他们喜欢被现状推动，去迎接未知的挑战。
如果你想聘请适应性强的人，你或许可以在面试中问：你的团队多元化吗？团队成员怎么样？ 你的同事根据他们的个人经验挑战不同的观点的时候你是怎么想的？你在什么情况下被推到舒适区之外的工作环境？什么情况下别人的视角改变了你强烈坚持的意见？
经营一家创业公司，总是会陷入不断变化的现实中。对大多数人来讲，这真的很疲惫，要不断调整信仰、习惯、想法。因此，建立团队的目标应该是使大家为不断发生的变化而振奋。
最后，适应性强的人会在个人生活中练习。如果一个人在谈话时讲到自己自学编码或烹饪或攀岩的事情，这是一个积极的指标，日常生活中的适应性可以提高抗压能力和在艰难工作中的创新能力。
适应性的“敌人”
Gianfredi 认为层级现象阻碍适应性发展，初创公司这个问题很严重，为了避免有害的层级结构，她提出了这些早期警告标志：
你的CEO已经变得更像一个“人物”而不是一个“人”，人们通常只讨论他的关键特征，而不在意他是谁或他真正关心的是什么。
员工之间都不太平易近人，大家开始自己去排除故障，而不是通过与队友或朋友讨论来解决问题，事实上互相帮忙可以更快地解决问题。这是因为他们觉得自己不会错，或者害怕请教别人会使自己在组织中失去权威。
层级结构影响团队的适应性，人们越来越不厌恶风险的时候，企业文化会变得脆弱，因为害怕在竞争中失去自己的地位——他们不相信彼此合作能得出解决方案，也不重视物质或职业利益之上的好想法。
为了避免官僚主义，许多小公司抛弃所有的程序，他们不想要繁文缛节，保持扁平结构。可是他们没有意识到，这样无形中增加了工作的难度。例如，使用文档等工具和其他有效的方法可以扩大生产力，减少重复的工作，节省时间，等等。培养适应性需要很多能量，你必须积极地保持团队的能量，简化步骤，使事情更清楚。
Gianfredi 表示，“我们与其他政府机构有很大的不同，我们热爱队友。老实说，我很愿意看到更多的人谈谈他们为什么重视自己的工作”。在短期内，她学到了在简明和坦率之间取得平衡。不要让官僚主义和流程成为同义词，否则你可能会处于一种自以为是的高效状态，因为你被锁定在一种保持“灵活”的心态。
政府项目是复杂的，有许多相互依存关系，USDS团队经常受到压制。适应性强的组织会在被否定之后还能搞出点事情。多数创业公司没有时间在被否定之后提出质疑，时间是最稀缺的，他们只能接受某方面的失败，并继续前进。这会伤害团队的适应能力，最好确定一下这种否定的来源，并完全理解它，考虑是否可以从另一个角度解决，或者起码在被拒绝之后能争取到一次对话，有一个总结的时间。
培养适应性的正确习惯
这是 Gianfredi 看到的适应性强的组织共同的属性：
他们有大量的文件去总结犯过的错误。每当出现问题时，调查并记录下来，以灵活地适应下一个阶段。
鼓励人们在“不合适”的时候提问。不要只看人们提问的频率，要注意他们提问的时间。员工是否习惯了好奇和质疑权威，打断一个工作会议，或在总结表彰大会上碎碎念？这实际上是一个好现象，员工在主动思考事情的运作。计算一下工作会议中提出的问题数量，看看这个数字是否波动，确保它不会随着时间下降。
员工有充分的机会向工作之外拓展。USDS 的成员工作起来非常努力，但是他们也有自己的边界，可以停下来追求生活其他方面的价值。鼓励员工追求在办公室之外的目标，给他们时间去追求爱好和个人价值。
让员工在价值驱动下向前发展。这与在被否定之后的情况相契合，很多创业公司都有“核心价值观”的清单，这些“核心价值观”反映了他们欣赏的员工的品质。创造价值观可以引导员工按照公司希望的方式做出决定并应对发生的各种情况。
虽然这一切都始于雇用热爱工作的人，不过如果公司遇到寒冬，下一个步骤最好是着眼于用户，搞清楚用户真正想要的是什么。然后，积极地去提供服务。最后，行动起来，总有新的方法可以创造动力，打破僵局。
本文来自翻译：firstround.com
初创公司
初创公司要不要做校招？22位资深HR告诉你
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc）。
又是一年秋招季，大公司早已厉兵秣马，知名度和招聘经验相对缺乏的初创企业，也希望能在这场抢人大戏中揽得戏份。
“初创公司变数太大了，明年都不知道还在不在，做校招靠谱吗？”
“不多的几个招人需求，做校招是不是小题大做？”
“初创公司特别需要人，你总要迈出校招这一步，哪怕可能要砸进去十来万，还是得做。”
“公司没什么名气，在大学做校招会有人关注吗？”
……
峰瑞资本采访了 22 位既服务过腾讯、阿里、搜狐等互联网行业巨头、又帮初创企业从零到一搭建人才发展体系的资深 HR，探讨初创公司是否应该做校招，并希望寻得一些普遍适用的经验。
初创公司到底该不该做校招？
▲ 22 位 HR 意见不一，并没有压倒性的答案。
22 位 HR 中，有 10 位认为初创公司应该做校招（这些 HR 服务过京东、360、趣分期、唯品会、APUS、Datatist、青云等公司）。7 位 HR 明确投出了反对票（他们服务过阿里、腾讯、小麦直播、一米辅导等公司）。另 5 位服务过搜狐、安居客、携车网等公司的 HR 认为，做校招并不是一道 “是非题”，应该视初创公司的具体发展情况而定。
为什么赞同初创公司做校招？
赞成初创公司做校招的 10 位 HR 给出的理由包括：
校招生更具创新性和可塑性
麦可思研究院发布的《 2016 年中国大学生就业报告》显示：中小企业雇用了超过一半的大学毕业生。在被问到为什么选择招聘校招生时，HR 们频频提到 “学习能力强”、“可塑性强”、“有创意有想法”。
2005 年谷歌进入中国时，招聘了一批应届毕业生，李开复先生和校园招聘团队像车轱辘一样在各大高校流转，寻找能拥抱谷歌文化的顶级人才。相较于在社会上磨练多年的人，他们相信白纸一样的校招生是最具适应力和创新精神的人群。
云计算公司云极星创 HRD 徐丽斯之前服务于另一家云计算公司时做过统计，公司里大多能够带领团队的技术 leader 几乎都以应届生的身份加入公司。在云计算、VR、人工智能等垂直细分领域，市场上的资深技术人员本来就不多，这给缺乏技术经验的校招生提供了逆袭的可能。
经过培训和实习之后，校招生的业务能力不可小觑。在有些 HR 看来，有一年工作经验的人和招校招生，并没有太大区别。农村消费金融平台什马金融 HR 副总裁王春劼告诉峰瑞资本：“之前在趣分期招来的一位管培生，工作半年后，就领着 8000 块钱的工资带 100 多人的团队，整个团队的业绩直线上升。8000 块是没办法从外面找来一个总监的。”
人才储备的需要——找到认同公司文化、陪公司走得更远的年轻人
初创公司业务不稳定，人员流动性大，热切希望找到能够陪公司走得更远的年轻人。正如里德·霍夫曼在《联盟》一书中写到的，我们早已告别终身雇佣制的时代，但需要建立新型忠诚观，管理者和员工相互信任、相互投资、共同受益。
▲《联盟》作者 Reid Hoffman，LinkedIn 联合创始人，曾担任 PayPal 高级副总裁，硅谷最有名的天使投资者之一。
安居客把是否认同企业的价值观作为考核应届生的一种标准。服务过什马金融、大数据创业公司 Datatist、青云等公司的 HR 认为，如果初创公司想要有长远的发展，总需要迈出校招这一步，来丰富团队成员的多样性。
除了大型的校园宣讲会，有些 HR 注重挖掘热衷于参加行业活动、关注企业自媒体的学生，Datatist 的 HRD 周伟说：“因为这些人，是真正对公司要做的事儿感兴趣，热爱这个行业的人。”
▲ 校招生相比社招员工，更容易培养员工忠诚度。
校招也是一种品牌推广，能够打造公司的品牌形象
大片的张贴海报、拉起的横幅和展板、无处不在的二维码，每一场校招活动无异于一场校园品牌推广。尤其是对于趣分期、寓见公寓、周末去哪儿等 2C 方向的初创公司来说，听宣讲会的学生，可能是公司产品的潜在或者资深用户。什马金融 HR 副总裁拿前东家趣分期举例：趣分期做的就是针对大学生的市场业务，做校招的同时，也会做一些产品推介。”
城市青年公寓品牌寓见公寓曾把入驻公寓的权限当做校招活动的奖品，HRD 罗曼说：“这些学生在求职的时候，必然要解决房子的问题，入住公寓的权限对他们来说会有很大的吸引力。”
为什么反对做校招？有哪些替代方案？
7 位明确反对初创公司做校招的 HR 认为：
线下宣讲会投入成本高，不太适合（尤其是 B 轮之前的）初创公司
曾经在买单侠、小麦直播、一米辅导等公司任职的 HR 们说：B 轮之前的初创公司，不太需要大张旗鼓做校招。
线下招聘牵涉到筹备物料、联系场地、后勤保障等多个环节，每一个环节都意味着一笔不小的支出。HR 们透露，像京东、乐视这样体量的互联网公司，去一个学校做校园招聘大概需要花费 2-4 万，整个秋招项目下来，投入的成本大概 30 多万。一些小型公司和招聘网站合作举办校园招聘，在一所高校办一场校招至少要花六七万，这个费用对于初创企业来说是一笔不小的投入。
▲ 大规模系统校招的人力和资金成本都相对高昂。图为 2016 京东校园招聘现场。
除去成本因素，雇主品牌咨询与校园整合营销传播公司 HiAll 华东区负责人朱渊说，创业公司的知名度不够，线下宣讲上座率普遍不高。而且 HR 部门成员较少，没有那么多时间精力跑那么多学校，线上宣讲成了一种选择。
朱渊曾经帮阿里巴巴做过调研，结果显示，每年阿里巴巴 offer 的几千人里面，通过线下宣讲会的渠道把简历寄到他们招聘中心的不到 5%，更多的人还是通过网申投递简历。
一些线上宣讲平台甚至增加了宣讲内容效果统计功能：比如企业做线上宣讲时，讲什么话题时参与人数最多、点赞数最高，这些信息被收录后，会用于帮助优化线上宣讲的效果。
初创公司的每个人都肩挑重任，校招生不一定能够胜任
▲ 创业公司往往要求员工能够身兼多职。
“这名员工将如何改变公司？” 这是大多数 HR 在招聘时会想到的问题。
鉴于毕业能够直接进入工作状态的学生很少，许多 HR 倾向于招聘有丰富工作经验和技术能力的人，因为他们能够帮助公司快速建立起业务规模，在行业竞争中保持领先地位。Face++ 人力资源部门的一位 HR 说：“我们倾向于邀请最 Top 的人推荐最 Top 的人，公司技术这块儿的实习生成员 95% 以上都是内部推荐来的，再通过实习转正。”
