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故事
如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？创建人力资本分析仪表板
人力资本分析从业人员所熟悉的话题：人力资本分析仪表盘。
设定场景。
"你刚刚在人力资本分析领域找到了你的第一份重要工作。你一直在努力工作，而组织刚刚抓住机会，让你建立他们新的人力资本分析梦之队。你虽然紧张但又充满能量。你想迅速引起轰动。你会怎么做？"
许多处于这种情况的新的人力资本分析领导者，在对组织进行评估后，会决定采取行动，创建一个人力资本分析仪表板。这是个古老的东西，但也是个好东西。如果你是一个新的领导者，并且专注于速度-价值商数，你可能会从这里开始。但为什么呢？
如果你是一个雄心勃勃的、前卫的领导者，在领导你的第一个人力资本分析功能的情况下，你可能会想："我从组织和人力资源部门的领导那里得到了坚定的职责和积极的授权，以满足他们对前沿人力资本分析的需求。组织领导期待着一个巨大的突破，而我在ML和AI方面的技能已经磨练了多年。让我们给人们他们想要的东西--通过先进的预测性分析来实现工作的未来！"
我祝愿你在这项工作中取得好成绩！这听起来很了不起！我唯一担心的是一旦你遇到创建一个新职能的组织实际情况，你的成功几率就会降低。它们包括但不限于：糟糕的数据、没有数据、缺乏系统、争夺预算、领导不知道如何处理数据、文化冲击，有时甚至更糟糕的数据。
你可以做一些事情，大大增加你的长期可扩展成功的机会，为你和你的团队建立带宽，并以增加人力资本分析的可信度的方式使数据民主化。你可以开发一个人力资本分析仪表盘。
从我的角度来看，开发这样一个仪表盘需要（宽泛地）三个步骤。数据，背景，和故事。
第一步：数据
你可能在想，我很快就淡化了人力资源部门对AI/ML的需求。我没有。在我的职业生涯中，一些最有价值、最有洞察力、最能激发智慧的工作需要先进的技术。然而，在一个人力资本分析职能部门的新领导人的背景下，直接的挑战是可能的事实，即客户没有，从来没有，也不习惯于拥有他们需要的数据来做决策。因此，一个新的领导者的第一步必须是获取、构思和增强数据的民主化。
诚然，人们分析的 "极客"（即可能有编程、数据科学/工程和/或数据基础设施背景的人）会最喜欢这一步，在不灵活的情况下，会卡在步骤1，这可能是他们的死穴。他们会发现这一步对智力的刺激很大，原因是需要解决大量的问题，比如：整合来自多个来源的数据，清理数据流，建立数据处理程序，创建数据字典和定义，试验不同的技术来存储数据，处理数据，和自动化数据处理。这可能是一项永无止境的工作，有些团队从未离开过这个步骤。
尽管有前面提到的注意事项，让你的数据 "正确 "是基础的一步。一个新的领导者将需要一些基础数据源来创建一个有目的、有意义的人力资本分析仪表板。这似乎是一个平淡无奇的话题，但我已经看到整个人力资本分析会议联盟致力于凝聚标准化的人力资源指标，每个企业和企业领导人都应该通过人力资本分析仪表盘来关心这些指标。事实上，适合你的公司的最有意义的数据来源很可能不是标准的，而是针对你的行业、员工构成、你的客户价值主张和你的组织的。尽管每个公司都是不同的，但这并不意味着创建人力资本分析仪表盘的一些数据来源/系统在各组织之间不一致。这些系统包括但不限于以下系统：核心HCM（招聘、人数、营业额、薪酬等。这可能是你最广泛的数据源），销售系统（Salesforce等），运营系统和吞吐量（ERP系统如SAP，自制的内部系统等），安全，技术和工程数据（Jira，Asana等），甚至更多的实验数据（例如，Zoom会议，日历邀请和Slack互动）。
无论数据来源和系统如何，一个新的领导者将需要某种类型的数据库来汇编和存放这些数据。在中长期内需要哪种类型的数据库的决定，通常会归结为新技术的传统 "建造与购买或借用 "的决定。但不可避免的是，我愿意赌上几个硬币，几乎每一个刚接触人力资本分析的团队都可能开始使用Excel/Access或GSheets，至少在他们进行实验/原型设计的时候，将他们的数据整合到初步的可视化中。如果我的经验是指示性的，再加上我遇到的许多其他领导人，在人力资本分析领域更广泛的现实，许多团队从未离开这个原型阶段。我想这并不是世界末日，但对于一个新的人力资本分析团队来说，这绝对是一个早期的高原期。从我的角度来看，这个高原期可能是一个负面的原因，因为它可能会留下 "钱/价值"。使用Excel等工具推送原始和/或汇总的数据报告，并期望企业/人力资源部门的领导用这些数据做一些有价值的事情，这种循环从根本上来说是有缺陷的。我们将在第2步中进一步讨论这个问题。