一般而言，适合校招的岗位一般比较初级，所在的部门规模比较大，人员需求比较旺盛。比较典型的包括技术开发、产品助理、运营专员、商务拓展、客服，等等。
优步的招聘门槛一直很高，一位优步中国资深员工接受《人物》杂志采访时说，很多应届生没有经验，或工作能力不强。解决办法是，让他们做半年临时工过渡，然后再申请正式职位。这些编外人员无法享受乘车金和健身补贴，也没有机会去美国接受统一培训。
创业公司项目变动性大，组织校招不能够及时匹配好资源
互联网世界一日千里，创业公司需要适应不可预测的变化，人力资源也要随时跟进、调整招聘计划，可能这个月的计划是雇佣 10 名运营，下个月销量遭遇挑战，招聘 8 名销售成为优先级。
手机理财 App 聚财猫的一位 HR 说，她的朋友就遇到了这种情况，“那位朋友也在初创公司做 HR，本来定好的目标是用两个月时间把一个小团队扩充到 50 个人。结果 offer 发出去了，员工准备入职了，业务部门的需求变了，有些岗位就得取消。”
▲ 创业公司变动较大，校招很有可能跟不上公司人员结构的变化。
校招生处于人生的试错期，稳定性差
和这些不停试错迭代，甚至有些时候会 “晕头转向” 的初创公司类似，应届生们同样处于人生的试错期。他们对自己的能力、不同岗位的招聘需求并没有非常清晰的认识，在提供几个月的培训之前，他们很难释放 100% 的生产力。
城市生活服务 App 周末去哪儿倾向于招那些喜欢周末去哪儿公司产品、主动和公司对接的应届生。“如果他们喜欢公司的产品，在工作中遇到困难的时候，会更愿意坚持下去，降低很多试错成本”，周末去哪儿 HRD 李亮说，“工作跟谈恋爱、找对象是一样的，第一要情投意合，第二要门当户对，任何一种高攀或者低嫁，都存在危机。”
大部分初创公司还没有建立起校招生培养体系
招聘应届生，实际上承担着培养人的责任。如果初创公司培养人的机制还没成熟，内部管理没跟上，即便做校招，流失率也会很大。小麦直播的 HRD 肖俊说：“根据原来在罗莱家纺及与同行交流的经验，公司如果对校招生有科学的培养方案，留存率（一到两年内）会比没有培养方案的公司要高出 50% 以上。”
▲ 校招承担着培养人的责任，只有成熟的培训机制，才能做到不只把人招到，还能把人留下。
初创公司如何与大公司 PK
和业务体系、制度规范完善的大公司相比，初创公司有更多的不确定性。这种不确定性在有些求职者看来是不稳定，对另外一些求职者则意味着无限可能。使出一些奇招儿，能够让初创公司四两拨千斤，在和大公司们的竞争中，脱颖而出。
琢磨人性，建立情感连接
“你是想在阿里做螺丝钉，还是想改变人们周末的出行方式？”
在周末去哪儿 HRD 李亮看来，这句话能打动许多 985、211 院校的学生。因为这个群体中很多学霸，他们有极强的优越感和使命感，渴望接受挑战，希望能对世界施加影响。
人性往往是影响很多决策的关键性因素，选择就业时也一样。因而，招聘时，除了讲清公司所具备的硬性条件之外，公司可以根据不同求职者的特性，撬动他们的神经吸引他们加入初创公司。
去高校做校招前，李亮做的第一件事就是判断这些学生到底是什么样的人群。“一类院校的学生期待接受更大的挑战，二类院校的学生则更想证明自己。他们的大学考得不是很好，社会的认可度比较低。遇到这样的学生，我们会说，‘我相信我们每个人都能完成自己的梦想，你们的能力并不比一类院校的学生差。’”
他总结道，“不同的地域、不同的群体、不同的经济环境，都决定了你需要用不同的方式去和这些人建立心理上的连接。”
▲ 宣讲时针对受众心理打磨内容，更能直击人心。
不必刻意回避初创公司的问题，解决公司存在的问题是员工存在的价值
“夫唯不争，故天下莫能与之争。”
不刻意与大公司做比较，另辟蹊径、专注挖掘初创公司本身的特色，是一种聪明的做法。初创公司自有其小而美的地方，可以用公司的品牌、核心价值观讲好一个故事，让学生感受到力量和情怀。不过，携车网 HRD 韩玥强调，讲情怀不是去忽悠人。
云极星创 HRD 徐丽斯说：“和大公司相比，初创公司肯定有很多问题。我们在面试学生时，从来不回避我们的问题，比如，我们的制度流程可能没有大公司健全，整体业务肯定不如大公司规范化，但去解决这些问题，就是大家存在的价值：看着公司一步步往上走，和一群志同道合的人一起做有趣的事。”
O2O 健身应用全城热炼前 HRD 金力锰看重公司与员工目标和价值观之间的共性，他说，“我们倾向于把公司的优势、未来的可能性以及整个行业发展的状况讲明白，让学生自己判断。对方如果不认可你、他们要的和你能给的不匹配的话，一定走不长远。”
前安居客的招聘部门负责人胡婷婷认为，初创公司其实不需要和 BAT 抢同一拨学生，因为完全是不同类型和体量的公司，能带给应届生的东西也不同。一类学校的普通学生和二类学校的顶尖学生，也能满足创业公司的用人需求。
超乎想象的成长空间
智联招聘发布的《2016年应届毕业生就业力调研报告》显示，对 90 后应届毕业生来说，工作并不仅仅是谋生的手段，更是成就自我的重要途径。接受调查的应届毕业生中，62.6% 的学生选 “挣钱”，但希望通过工作 “成就自己的事业” 的学生占 71%。毫无疑问，职场新人希望通过工作获得超乎想象的成长空间。
▲ 「成长空间」是创业公司对年轻人的重要吸引力。
前安居客的招聘部门负责人胡婷婷分析，当时安居客能够做好校招，有个非常重要的前提：公司有接近 100 号人的研发团队，有比较多成熟的有经验的管理者或者核心技术骨干，他们的技能和经验能帮初级员工入门并迅速增加价值。用一句直白地话，让他们在市场上更抢手。
里德·霍夫曼在《联盟》里总结道，理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。
那些内行才知道的校招技巧
对初创公司而言，如果现有人才组织架构不能满足公司业务发展，且已明确需要通过校招招聘什么样的人，初创公司需要做的是：
找准公司定位
物以类聚，人以群分。找准公司的定位，才能吸引志同道合的人。我们到底要成为一家什么样的公司？我们的价值观是什么？我们想输出的产品是什么？只有公司负责人对这些问题门儿清之后，才能够给 HR 部门下达明确的招聘任务，吸引到符合公司期待的员工。
在宣讲上和学生讲明公司定位和人才定位后，云计算公司云极星创 HRD 徐丽斯常听到学生说，“我找到组织了。” 这是雇主和员工建立信任的第一步。
▲ 相比于 70、80 后，现在的年轻人做事更加兴趣驱动。风格强烈的公司，才更能吸引他们。
农村消费金融平台什马金融 HR 副总裁王春劼提到另一个建立信任、获取在校生好感的办法：别高冷，宣讲会尽量让公司 CEO 或人力资源总监出马，“CEO 亲自挂帅首先是一种重视，由他来讲公司的愿景和行业地位也更容易获得学生认可。”
做好人才画像
在能够积累大量人才数据之前，初创公司可以通过公司内部调研和访谈，做好人才画像，确定哪些学校、哪些专业、什么特质的人，是符合公司调性的。一个简单、易行的策略是，问问那些毕业一到两年、在公司绩效考核里分数比较高的成员：当初为什么会加入公司？加入后哪些瞬间觉得这家公司很棒？从而规划调整校招宣讲中的重点。
房产众筹平台一米好地 HRD 张潇文解释道，把公司职员的平均年龄、男女比例、学历等告诉在校生，能够给他们一个非常清晰直观的概念：这家公司是很优秀的，你被选中也是对你的肯定。
▲ 人才画像，帮助公司更高效的锁定所需人群。
做人才画像帮罗莱家纺找到了最适合做校招的院校。“罗莱家纺招聘的成员可能不是来自特别有名的美院，反而大多是来自纺织类设计的专业学院，他们名气不大，但专业对口，比如浙江理工大学、北京艺术设计学院。”小麦直播 HRD 肖俊如是介绍原来在罗莱家纺的招聘经验。
而这种人才画像也需要调整迭代。雇主品牌咨询与校园整合营销传播公司 HiAll 华东区负责人朱渊曾经帮许多快消品公司招聘管培生，他告诉峰瑞资本：“早几年他们偏向于招聘经管类、语言类专业的女生，但是后来他们发现，女生的抗压能力弱一些。这两年，快消行业倾向于招聘逻辑思维能力较强，对外沟通能力很强的男生。”
回母校校招、联合校招
大数据创业公司 Datatist 的 HRD 周伟认为，初创公司去创始团队所毕业的院校做校招，是个投入产出比很高的事儿。Datatist 曾经通过 CEO 导师的关系，找到优秀的学弟学妹，做小范围的校招。
校招绝不是一场只能单打独斗的战役。前 APUS 的 HRM 王瓅童介绍，APUS 是智能手机上的用户系统，产品主要服务海外用户，早期在国内知名度不高，所以第一次做校招时找到了处在产业链上下游、性质类似的企业比如 Opera 来做背书，举行联合招聘。
▲ 联合招聘对于资源少、知名度尚小的创业公司更加实惠。
买单侠、趣分期、GrowingIO 等公司会选择参加投资公司举办的联合招聘。投资公司和几十家被投公司确认招聘需求，根据职位需求联系宣讲的学校、准备物料、安排活动日程、做好线上线下的推广。
做校招生培养计划
校招生进入公司之后，需要适应心理、工作方式等多个方面的转变。服务过买单侠、小麦直播、一米辅导等公司的 HR 们认为：如果初创公司没有一个合理的人才培养体系，很难留住这些校招生。“其实，没有一个成熟的培训体系就直接把学生招来，挺不负责任的”，大数据分析平台 GrowingIO 的 HRD 胡晋乐说。
将校招生的适应期规划为一系列连续的任期，并搭配环环相扣、持续迭代的培养发展体系，可以更好地吸引并留住校招生。
据前安居客招聘部门负责人胡婷婷介绍，为了方便在校生适应职场，提高工作技能，安居客会请高一两级的师兄学姐做校招生的生活委员，并引入一对一导师制，由资深员工带校招生运营实际项目；经过 6 个月的培训，安居客会对校招生进行评估考核，分级调整校招生薪资。几年下来，安居客积累了大量校招数据，这些数据能指导安居客在之后的校招中更加精准地选择校招的学校和专业。
可能会影响大局的细节
1）借鉴能够对标的大型公司的招聘要求
▲ 创业公司可以对标大公司的早期人才需求，摸索自己招人的方向。
什么样的人更适合一家公司，需要时间的累积才能做出判断。但创业公司可以借鉴那些能够对标的大型公司对于人才的要求。比如，做搜索的初创公司，可以借鉴百度、搜狗、360 这些相关的竞品公司的招聘要求，以及它们最终招聘了哪些学校和哪些专业的学生，然后再根据自己公司的特点，做人才需求的细化。
2）成立项目组，明确团队分工
校招活动开始之前，一定要成立一个项目组，制定出具体可行的校招组织方案。至少要提前两周准备好校招的笔试和面试题目，以及校招的宣传物料。后勤工作也不能疏忽：预定学校教室、预定车票、预定酒店这些细碎活儿，都需要由专人负责。
HiAll 华东区负责人朱渊说：“做线下校招最大的难点，就是协调好各方资源。复旦大学、上海交通大学每年有 5000 多场宣讲会，八、九、十月份是校招的黄金期，不仅要提前和学校沟通，还需要协调公司各个负责人的时间。”
▲ 赞助校园活动是公司扩大知名度、招揽人才的不错办法。图为企业赞助的斯坦福黑客马拉松。
3）深耕院校，和老师搞好关系
维护好跟校招办的老师之间的关系，能方便创业公司做校招时抢时间、抢地儿。同样都是校招黄金期，老师能精确地知道什么时间学生参与度最高。同样都是教室，老师能帮你预留能容下更多人的、地理位置好的、场地硬件好的教室。
这些老师能够第一时间提供学生人脉情报，推荐人才：比如哪些学生能够提前毕业，哪些学生适合来实习。前买单侠 HRD、现一米好地 HRD 张潇文和上海交通大学的老师们关系不错，还在买单侠时，校招结束后，老师也会陆陆续续推荐一些学生到公司来。
除了校招，大学生参与的专业赛事，同样可以作为 HR 选拔优秀人才的途径，因为它们能够比较精准地展现学生的特长。云计算服务商青云的前 HRD 侯明明介绍，青云曾经赞助北大黑客马拉松比赛，然后招到两名实习生，并给一位清华计算机专业的研究生发了 Offer。
4）Offer 发出，一切并没有结束
一般来讲，企业做校招的时间差不多是八、九、十月份，学生毕业却是在第二年六月。这几个月的时间里，学生也可能会寻找到其他工作机会，容易摇摆不定。为了确保一定的到岗率，一位服务于 BAT 的 HR 透露，通常 100 个人的 headcount，他们要发出 150 个 offer。
如何吸引和留住第二年才入职的校招生？买单侠的人力资源团队会在校招之后，保持和这些学生的联系。他们建了一个微信大群，HR 部门的人都入群，投注很多精力关注应届生的需求和问题，不断巩固关系。
如何评估校招效果
大多数受访的 HR 认为，除了宣讲当天的参与人数、收到的简历数量、以及发放的 offer 数和后续的到岗率，校招效果的衡量需要放到一个更长的时间维度，比如三四年之后，校招生在公司的留存率和对公司所做的贡献。
曾就职于京东的寓见公寓 HRD 罗曼介绍，在一年至三年的时间内，校招生的留存率能达到 30% 就已经算很好。
“招聘这件事儿要做到宁缺毋滥，数量不是唯一的考核依据。” 搜狐集团人才招聘与发展负责人李继任对峰瑞资本说。在他看来，和社招一样，校招的目标，是对公司负责，招到优秀、靠谱的员工。
参与由投资公司牵头的联合招聘，是种什么体验？
接受采访的 22 位 HR 中，5 位 HR 服务过的蜜芽、全城热炼、GrowingIO、乐蜂网等公司参与过由投资公司牵头举办的联合校招。
大多数初创公司知名度不高，借助投资公司的品牌背书，能够吸引到更多学生的注意力。美妆购物网站乐蜂网前 HR 王翔回忆：“因为投资机构的知名度较高，学生的热情也特别高，当时礼堂坐满了。”
一米好地的 HRD 张潇文说：“由投资公司去和校方联系，整个组织工作相对会比较流畅和高效。我们自己去联系校方，如果不是和老师关系特别好，很难获得比较好的反馈。”
不过，投资公司举办的联合招聘也存在一定的局限性，母婴用品电商平台蜜芽前 HRD 李晓莉告诉峰瑞资本：“每个企业都会有比较明确的品牌形象，不是所有参与联合招聘企业都有一致的用人需求。”这意味着企业需要花费较多时间来筛选到符合公司特质的学生。”
此外，场面大和效果好是两回事。每一场校招，几十家公司成本均摊，效果差距却极大。和那些处于成长期或者刚好在风口上的公司同场竞技，特别早期的公司劣势明显。结果可能是，它们花着一样的钱，却招不到人。Datatist 的 HRD 周伟留意到，参与投资公司组织的联合招聘，几十家企业之间存在竞争关系，互相抢人的问题时常出现。
小麦直播的 HRD 肖俊建议，除组织联合招聘外，资本方可以尝试给校招生提供打包实习的机会，让学生去不同的公司实习，选择真正适合自己的公司和岗位。
初创公司
既没钱又不会忽悠的初创公司创始人怎么能招到人才？
只有一两个人的初创公司怎么才能招聘到人才？
1. 明确自己公司需要招的是什么人？
一开始做公司的时候，公司需要的首先不是几个员工、职员，而是合伙人，所谓合伙人，那就必须是全才喽！至少得像我这样，会讲课，能写文案，能做PPT，销售、BD、美工样样精通，要不然怎么能使合伙人呢？
后来我发现我错了。
即使是全才，也会有一个自己最擅长的事情，我需要的是一个团队，而一个团队一定是相互协作相互配合相互补充的，这个时代，不是一个英雄闯天下的时代。
想想自己的公司现在的主要项目是什么，拆分这个项目，看看有那几个版块，然后针对版块招聘相应的高手。
比如我们公司，主要做网络营销相关的培训，我的核心资源是我的讲课能力，我还需要的是一个文案高手，把我们的产品用文字的形式表现出来。
其次需要一个BD经理，拿我们的课程去和其它一些机构合作，比如和微信公众账号职场充电宝合作、比如和腾讯课堂合作，比如和樊登读书会合作，和朝夕日历合作，比如和一些行业协会、社群合作，看看能不能用他们的渠道去推广我们的培训课程；还有就是要去邀约一些优秀的讲师，比如曾经合作过的简书头牌V先生、腾讯兴趣部落运营总监苏苏老师、留几手团队合伙人周智勇老师、萧秋水、深圳之窗的南方锈才，这些都是有真本事的人，而且能讲的很好的人，要找他们合作。
最后我们还需要一个社群运营高手，拉新、留存、促活、转化，裂变，维护好我们的西瓜会社群，在各大社群里游刃有余，有一个新的课程之后能迅速在各大渠道推广（主要渠道是微信群、QQ群），有学员咨询的时候能迅速解答对方的问题，维护好每一个我们的客户（也就是学员）。
2. 公司的目标、文化
如果你的团队的目标是造一艘船，与其告诉队友们造船所需的材料和步骤，不如告诉他们大海有多辽阔，在大海中航行有多美妙、多享受。
有的人认为“目标”“文化”对于创业公司是很虚的东西，我则不这样认为。
我们公司的（小）目标是一年之内赚到100万，一年有65天/年-104天/年(休息日)-10天/年(法定休假日)=251天，也就是一天要实现3.9K的收入，平均目前我们做线上培训报名费10元，一天能有超过100个人报名，这就是1000元，如果我们能增强一下销售能力和找更多的对外合作渠道，这个目标应该不难，我们的成本几乎不变，所需要做的就是复制和扩张。
这是一个比较实际的目标，说的是钱，那么我们公司到底希望能做成一家什么样的公司呢？
我们做培训，目前主要培训微信、新媒体、事件营销、工作方法这块儿，之后我们会基于这些去做一个延伸，比如微博营销、邮件营销、论坛营销、产品运营、如何写软文、如何操纵媒体，如何做广告，目前我们开发的系统课程有两个，一个是《微信公众账号涨粉方法大全》、另外一个是《快速工作效率的60条建议、工具和方法》，现在我们正在研读一本书叫《疯传: 让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》，之后会把这本书讲解出来，用视频、音频和PPT、思维导图的形式表现出来，我们的目标是希望做成像罗辑思维、樊登读书会这样的公司。
我们公司文化的第一条，办实事、不坑人、不作恶。比如我们和一家培训机构合作，对方宣传课程的时候写怪木西西是什么微信涨粉第一人，我们就和对方说这样宣传我们就不合作了，我们可以换个更好听的说法，但是必须建立在事实的基础上，我们不要做成一家陈安之一样的公司。我们对外宣传我们的课程的时候，主要宣传的是课程大纲和课程体系，而不是讲师有多么多么牛逼，更不会拿什么电商第一人，涨粉第一人，销售女神这种LowB的做法去做宣传。
3. 用什么去吸引别人加入你的公司
有一种情商特别高的人，能用理想甚至梦想、情怀等东西来吸引别人加入他的团队，获取廉价甚至免费劳动力，这种人如果是当年的马云，之后成功了那当初跟着他的人就是十八罗汉；如果不是马云，之后失败了，你说的再怎么天花乱坠你都是一个骗子。
大学时期我曾经跟着一个学长（张凯）创业，跟了他一年，没有工资，后来我离开了他的创业团队，刚离开他团队不到一个月他就做了一个生意赚了30万，后来我又想回到这个团队，他说不好意思。后来我一个人来到深圳闯荡。最初我们四个人跟着凯哥创业，都在他最艰难的时候离开了他，后来他成功了，他是一个情商很高的人，我从来没有觉得他忽悠我，跟着他还是离开他，都是我选择的。
不管去那个公司，都是你自己选择的，怨不得别人。
我们公司的希艺欧也就是我，赵晓西，情商特别低，我不会说那么好听的话，我也没有能力用高薪去吸引人才，那怎么办呢？
现在我需要的是一个团队，一个合伙人团队，而不是员工，前五个人入职都保留联合创始人身份，一个星期试用期，试用期内公司和面试者双向选择，不合适的话按天发工资走人（月薪5000），一个星期过后试用期一个月，试用期内公司和面试者双向选择，不合适的话下个月5号发工资走人（试用期工资按5000计算）
前五个人试用期过后没有工资，没有五险一金，按照每个月公司赚钱利润分成（每个月5号分钱），一年之后签订股份协议，成为正式合伙人。从第六个人开始为公司员工，按照正式员工工资计算工资、五险一金全部配齐，但是工资不会有5000这么高，根据能力计算。
我们公司文化第一条办实事、不坑人、不作恶，这也符合我们公司的文化。我曾经去过这样的公司，第一个星期试用期内走人的话没有工资，第一个月走人的话需要再等到下个月20号才能领到工资，这就是变相的坑人，找工作的人一般都比较拮据，不能这样坑他们。
4. 虽然是小公司，但是也有必要让自己的公司变得更加专业，帮助员工成长
所有人出来做事，为的无非两个东西，“钱”、“前途”。而想要获取到这两个东西，特别是在互联网公司，那就必须提高自己的工作能力。
我们公司要求所有人必须写工作日报，第一总结自己当天的工作内容，第二做第二天的工作计划，第三反思自己今天做的则么样有什么收获，遇到什么问题，第四是一个团队之间的工作交接。不再需要浪费时间开会，我只需要看一眼你的工作日报，我就知道你遇到了什么问题，需要什么样的协助，你明天要做什么，我应该怎么配合你。