如果你的团队有兴趣超越一个简单的Excel报告/仪表盘，持续改进产品的周期应该是这样的：集中数据，数据可视化原型，获得用户反馈，投资于与业务影响相关的数据/可视化，重复。这个过程松散地基于敏捷方法论、最小可行产品（MVP）和软件开发（关于资源，请看这样的地方），但显然这个过程应该根据你的团队的技能组合、你的组织、团队/技术的投资水平等进行调整。
与此相关，这里有一个关于前面提到的 "建设与购买 "路线的简单对比。如果你决定走 "购买 "路线，有许多成熟的供应商，如Visier和One Model，以及新兴的供应商，如eqtble，都可以竞争你的业务。所有的供应商都有优点和缺点。相反，如果你决定走 "构建 "路线，你可能会考虑通过R Shiny这样的开源产品，或通过购买的产品，如Tableau或Looker，来创建你自己的网络应用程序来承载你的人力资本分析仪表板。这条路也有它自己的优点和缺点。
第二步：背景
不是所有的人的分析仪表板都是平等的。你猜谁决定了仪表板的价值？是解决方案的架构师吗？还是数据分析师？仪表盘的客户--通常是业务领导、部门领导、人力资源领导--决定它的价值，并最终决定它的使用。决定仪表盘所产生的价值的，或任何被共享的数据的，是背景。然而，背景不能在分析员所隐喻的小房间里得到，而是要在组织决策的舞台上得到。在我看来，有两种背景，它们都是赋予固有的无价值数据以价值的先决条件。
1.组织背景
2.数据背景
首先，作为一个新的领导者，你必须了解组织的背景。这一步是人力资本分析走出纯粹的数据分析领域的地方--因此，这也是 "极客 "们可能感到最不舒服的领域。对许多员工来说，人员成本占公司运营费用的70%左右（显然，这可能因公司和行业而异），这让人感到惊讶，但对任何财务主管来说，这并不令人惊讶。如果你真正考虑到有时是数十亿美元的企业，这是一个惊人的资金和投资数额，而这些是大多数人力资本分析机构所居住的组织。因此，我想的方式是，人力资源组织的汇款是正确投资和衡量组织70%的运营成本的投资回报率。这就是为什么我发现，当讨论一个组织中运营成本较低的部分--如IT、财务、集中式数据科学、运营等--的财务投资时，这些组织往往不会对在技术、数据和基础设施方面投入大量资金以更好地了解其组织的行动背景感到惊讶。而人力资本分析往往要通过乞讨、借用和偷窃来试图建立、构建和实施基本电子表格之外的任何数据机制，以服务于组织最大的OpEx支出。然而，如果人力资本分析的领导者能够充分理解他们产生的数据如何与组织的优先事项保持一致并产生价值，这种不公正就会迅速消失。
其次，一个新的领导者必须了解数据的背景。我发现令人惊讶的是，有时我认识的非常聪明的人并没有意识到，没有背景的数据表面上是没有意义的，无法解释的。他们往往有一种 "梦境 "的心态，认为 "如果你建立了它[即，"它 "是一个可靠、准确的人力资本分析仪表盘，并具有视觉吸引力、动态、实时的方式]，他们就会来["他们 "是企业和人力资源领导人]。这不是真的。这是风格大于内容，这个论点我将在其他时间讨论。当领导者看到这种类型的仪表盘时，双方（领导者和人力资本分析团队）都会感到疑惑。人力资本分析团队期望得到赞扬，并展示了仪表盘，而领导者的反应是 "这看起来不错，但我应该用这个做什么？" 在我看来，只有三种方法可以为数据提供背景，让大家觉得有意义。
- 一个目标
- 一个基准
- 与以前的自己进行比较（即，随时间变化的数据趋势）
没有这些，数据就只是数据。这三个提示给了任何人隐含地查看数据的背景（即，没有科学方法和试图证明因果关系）。它们还允许回答 "我们如何知道我们所做的事情是否有效？"这一问题的许多变种。我个人最喜欢的目标，允许观众以二分法的方式知道 "我们是高于还是低于目标？" 如果你有OKRs、成功指标和/或关键绩效指标，不假思索地规定目标对业务有意义，那就真的有帮助。基准，是我最不喜欢的，因为它很可能鼓励平庸，它可以让观众回答 "我是否与竞争对手/参考点持平 "的问题？一个与以前的自己进行比较的数据点，将你今天的位置与你过去的位置进行比较。这种背景是理想的，可以看到为解决一个问题所花费的努力和资源是否导致焦点变量随时间的推移而增加或减少。
当反思你的组织当前的人力资本分析仪表板时，请随意问自己一个问题："这些数据是被我的客户推送的还是被我的客户拉动的？" 很可能，如果你的数据缺乏背景，你只是把它推给了不高兴的客户。然而，如果你的数据包括必要的组织和数据背景，你就会被拉去做更多的事情。这是一个很好的问题。
第三步：故事