阿里巴巴的产品经理苏杰写的一本书《人人都是产品经理》就是他历年来工作日报的一个合集，我的书《怪木西西的微信营销轮》也是我在上任公司工作日报的一个合集。工作日报除了能养成一个良好的工作习惯之外，还能提高个人的写作能力，其实写作很简单，今天做了什么，学到了什么东西，遇到了什么问题，有什么想法、感悟，把这些流水账的东西记录下来，就是一篇文章，写的多了就会写了。
我们公司还有一个要求交标准化流程化模块化，比如之前在我们公司实习的一个大学生，她做社群运营，我就要求她把建群的流程、话术、学员有问题改怎么回复，全部写出来，总结出来。要求是公司来了一个新人，把这份资料给到他，他就能迅速上手，而这份《西瓜会社群运营手册》会一直源源不断的补充，放入我们公司的藏经阁中。
再比如我们做企业内训，流程必须是：调查问卷(企业调查/培训学员调查)→个性化诊断→竞品分析报告→正餐（一套标准化的PPT用于演示）→主菜（疑难解答、课后作业）→工具福利包→讲师评估表→复盘→内训案例库。
还有一个比较变态的要求是合伙人每两周必须看完一本书并写读书笔记，员工每个月必须看完一本书并写读书笔记，书籍是指定的书籍，会专门安排一个下午的时间交流读书心得，因为员工的成长速度必须跟上公司的成长速度，否则就会被淘汰。
5. 先问公司能为你做什么,再问你能为公司做什么
如果你做我们公司的社群运营经理，你能学到如何运营和管理一个社群，拉新、留存、转化、促活、裂变。你要和西瓜会的每一个付费学员沟通，了解他们需求，解决他们的问题，你要学会沟通，成为他们的朋友，你是群主，你要做一个热心的群主，让大家都信服你，你要加入更多的微信群，更多的QQ群，在这些群里你都要成为群红，和每个群主处好关系，对每个群的群规了如指掌，知道那个群里用哪种方式宣传和沟通最为有效。把你说过的每一句话、学员咨询你的每一个问题，都总结归纳写入《西瓜会社群运营手册》中，这就是你的财富。
如果你做我们公司的新媒体运营经理，你能学到国内有哪些媒体平台，这些媒体平台是如何运作的，怎么发文效果更好，什么时间段发文效果更好；一个课程，一个产品，要如何写文案包装宣传？是突出课程的专业性？列出课程提纲？还是突出老师的知名度？如何在不吹牛在事实的基础上把话说的更好听？如何让别人看了我们的课程就特别想报名？你要告诉别人你听了我们的课程《快速工作效率的60条建议、工具和方法》之后就可以再也不用加班了，有更多的时间陪爱人、孩子，而不是说听完之后你的工作效率会提高多少多少倍，你要洞悉客户的需求，标题、配图、文案、海报，这些都是你会学到的。
如果你做我们公司的BD经理，你要学习的主要是谈判，所谓知己知彼百战不殆，所谓合作是建立在双赢的基础之上，你要寻找、发现、并认识更多的媒体渠道商、合作机构，了解他们，和他们合作，分成，筛选掉那些不值得合作的机构，因为他们根本就没有影响力，找到适合我们合作的合作伙伴，了解他们，看看他们之前和谁有过合作，数据是什么样的？如果我们要合作，应该怎么合作？
如果你愿意，公司把你培养成你想要成为的那种人，无论是资源还是技能，但是有一点，这些都是建立在你能正常上手工作的基础上，绝对不是说你是个小白，什么都不会，你来了公司我们就每天教你这些，如果你是抱着这样的想法来，请交学费，我们还不给你发工资。
6. 人性化管理
我们是创业公司，而且招来的前五个人都是以合伙人身份入职，所以一定会有加班，加班是给自己加的，不是给别人加的。将来我们招聘来员工，那么加班就一定会有加班费、加班餐等福利。
每周工作六天，周六上班，但是周六上班时间可以是11点，周六的主要工作是总结一周以来的工作，不去做新的工作。
如果晚上有微课，需要加班，回家打车的话一定会报销打车费。
如果你是夜猫子，你当然可以懒床，跟老板说一下就好，每个人的生活、工作习惯都不一样，只要你能做出成绩，公司并不在乎你几点上班。
来源：品图商业评论 作者：怪木西西
初创公司
美国初创公司们为何挣扎于深渊之中？
即使是资本高速膨胀的过去几年，企业家们发现一个状况：打造巨头、持续性的公司变得越来越难了。这对创新的未来意味着什么呢？
文｜James Surowiecki，编译｜天然卷
过去几年，一系列的创业融资事件充斥于美国的各大城市，当你回头环顾时，我们会理所当然的相信我们生活在的是一个创业国度。
创业成本的暴跌、数字化工具的普及、早期融资也变得越来越容易、多样的产品服务、泡沫般互联网初创公司浮出水面，《经济学人》称这种现象叫做 “Cambrian moment”。举例说，从2007年到2012年，硅谷拿到种子轮融资的创业者增加了近两倍。过去5年，风投基金们投资总额达2380亿美元，如今已有200多家科技公司被称作独角兽，其中每一家估值都超过10亿美元。
然而，一批经济学者表示美国创业精神处于下滑趋势
这已经成了一个不争的事实，更糟糕的是，这次滑坡已经持续了10年之久。2014年的时候，经济学家 Ian Hathaway 和 Robert Litan 曾在 Brookings Institution paper 上撰文表示，美国存活不到1年的初创公司在 1978-2011 期间已经倒闭了近一半，尤其是 07-09 年，倒闭速度更是如峭壁一般，虽然之后又有一定缓慢的复苏。
据商务部消息，自2000年以来，美国土生土长的初创公司数量正呈现锐减趋势，同样这也导致美国本土工龄少于1年的打工者数量减少。事实上，尽管当时国家人口数量要少，但2013年美国创业公司的数量却比1980年来的略少一些，所以说这种减少趋势并非是老龄化导致的——真相可能就是，如今的美国人不再像过去那样喜欢开创自己的事业。正如 Hathaway 和 Litan 所说，这一现象几乎遍及美国整体经济的各个领域，甚至是高科技行业。
所以是说，美国人已经渐渐失去冒险欲了吗？
并非如此。前面也提到了，创业公司的数量正在下滑，但其中大多数集中在生活类刚需行业内（经济学上是这么说的吧）。这类创始者似乎对于创建一家大公司没什么兴趣，他们的创业初衷在于干他们喜欢的事，从中获得一定的经济独立，避免了跟老板们打交道，等等。最近几年，数据表明以这类标签的创业者已经越来越少。
不过，创业公司大群体中，仍有很小的那一部分创业者与上述所说的创业者有所不同：从最开始，他们就希望做成一家大公司。这些公司的创始人正是那些有潜力成为 “转折意义” 的人，或许就是下一个 Jeff Bezos 或 Elon Musk，他们也正是我们平日称作的：初创公司。
这类创业者其实只是美国创业公司的很小的一部分，但是历史意义上来说，经济学家 John Haltiwanger 和其他研究者曾表示，他们提供的互联网工作岗位实际上是一股难以估量的力量。
Haltiwanger 和他的同事们称之为 “高速增长” 型公司（每年以超过25%的比例贡献工作岗位），这类公司数量大概只占所有创业公司的 15%，但他们却提供了其中近 50% 的工作岗位，而且这些年轻公司们投资得更多，一定程度上，他们在研究创新上也明显做得要来的更多。
一如既往，这些野心勃勃的创业公司诞生速度不减当年，但是如果他们不能以一种有效、系统的方式实现规模化的话，想实现长远的成功是很难的。另外，如果我们试着去研究这些初创公司对于整体经济和创新的影响，这些公司在这之中起的份量却是最重的。
据 Kauffman Foundation 5月发布的一份报告显示，最近几年，该类型的高质量初创公司如春笋般开始冒尖。据 MIT 经济学家 Scott Stern 和 Jorge Guzman 报告显示，1988－2014年期间，美国共有15个州的初创公司数量并未呈现长时间的下滑。
Stern 和 Guzman 还发现以下几点可能成为 “高速增长” 型公司的特征：在德拉维尔州注册的，有注册专利的，不是根据创始人名字命名的。他们有发现这类初创公司的比例并未下滑，事实上，2014年更是见证了创业公司们增长潜力的第二次，比如说在旧金山湾区这样的地方，并不令人惊讶的是，高质量初创公司的比例始终处于一个。
今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界
但还是有一个问题。尽管 Stern 和 Guzman 表示 “高速增长” 型初创公司的比例增长速度一如既往，但是如今这些公司不再能像过去那样成功了。研究者认为，虽说新想法的数量和创新潜力继续增长，但拥有有效系统的商业模式的初创公司却呈反比之势，尽管依然有很多的种子种下去，却少有参天大树了。
对此，Stern 和 Guzman 并不清楚其原由。但是，有一点可以明确的是，“原住居民” 变得越来越强。但是，有一个想法依然成立：如今我们生活在一个这样的商业环境，巨头也可能随时就被颠覆，竞争优势不再像过去那样难以逾越。就近来说，多个逻辑条理很清晰的例子，亚马逊如何从一家书店零售商达到了今天的电商巨头，电子下载和流媒体如何影响了曾经的唱片产业。
但如同 Hathaway 和 Litan 所说的那样，过去30多年以来，美国产业形态越来越集中，“原住居民” 们变得越来越强大，这几乎存在于美国各个行业。所以说，对于已入驻居民来说，优势变得越来越大，而对于新入行的来说，这就相对而言处于一个劣势了。
甚至是在科技行业，各个行业无数的创业者开始为分得一杯羹而艰苦奋斗，但事实上，从上世纪90年代后期开始，这个反差就越来越大了，今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界。
短期来看，巨头林立并不是什么大事。毕竟 Google、Amazon、Facebook在研发上都投入巨大，比如说 “登月计划”，这些科技巨头在人力资源方面也保持高速前进。但是，从长远来看，美国经济需要更多的 “高速增长” 型初创公司，他们能提供新的工作岗位方面，还能推动技术性创新。
2010年的一份报告显示，“原住居民” 们更加倾向于利用开发现有技术和渐进式的创新。与之相对应的是，Kauffman Foundation 报告表示初创公司更可能以前沿科技突破市场。
这意味着，科技的未来掌握在少数科技巨头的手里，这并非我们所期待的。我们想要的是科技巨头和独立初创公司们共处的一套强大的业内生态系统。保持竞争性、为革命性的企业家们创造机会，为了保证未来科技不会停滞，这或许会是最安全的举措了。
本文由B12综合technologyreview.com编译。
初创公司
【YC新创产品】Podium:帮助企业收集网站上的在线评价
HRTechChina编辑部 4月27日报道，如需转载请注明出处与本文链接。
如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，戳这里可寻求报道
对企业来说，在线评价决定了业务的成败，除非你是一家一流的或最糟糕的餐厅，否则你很难得到在线评论。Podium帮助企业收集跨域线上评论，如Google和Facebook的在线评论。在一月份，Podium已与三个公司客户，超过10000个网点创建了试点。到目前为止，Podium已帮助3家企业在1000多的地点推行，并可以产生300万美元的平均回报率。
Podium（https://podium.co/）是一个在线评论管理平台，可以帮你收集和管理重要网站上对你产品有用的反馈，如在谷歌，Facebook上的在线评论。如果用了Podium，当你的用户简单的写下了一则评论放在网站山，公司便可以迅速反应，追踪评论分析以及接收警报。建立在一个开放的API上，Podium可以与大多数crm包括Dentrix进行集成。
Podium的功能在于可以在本地搜索中脱颖而出，与最重要的网站进行增加对接，收获有价值的商业洞察力，更了解你的用户，获得更真实的评价并取得更好的结果。
团队方面，Eric Rea为Podium的联合创始人，Sid Krommenhoek是Podium的董事会成员，他现在也是Peak风险投资的管理合伙人。Carl Youngblood现任Podium的高级软件工程师。其团队初创于2013年1月，公司位于美国西部的犹他州，规模大约在50人左右。
初创公司
初创公司技术招聘与留人之道
编者注：本文作者吴际超，前新浪通讯平台研发总监，15年 发起【极牛】项目，旨在解决创业公司的技术烦恼。文章首发于【极牛】项目公众号：极牛（ID：ji-niu）。
在技术招聘这件事上，有一个怪圈：很多创业公司没有经历过谈恋爱这个过程，就直接把 CTO 娶回家了，然后发现性格不合，最后往往也留不住人。不懂技术怎么招聘当 CEO 或者 HR 在不懂技术的时候，怎么做技术招聘呢？主要看两点
1.背景
首先，筛简历的时候，最先注意到的肯定就是技术背景了。比如这个工程师是百度系还是阿里系，从业背景就是一个加分项。其次，就是行业经验，这决定了候选人对创业团队和其事业的认可度。另外，不能忽视的其实还有管理经验，因为对创业公司来说，在负责一个产品线或项目的时候，管理经验是很重要的，而管理最重要的就是学会沟通。
HR 主管经常有这样的困惑：公司内部，产品和技术天天撕怎么办？其实这个问题很简单。技术团队如果就产品的功能不跟产品进行讨论和 PK，那这个技术团队，不是个好技术团队。因为这样的情况经常会导致项目延期，这个过程是需要进行反复讨论的，不管讨论的多激烈，最终能够解决问题是最重要的。所以有没有沟通意识很重要。2.聪明
对创业公司来说，一个技术人够不够聪明是至关重要的，这里的聪明有几个含义：要能听得懂问题。极牛服务过的一个创业公司，过去总是出现产品延期的问题，专家问诊后发现延期的原因，是因为产品经理给技术团队这样的一个需求：在短时间内，要改善用户不能反复修改个人资料的问题。这个问题技术团队纠结了很长时间，关注点都在什么是反复修改，短期是多久，在这样的一个产品迭代周期里面，一个小的功能，反复地琢磨花了很多的时间，这是一个非常错误的事。
要通情达理
通情达理的意思是，当创业公司不能提供给很完善很健全的工作体制的时候，技术人有没有能力通过自己的方式去推动一个项目的进展。很多优秀的 Geek 到了创业公司之后，跟产品和业务团队的无法很好的配合，其实这就是能不能明事理的问题。
技术水平判断标准
针对不同的技术岗位，也要利用不同的判断标准去判断。
1.对普通工程师来说，一个很好的判断标准就是看是否有一定数据量的业务经历。
因为创业公司往往给技术人给予成长的机会，但是却很难去培养一个没有潜质的人。所以数据量来考验一个技术人的技术水平是非常重要的一个指标。
2.对于 Geek 型人才，在技术水平上不用太过担忧，但是要防止过度使用技术，在这方面，要考虑两个问题：
首先，Geek 使用的技术是不是够用就好，是不是容易扩容团队。
有个做社交的创业公司，其开发团队最初用一种十分小众的语言做服务端的开发，其实这是个做 im 很好的一个语言，但是在后来团队扩张的时候发现根本就招不到合适的人，因为会这种语言的人实在是太少了。
所以招聘炫技型的 Geek 在初期是要十分谨慎的。其次，Geek 使用的技术是不是容易接手。毕竟代码不是写给机器看的，再烂的代码，机器也能读得懂。代码是写给人看的，对于很多 Geek 来说，写的代码完全没有上下文，思维很跳跃，这就导致如果如果他不在这个团队，那就没有人接手这个工作了。
3.对于项目型的技术人，也要有一套判断标准。项目型人才往往有足够的管理经验，但是技术水平一般，这种情况多发生在的企业服务的创业领域上。这样的工程师对流程管理，项目管理是非常娴熟的，但是对于互联网技术，比如说分布式缓存，分布式队列，分布式的集群等技术，就会欠缺一些能力。
阿里旅游曾扶持过一家明星公司，当时因为阿里的导流，这家公司成长的的非常快，但从一开始因为没有重视技术这件事，欠了很多技术债。后来，在遇到用户流量爆发式增长的时候，系统就会挂掉，用户体验非常差，最后，这家公司也死亡了。
所以创业公司在招聘这类技术人的时候，要注意平衡技术水平和实力。留人才是关键在进行了初步的甄选，后期的了解以后，基本就可以带技术大牛回家了，你以为这样就大功告成了吗？其实，并没有。怎么样留住技术大牛的心，是创业公司要一直思考的问题。招聘一个技术人的时间、金钱、经历、培养的成本是高额的，如果留不住人就等于之前的努力前功尽弃。有 HR 就很困惑，在每次 team building 的时候，会发现，非技术团队的员工和技术团队的员工一直都是割裂的，好像技术人始终都无法融入到公司的文化氛围里。
其实，靠几次 team building 根本解决不了文化融入的问题，要在工作方式上去找到问题所在，这其实反映了一个公司的企业文化。
创业公司谈 “企业文化” 听似很虚，但其实企业文化对于人心掌握程度最为强大。吉姆·柯林斯（Jim Collins）的名作《Build to Last》中提到所有 Visionary 的公司都具有一个特质，就是 “强烈（宗教般）的文化”，很多伟大的公司都很注重自身企业文化的建设。
facebook 为了极力降低人才的流失风险，设立了相当严谨的内部人才建设规划，所有人都以成绩说话，只要完成一个重要项目并且在规定的时间内完成目标数据，公司立即对项目成员进行加薪和晋升。因此 facebook 打造了顶尖企业独一无二的 “黑客核心文化”（TheHackerWay），并发挥到极致。有数据表明，在硅谷人才竞争中，谷歌、微软、苹果、雅虎和 Linkedin 五家公司的流失人才全部流往了 Facebook。
其实决定公司不败的是老板，而决定这公司成功的要素是员工。被时代周刊称为 “住房中的 EBay” 的 Airbnb 的创始人兼 CEOBrian Chesky 就曾说 “没有一个很好的信仰，或者说一个优秀的企业文化的企业没有能力去放手追寻他们的所欲求的命运。”
所以，不认真的谈一场恋爱，真正要把 CTO 娶回家吗？
初创公司
早期创业公司招聘的十个方法
编者按：经纬 HR 小组针对企业服务初创公司的细分招聘需求，做了一些技巧分享。HR 小组刘霄 Vivian 从启动时间、招聘技巧、决策等多个方面进行了分享，希望对早期创业公司有所帮助。 以下来自她的分享。本文首发于经纬创投微信公众号（matrixpartnerschina）。
1、初创公司需要专人辅助 CEO 招聘
首先要给大家敲一个警钟，在公司创业的非常早期，你就要开始思考这个问题，去找一个专门的人来对招聘这件事儿负责，这个行动越早越好，最好从现在开始。大家可以找一个专门来辅助 CEO 或者是辅助核心创始团队做招聘的人，也可以在创始团队内部找一个招人经验比较丰富的核心创始人让他专注到招聘上。
那么，如果有这么一个人到位了，我作为 CEO，是不是就可以把所有招聘的东西全部交给他呢？不是的。对一个好的公司管理者来说，在各个职能上都应该至少做到 60 分。如果你在招聘上什么都不管，那这一项你就是零分。我们的 CEO 要尝试修炼内功，提升自己在人员招聘上的方法论，包括看人眼光和鉴别能力。我觉得每一个方面大家最少也要做到 60 分，并且努力朝 80 分的方向发展。千万不能有任何一项是零分。
2、打磨产品时间，请配置 BD 人员
市场销售的岗位，我们从什么时候开始看呢？我观察有一部分朋友可能并没有那么着急，很多人会说：“我还在很努力打磨我的产品，并不需要销售与市场人员介入”。
我们有一个经验性的总结，你在做小版本的时候，你就应该找一个人去专注前期 BD。你现在产品没有出来，也许提销售还太早。但这个时候，你需要有一个人专注在客户上，他可以是全职也可以是兼职，或是内部早期创始团队有专人投入精力去做 BD，确保你的小版本定期能向你的种子用户沟通，分析出真正的需求，确保你的产品迭代的方向是对的。
3、启动招聘先做好 “自我营销”
可能另外还需要提一个醒，技术团队基因的创始团队，尤其要注意这一点，千万不要过于陷在技术世界里而忽视了商业端。建议大家可以和已经发展到 B 轮和 C 轮的经纬兄弟公司多多交流，听听他们在销售及市场团队搭建过程中遇到的问题，踩过的坑。
我们怎么启动市场和销售的招聘呢？
我举个形象的例子。你要像一个好的销售卖产品一样做招聘，销售在卖东西时候，需要讲好你产品的故事，做好竞品分析，准备好白皮书，用这个东西来说服高端客户。那我们在招聘优秀人才的时候，也要准备一份公司的白皮书，创始人自己的白皮书，这个团队的白皮书。
具体怎么操作呢？
对早期公司来讲，首先你要给你的公司或者产品线起个让人印象深刻的名字。经纬系 portfolio 里也有提供知识产权服务的，大家在起名字时，可以问下在这块有没有一些风险需要规避。
当你一旦走入市场，你再想去改变你的产品名称时候，对品牌是有影响的。一定要避免你自己品牌的名字和竞品的名字容易混淆的情况发生，这对公司发展，人才招募，都有影响，这些都是有真实案例的。
另外，你的公司白皮书，还应当包括你整个公司发展的脉络，整个产品线的故事，公司简单的组织结构。这些都是你要准备的，关于公司的卖点。对于早期公司来讲，我们要说服一个候选人加入我们早期的团队，最重要的是你讲这个公司的业务和发展够不够有吸引力，你的话语够不够有力量。
4、“自我营销” 的话术与技巧
发展阶段的描述方面，中国的语言艺术非常精妙。如果我们的发展还在初期，那么是否可以阐述为我们是非常高速发展的早期公司，未来发展潜力和空间更大？包括整个市场是否发展足够快等等这些，你都要对候选人去分析的足够到位。
我们作为创始团队，需要对自己的行业有非常深入的分析和理解。你们想要的目标候选人，是对业务起到绝对关键作用的市场销售人员，往往位高权重。他很在意你对市场的理解包括你对公司战略打法的思考。
你对市场的了解程度，你对竞争对手的了解程度。他会在跟你沟通过程当中逐步感知你对这块思考的清晰与否。如果你对市场的信息比较模糊或者你对战略和打法还未思考成熟，胡吹还不如很实在的一起探讨。否则沟通也会很低效，最后效果也肯定不好。
剩下还有三个故事也要讲好。我们要会讲技术的故事，这个技术如何形成？比如从某个开源社区起家，技术卖点要用对方听得懂的语言讲一个通俗易懂又有应用场景易于传播 5 分钟内能讲明白，让对方听上去非常激动的技术故事。
人和团队的故事也很重要，我们要在一个泛众的市场找到对事业有帮助的销售与市场候选人，就需要让他们在情感上和我们产生共鸣。
分享你的创业经历，比如三、五个人的团队，相爱相知的故事，革命战斗友谊故事要分享给对方听。对方有可能会被革命友谊，战斗情感所打动和你产生共鸣，这是非常加分的一点。
5、设置合理的招聘预期
另外最重要的是，我们要提前对所招聘的职位本身有深入思考。销售或者市场 VP，也不是万能，我们不要有不合理的期望，想清楚几个点：半年到一年中他可能会面临什么样的挑战，你希望他解决什么样的问题或者是困难。前提都是基于合理的预期和合理的判断。
我的第二个关于早期团队的比喻是基于我以前招聘经验中，对量上的统计。在座各位都是做企业服务，我们对销售漏斗的概念是非常熟悉的。其实做招聘管理和管理整个销售漏斗的原理非常类似。
6、1-15-100？请乘以2
我们有一个国外软件行业招聘的参考值。如果我们要去招聘一个人，至少要接触 100 目标候选人，从这 100 人里筛选 10-15 个人来面试。而事实上，我们经纬内部帮助早期团队招聘的实际操作经验表明，遇到的困难和挑战比这个数字还要大。至少应该都乘以 2。因为我们的公司阶段更早期，市场上人才也更稀缺。对人才追求的所有质变都是基于量上的飞跃。
7、让公司每个人都参与招聘，尤其是中高层
早期公司，我比较推崇不仅仅是 HR 或者是 CEO 做这个事情，我希望全员皆 “招”，每个人都要参与招聘。并且，“我招你” 不是说一个简单的动作，而是把 “我要持续吸引最顶尖的人” 变成公司基因的一部分。
这里再分享一些落地的方法。我经常会碰到创始人或者 CEO 会问说：“Vivian，我最近想找个销售，你能帮我问一下吗？”
我首先要说，这个发问的方式是错的。千万不要用开放性的问题寻求帮助，你要学会诱导性发问。我们想想 FBI，间谍片里，他们是怎么去诱导性发问在短时间内得到最关键的信息，我们可以去参考他们的方法。（不要问开放的问题，要诱导性的发问，诚恳的寻求帮助，信息落实到人名联系方式甚至多维评价，不放过任何一个 keyperson 推荐的机会。）
要让团队每一个人都要为招牛人做出努力，把 “招比自己还要牛的人进来” 作为公司文化的一部分，不停给内部人宣传这种价值观。
另外，需要关注内部推荐率指标，尤其是总监以上中高管的推荐比率，这个最能够能够体现出你的团队里的个体对这家公司内部的认同感。
我们要充分利用到我们内部的人脉。举一个例子，我们把人脉分为 1 度、2 度、3 度的人脉，我的创始团队和新团队要利用好 1 度人脉，把 2 度人脉迅速转化成 1 度人脉。早期团队来讲，同学、校友、前同事、同一个开源社区的朋友都是你的 1 度人脉。我们每一个核心创始人都应该积极做内部推荐，为公司延展脉做贡献。
另外，除了刚才提到 1、2 度的人脉，对于市场和销售的岗位还有一定的特殊性。销售人员是非常客户导向的群体。他的客户在哪里，他一定在哪里。换位思考，我能不能延展到我想要销售对应的客户那里。请客户帮我拓展销售候选人。
8、招聘技巧：持续的更新公司进展
为什么面试一定要 “面对面” ？让他来到你的工作环境和你的地盘感受你的风格。现在都说互联网思维，让他来到你的地盘，感受你的风格，我们要营造候选人的粉丝经济。让他来你的地盘（公司环境）感受你的风格（公司文化），让他对你个人更欣赏（领导力）、更着迷（个人魅力），这对最终他去做决定加入是有帮助的。
如果早期我们办公环境艰苦一点，完全可以借用经纬的办公室来见候选人。一定要让对方有更好的参与感。销售和销售人员不是说辞职就能辞职。他可能来自大的世界 100 强的公司或是关键岗位，他会有一种观望的心态。当你圈定目标人选，一定要定期主动联络他，公司的融资消息，新的新闻，PR 的稿件定期发给他，把利好消息持续给输出给他。即使他一开始可能拒绝了你，也要隔一段时间就表达 “我依然想让你来” 的开放态度，这样才能加大你成功的概率。
9、打好做持久战的准备
另外，就是你务必要做好持久战的准备。因为越重要的岗位，可能越需要你花六个月甚至更长的时间来去找到。我记得前一段时间跟一个团队交流，我说你如果要找销售合伙人，需要做好六个月的时间准备。他说，这不可能，我觉得这两个月就能搞定。我说，你人才市场看人面人就需要两个月，你去追踪几个候选人又需要两个月。即使谈妥了，他去提离职，一个关键岗位的人提离职不是那么快，又需要两个月。他来你的平台上适应的时间可能又要更长的时间。
这样算下来，对于早期公司，六个月都已经是非常快的进展了。我们一定要把抢人、招人、招牛人这个事情提前来做。时刻保持着招聘的狼性和韧性。
10、正确下招聘决策的三项考量指标
如何下一个比较正确的决策呢？针对销售及市场的岗位，一些很小的技巧对我们早期公司创始人可能会有一些帮助。有时候，候选人的的简历，包括候选人口头描述，会把自己说的很虚或很大。我们其实就可以把传统 IT 行业里面的销售、市场的工作，拆分成各种模块来问。
你可以有逻辑的问，他在整个组织体系里到底属于哪部分？这样我们才能判断他在整个业绩贡献到底是属于哪块。见招拆招很重要，我们还要继续拆解，他以前所在销售岗位业绩核算方式、激励等等这种问题上都要比较强势问到。如果你不问到，将来掉进坑里就是我们自己，一定要用拆解方式问他整个任务与达成。Team 的 Quota 还是个人 Quota，破冰的潜力，对竞品的人、项目等细节信息的了解程度等等信息来综合判断。
如何做一个比较正确的决策呢？外脑的力量一定要去借鉴，特别是我们团队本身不具备这样的能力的时候。我们团队只有技术、产品，我在引入销售或者市场这样的人的时候。首先，你要请一个外部比他级别更高的人帮你做面试和评价，可以是他的前任领导，或者之前合作过级别较高的人。
第二，如果这个人的基因给你们带来一些新的血液的话，我建议你们一定把这个人直接汇报给 CEO 一段时间。他和 CEO 的沟通紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报，那么这种人你招来你也留不住。
另外前文提到的 “早期团队触角延伸的 100 法则” 会帮你拓展你的直接人脉，这也会在你的决策上产生人脉红利。这也是为什么我们一定要去培养整个公司内部招牛人的文化，并它放在我们自己企业文化的原因之一。
最后，我觉得很重要的一点是，背景调查是要贯穿整个招聘流程的始终。这个东西可松可紧，我有一些简单的信息供大家参考。对于销售和市场人员比较重要几点：信用记录、商业利益冲突、薪酬范围等等，你在前期了解细致一些，对你后期谈判和入职以后降低管理成本更有优势。做好背调是我们避免掉到用人大坑很重要的渠道手段。
初创公司
初创公司CEO们分享王牌招聘秘诀
编者注：作为创业者来说，单单靠自己的力量是远远不够的。最理想的状态就是能够招募到一群志同道合的朋友或者员工来一同打拼。然而在雇佣员工方面，有很多的注意点。比如说，要遵循几个原则：首先是因事择人原则，即上面所说的志同道合；其次，就是公开、公平和公正原则，要给应征者平等的竞争机会；再次，竞争择优原则。当然，公司的招聘还要遵循效率优先原则，招聘活动要尽可能用低的成本找到合适的员工。
当下，最为流行的励志书籍之一就是Stephen Covey的《高效率人士的7大习惯》。这本书之所以能够吸引如此多的读者，是因为人们被CEO或者业务总监身居高位却如此的坚定和付出所震慑了。
以下就是CEO王牌雇佣准则的内容：
符合公司的发展要求
关注他们成功的原因是非常重要的。有些人会说，如果雇主不能招聘那些有能力的人来为其服务，他就不会成功。一家大型企业每年在组织寻找合适的潜在招聘对象的过程中都会损失成千上万美元。为了使得公司损失最小化以及利润最大化，CEO需要招聘合格的雇员。为了避免做出错误的招聘决定，他们需要寻求那些有对口技能和证书资质的人。如果候选人没有达到要求，那么雇主就不应该再将其考虑在内。而那些最成功CEO的招聘策略则可以给你启示，告诉你如何为自己的公司招兵买马。
绩效考核
对于你来说，招聘一位员工并且给他一定时间的试用期来考察能力是一个不错的做法。而此后他的去留都取决于在试用期内的表现。而另外一种检验雇员能力保守的方法就是让他独立完成一个项目。但是，还有一点很重要，那就是你要咨询一位精通劳动法的律师来确保你的雇佣合同中有关试用阶段的条款的可行性。
现实中没有十全十美的人
因为人无完人，所以你需要宽容个人的某些缺点。每一个个体都存在缺点，但是最重要的是招聘那些长处突出而缺点略少的人。为了达到这个目的，你可以把集体的共同意愿和理想分解成那些可调停、可选择以及值得拥有的部分。这样才能让自己清楚明白自己是否愿意妥协。
并且，在你面试候选人时，你还需要尽可能调整自己的态度，拿下领导的帽子，以免对员工太苛刻。所以说，记住打破某些固有习惯还是很重要的。
员工是你的镜子
Bill Unrue是InsureWell的CEO，他认为所招聘的员工某种程度上反映了雇主的特征。每一位CEO都必须意识到：雇员的内部或外部行为都是公司的外界反馈。Unrue说：“如果有两位有着相似资质的人需要做出选择，你一定要选择那个热情大于一切的。”在企业初创之时，无限的驱动力可以弥补某些技术上的缺陷。
听听Rockefeller怎么说
John D. Rockefeller是 Standard Oil 的创始人兼CEO，他有一句关于强调招聘顶尖人才的名言。他说：“我不信有什么还能比坚持更必要，更能带来成功。坚持可以战胜所有的困难，甚至是人类的极限。”且不谈论他们的技术如何，你只要招聘那些能够证明自己充满无限活力并且积极进取的人。
联邦快递（FedEx）CEO Fred Smith
联邦快递的CEO Fred Smith与Facebook的Mark Zuckerberg有着同样的信念，他偏向于公司的招聘要反映出领导人的原则。这是招聘那些为公司发展做出贡献的能力者的唯一途径。他说：“领导者站在前沿，不断地提高评判自己和接受评判的标准。”对于将来的创业家和CEO来说，招聘员工时做出正确决策是非常重要的。CEO必须要在面试过程中识别出顶尖人才。
Startup CEOs Share Their Number One Hiring Tip
One of the most popular motivational books of our time is "The 7 Habits of Highly Effective People," by Stephen Covey. The book has actually attracted large numbers of people who are amazed at how devoted and determined CEOs or business directors acquire and preserve such high positions.
The best cogs in the machine
It is important to note the reasons for their success. Some would say that a CEO cannot be successful if he or she does not employ the services of capable employees. A big organization loses tens-of-thousands of dollars a year in the course of choosing the right candidates to hire. In order to minimize losses and maximize profit in your company, there is a need for CEOs to employ qualified candidates. To prevent making the mistake of hiring the wrong employee, CEOs have to search for a candidate that has the qualities and credentials he or she seeks. If the candidate does not meet the requirements needed, that candidate should not be considered. Examining the hiring tactics of the most successful CEOs gives new insights into how to hire for your own company.
Test performance
It's a good idea to hire a person and put him or her on probation for some time, after which the candidate will be fully employed or laid off depending on his or her performance. Another conservative method to test prospective employee abilities is to create a project that can be completed as an independent contractor. It's important to note however that you should talk to a labor or employment lawyer to make sure your employment contract talks about the test period appropriately.
The perfect person doesn't exist
Since no one is perfect, you need to tolerate some weak points in individuals. Every individual has his or her own weak points, but the most important thing is to employ one whose strengths far outweigh any weaknesses. You can do this by breaking down your collective wishes, hopes and dreams into deal-breakers versus nice-to-haves. That's the best way to figure out where you're willing to compromise.
You also need to shift your priorities as you interview candidates to avoid being too rigid on your employees. It's therefore important to bear in mind that there are some deals that are meant to be broken.
Your employees are your reflection
Bill Unrue, the CEO of InsureWell believes that the employees you hire are a reflection of you. Every CEO must realize that all actions of their employees, both internal and external, are reflections of the company. "If you are choosing between two candidates with similar credentials, always go with the one who shows boundless enthusiasm--over other considerations, says Unrue." In business, a relentless drive can make up for quite a few lacking technical skills at the very beginning.
Listen to Rockefeller
John D. Rockefeller was the founder and CEO of Standard Oil and his most famous quote puts emphasis on hiring top tier talent. He says, "I do not think there is any other quality so essential to success of any kind as perseverance. It overcomes almost everything, even nature." No matter their skills, only hire people who have proven themselves to be relentless go-getters.
FedEx CEO Fred Smith
Frederick Smith, the CEO of FedEx has the same belief as Facebook's Mark Zuckerberg. He recommends that the company's hiring practices should reflect the principles of the leader. This is the only way to hire capable employees that have all it takes to contribute to the growth of the company. He elaborates:"Leaders get out in front and stay there by raising the standards by which they judge themselves--and by which they are willing to be judged." It is quite important for would-be entrepreneurs and future CEOs to make good decisions when it comes to employing a staff. A CEO must have the quality of recognizing top talents during interviews.
Source:Inc
初创公司
初创公司招聘首批业务员最容易犯的 5 个错误
本文作者是 HubSpot 初创公司的创始人，他曾经招募了 200 多名业务员，从中发现了一家初创公司在这个极为关键的招募过程中最容易犯的 5 个错误。这五个错误分别是：雇佣一名高级领导；太过看重从业经验；没有将足够的精力用来构思和完善「进入市场策略」；忽视了销售过程中的开发经验；招聘来的人都是「产品推销者」而非「顾问式的销售员」。
你的最小可行化产品已经完工，种子期融资如今已经躺在你的银行账户上，甚至你应该完成了 A 系列融资。接下来你将面临的是重大挑战，招聘公司低易品销售员。
这是非常具有重大意义的一环。如果这一步棋走对了，那么你将实现每一个创始人梦寐以求的业绩上的腾飞；如果走错了，那么它将把公司带向万劫不复的深渊。
在 HubSpot，我雇佣了超过 200 名的业务员。在这个过程中我犯了很多失误，我吸取教训总结经验，在多年以后我将这一切拿出来跟其他人分享，帮助几十家初创公司能够在招聘第一批业务员上走的更加稳健。下面是我所见过的创始人在招聘业务员过程中最容易犯的 5 个错误。
错误 1： 雇佣一名高级领导
是啊，我们刚刚就从竞争对手那里挖过来了一个销售总监！竞争对手还是上市公司！刚好就是我们准备去颠覆的对象！
大错特错，麻烦就在不远的地方等着你。
初创公司经常很贪心，往往在目标领域中吸纳一些声名显赫的人物。但问题就在于，这个领导人已经多年没有在销售一线上活跃过了。当考虑加入你们公司的时候，他问的第一个问题便会是：「我的助理在哪儿？」你需要的恰恰应该是一个贴近销售一线，能够愿意埋下头来真抓实干，不辞辛苦的角色。
错误 2：太过看重从业经验
以下是我和初创公司创始人的对话：
我：「如果你现在做第一批的业务员招聘，你所考虑的首要标准会是什么？」
初创公司创始人：「在我们这个行业的从业经验。」
这样的对话出现的概率是 99%。但是我不认同这样的答案。这个答案看上去似乎是充满逻辑的，当然从业经验直接反映人才的价值。但是，初创公司往往太过注重这个条件，却忽视了应聘者身上存在着其他致命的弱点。
别误会我。在 HubSpot，我们也在这个行业里面招了很多从业多年的业务员，但是，也许你不相信的是，这些人只是占我们业务员队伍比例很小的一部分。很多业务员其实都是来自于销售软件以外的领域，甚至之前从事的行业压根和软件和科技没有任何关系！关键是你需要从一个奄奄一息的行业中寻找到那些具有发展潜力的人才，然后将他们拉到你的领域当中！
错误 3：没有将足够的精力用来构思和完善「进入市场策略」
当你的第一批业务员加入到你的公司的时候，「进入市场策略」一般来说还没有成型。销售员应该给谁打电话？大公司？小公司？他们是否应该让终端用户进行免费的产品体验？是通过合作的方式开辟营销渠道？还是通过直销？交易是否需要一次登门拜访？又或者整个交易直接在电话中就可以完成？这些业务员会面对怎样的工作模式？是存在很多主动打进电话，征询产品的客户？还是得需要业务员一个个的打电话出去，准备好接受电话那一段的冷言冷语？很多业务员或者领导者都愿意将之前雇主那里的策略照搬过来。既然那个时候管用，那么现在肯定管用！
我看未必吧？
错误 4： 忽视了销售过程中的开发经验
「没错！我们刚刚从 Fortune 500 强竞争对手那里挖过来了顶尖的销售人员。他在 1800 名销售员中名列第一！他即将给这里带来完全让人震撼的业绩！」
好吧，我同意这位销售员非常具有才干。但是，当他加入你公司的时候，她需要回答下面的几个问题：
「产品的卖点到底是什么？」
「是否有一个销售的流程值得我们来遵循？」
「在销售过程中会存在 10 大反对观点，该如何一个个将其驳倒？」
曾经，这名顶尖的业务员刚刚加入你的竞争对手的公司，那个 Fortune 500 的大公司。他会参加为期一个月的培训，按照既定的流程来完成自身的提升。他对于遵循这样的蓝图非常在行。事实上，他确实是最棒的。
但是，他是否能自己打造这样的蓝图？你需要一个人能够在新的公司，一个没怎么进行结构化设置的公司中从无到有的打造一切，至少要将公司销售过程中最基础的一些东西架构完毕。
错误 5： 招聘来的人都是「产品推销者」而非「顾问式的售卖者」
不管你是否相信，在你刚开始的一千个销售电话中，最有价值的并非什么早期客户，又或者是电话所带来的营收。真正有价值的是产品投入市场之后换来的第一批反馈！这能够让你的团队持续的了解你的买家特征，不断在自己的产品上迭代更新，并且不断完善你向市场传达的信息！
不幸的是，许多业务员在电话中完全采取了另外的做法，他们将这难得的机会视为单方面的灌输，尽可能的往电话那端塞入更多的产品信息，这个产品有多么多么奇妙，以及它未来会有多么多么强大。这种方式在我们业内有个行话叫做「Show up and throw up」（亮相登场，呕吐下场）。业务员应该直面现实，确实产品存在某些不尽如人意的地方，他们最应该做的就是在这个环节跟客户进行更深入的沟通，而不是举起双手表示投降，直接了当的说：「生意没做成。」
关键问题是：「为什么生意会没做成？」
相比之下，一名顾问式的销售者就会利用第一次打电话的机会，更多的了解潜在的买家的心理。在不断的沟通过程中，他们开始明白顾客心中有着怎样的预期，了解他们为了实现某个目标采取怎样的策略，在应用这些策略上又存在着哪些挑战？当他沟通完这一切之后，带来的并不仅仅是「生意没做成」，还带来的是「为什么没做成」的答案。由此，整个公司都能够持续深入的调整自己的销售策略和后续产品的开发方案，使得产品与市场的契合点更加牢靠坚实。
以上就是初创公司极为容易犯下的五个错误。那么自然有同学会问了，我该怎么找到正确的业务员呢？下面是我的一些想法，主要涉及了三种人，他们是你招聘业务员时更加理想的对象。
1.在其他公司，一定是一个规模相对大一点的公司里，有个业务员刚刚获得了提拔。这个人就是你最理想的招聘对象。一般来说，他离业务第一线并不是很远，并且他还拥有一些比较成熟的销售过程开发经验。
2.一个刚刚失败的创业者，他曾经有过非常正式的销售培训。往往他们都是在一个非常宽松的环境中，在咨询式的销售领域拥有极高的才干。
3. 在别家公司的发展初期，一些表现顶尖的业务员。他们或许不知道怎么去打造销售过程的开发战略，但是他们看过别人是怎么做的，并且也曾经参与其中。他们也会对你的初创公司带来极大的帮助。
本文来源：onstartups 译文创见首发 由 TECH2IPO/创见 花满楼 编译 转载请注明出处
初创公司
Honeybadgr告诉你：比特币初创公司如何招聘员工
比特币的拥护者肯定希望这个数字货币能更加普及，就目前状况来看，实现这一目标似乎还有很长一段路要走。但正因为如此，也让一些初创公司看到了其中的机遇，他们希望可以为比特币提供相应的产品和服务。
俗话说，要创业，先招人。Derek Minter和Ryan Peterson联合创立了Honeybadgr，一家专门为比特币初创公司提供构建团队服务的公司。如果更宽泛些来说，他们更像是一个比特币社区，里面有和这个数字货币相关的创业公司，专业人士，甚至是投资人。
最近，Honeybadgr从比特币加速器Boost.vc毕业，目前该公司正在打造一个高效平台，希望在最优秀的人才和最出色的比特币初创公司之间牵线搭桥。目前，Honeybadgr锁定的都是获得至少200万美元种子轮的比特币初创公司，因为他们觉得这样才能基本确保符合应聘者的要求。
比特币仍算是一个全新领域，这个行业里的初创公司在招聘时通常没什么经验，针对比特币公司的招聘事宜，笔者和Honeybadgr团队进行了沟通。实际上，就算你的初创公司不在比特币行业里，也能从中学到很多经验，比如招聘时，你需要在工作经验和工作激情之间找到平衡。另外，即便你现在尚未涉足比特币领域，说不定以后也可能会在其中做些尝试，虽然最近比特币价格又有所下跌，但是仍然有不少比特币初创公司获得了投资，投资人依然愿意给比特币砸钱，这的确有些不同寻常。
比特币初创公司在招聘的时候，与其他类型的科技公司有什么不同?
“老实说，其实很多问题还是非常相似的——招聘对任何一家初创公司来说都不是件容易的事儿，特别在湾区，”Minter说道，“由于比特币算是一个新兴行业，所以在招聘圈子里你很难要求初创公司说自己需要一个有三年比特币经验的应聘者。”
因此，比特币初创公司必须要参考其他一些指标，比如激情和兴趣，当然还有挑战。那么问题来了，你怎么知道面试的人对比特币充满激情呢?
幸运的是，如果应聘者对这个行业感兴趣，他们会来搜寻你的公司，而不是让你去搜寻他们。
当你开始在一家全新的初创公司工作时，第一件事会做什么?
“在开始工作的时候，我们认为有件事情非常重要，那就是在看那些垃圾职位描述之前，你最好先了解一下公司情况……比如，这家公司在解决哪些问题?”Minter说道。另外，你还需要关注这家初创公司的融资状况，发展前景，等等。
另外创业文化也非常重要，特别是那种有弹性文化的初创公司。“最好的团队其实可以和任何人合作，而且可以随时随地投入到工作之中，”他补充说道。而特别对于比特币公司来说，他们会非常看重文化契合度。
求职者可以在哪些地方找到与比特币相关的工作呢?
“其实在求职和招聘两方面，我们都很有兴趣，”Minter说道。但是企业团队往往习惯采用一些经过检验而可靠的方法，比如他们会通过业界聚会的方式来寻找比特币人才，另外还有些特别关注比特币，以及从事开源工作的人。
“我们对这一领域非常着迷，同事也喜欢和人脉交流比特币，这点非常有帮助。”他补充道。
比特币相关的工作经验很重要吗?
因为这个行业还处于萌芽状态，所以并没有太多有比特币经验的人。因此初次公司更多的是在金融和其他行业里面去寻找人才，当然前提是那些人需要对比特币感兴趣，并且愿意把自己的激情奉献给比特币公司。
比特币初创公司会看重哪些关键技能?
“很明显，如果你有加密技术经验，那么绝对算得上是一个加分项，”Minter说道，“另外，他们也非常看重在数学和工程领域里很在行的人才。”
比特币初创公司非常需要有特殊技能的工程师，包括C++，Node.js，Ruby，以及精通算法的程序员。不过，其他初创公司也非常喜欢拥有相关技能的工程师。
比特币初创公司里面跳槽频繁吗?
事实并不是这样，很大程序上是因为这些公司规模都不大，而且里面的员工基本上都是真正热爱这一行的。但是或许比特币初创公司的规模变大之后，情况就会有所不同。“Coinbase现在就处在这样一个转折点上，他们现在已经有50名员工了，因此里面的人已经感受不到主人翁精神了。”
另外还有一个员工离开公司的原因，那就是这家初创公司耗尽了所有的资金。
薪水——这些比特币公司能给多少?
实际上薪水和其他获得融资的初创公司差不多，Minter透露。那些已经获得了一定规模种子轮融资的比特币公司，每年支付给工程师的薪水大约在9万到12万美元之间。
另外，在Honeybadger社区上列出了比特币公司面试时最常问到的几个问题，包括：
l 比特币有风险，但是你为什么对它感兴趣呢?为什么你花时间在比特币上面?
l 现在比特币还没有没社会主流接受，最大的问题是什么?你会如何解决这个问题?
l 你会如何像自己的奶奶介绍比特币和块环链呢?
l 你认为比特币的“杀手级应用”会是什么样的?比如比特币交易，智能合约，分散化云存储，微支付，汇款，投票，等等。
l 你是怎么进入到比特币这个行业里来的?你有过相关项目的工作经验吗?
（via VB，译|快鲤鱼，转载请注明出处）
扫一扫 加微信
hrtechchina
初创公司
初创公司
初创公司
初创公司
初创公司
初创公司
初创公司
初创公司
初创公司
初创公司
扫一扫 加微信
hrtechchina