光有背景还不足以让人事分析仪表盘产生影响。仪表盘中的数据有机会来追踪、告知和阐明组织的过去、现在和未来的故事。这个故事很可能具有任何好故事的叙事弧度。想象一下，如果你是一个组织的领导者，而你的组织内部有人能够用数据向你明确地展示你的组织的历史，你的组织现在在感兴趣的指标上的位置，组织在概率意义上的 "去向"，甚至有时 "为什么 "你会看到正在看到的问题。如果做得好，你的组织的故事可以带来增值的 "自我服务的数据即产品"，这是许多人力资本分析功能努力实现的。
理想情况下，随着前面提到的改进人力资本分析仪表板的迭代过程的发展，数据和延伸的 "故事 "变得更加复杂、细致和有价值。我有一个假设，在人力资本分析甚至更广泛的科学中，一个最没有被研究的概念是 "时间 "的概念（有时称为时间效应）。时间有什么影响？想象一下，能够在足够长的时间内讲述组织的故事，你可以对一路走到行政级别的初级员工进行队列分析。撇开幸存者的偏见不谈--这种水平的洞察力难道不令人难以置信吗？另一个让我感兴趣的概念是将影响、成功指标和投资回报率嵌入到这个改进人力资本分析仪表板的反复过程中。作为一个新的人力资本分析领导者，如果你能将实现的价值嵌入到仪表盘本身，为什么要去做六个月的项目评估，以确定你的工作价值？
想想你知道的任何一个好的故事。它是一个单向的对话，独白，还是独白？不是。所有好的故事都包括对话。人力资本分析仪表盘也应该如此。信息的流动不是单向的对话，而是一个持续的递归，数据通过叙述和背景流向决策者，而决策者根据组织的变化进行处理、校准和行动；这反过来又会导致对仪表盘所需变化的反馈，比如背景和所讲的故事。“球一直在跳动”，故事也不会结束。
作者：Cole Napper
往期系列文章：如果你正在领导人力资本分析People Analytics，现在该怎么办？ 人力资本分析的战略和实施
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故事
Josh Bersin谈Cornerstone创始人Adam Miller，聊美国在线学习这个行业的历史和未来
原文标题：Profile Of An Entrepreneur: Adam Miller, Founder of Cornerstone
HRTech注：这篇文章Josh Bersin 详细介绍了Cornerstone的创业历史以及美国的在线学习的历史和未来，推荐阅读。对于2月Cornerstone收购Saba计划一统在线学习的江湖，这是一个疯狂和大胆的决定，尽管花费14亿美元收购(点击阅读)，收购后Cornerstone的股价一直在跌，以至于最低点仅仅22.22美元/股，14亿美元的市值，随着整合的进行和市场的复苏，股价开始进一步攀升至42美元/股，市值26亿美元（截止6月5日收盘）。同时也谈到在线学习这个事情内容和平台哪个究竟更重要？其实每个人都有自己的思考，不同的市场，不同的时间都可能有不同的答案。Adam Miller 在发展中的几个决定非常值得学习和参考。不妨花7分钟左右来阅读下。
我想讲一个创业者的故事，并在这个过程中告诉你一个行业的故事：在线学习这个行业。
一切始于1998年
网景浏览器于1994年推出，在四年内(1998年)，一个家庭式的在线学习产业已经开始。当时的互联网带宽很不稳定，视频很难播放，而且价格昂贵，大部分内容都是用Flash制作的，需要复杂的编程。但潜力是存在的，我们很多人都看到了它的到来。
事实上，思科公司的首席执行官约翰-钱伯斯（John Chambers）有一句名言："电子学习将使电子邮件看起来像一个四舍五入的错误"。于是，作为互联网宠儿之一的思科开发了自己的 "可重用学习架构"，以帮助推动行业发展。
当时我在一家创业公司工作（Arista Knowledge Systems，早已不复存在），我们正在打造一个属于自己的在线学习平台。随着我们的资金耗尽，2000年的股灾开始，我们最终将公司卖给了DigitalThink，这是一家在旧金山上市的在线学习公司。我在那里领导了一年左右的产品管理和营销，后来被解雇了。
与此同时，在洛杉矶，一位名叫亚当-米勒的企业家与他的朋友史蒂文-西摩和佩里-瓦拉克合作，也进入了这个领域。所以，亚当和我基本上是在这个行业平行成长起来的。
E-Learning是如何真正开始的How E-Learning Really Started
电子学习是一个非常大的问题。虽然大多数公司并不擅长构建内容，但也有很多钱投向这个领域。当我离开DigitalThink，开始做分析师的时候，我的头几年完全是在帮助公司解决这个问题。这是我们2003年的网站）。
为什么这么热？Why was it so hot?
答案很简单：我们在2000年和2001年经历了一场重大的经济衰退，随后是911灾难。公司停止了旅行和无关紧要的开支，因此在线学习是节省资金的最佳方式（听起来很熟悉？）。
当公司急于把培训放到网上时，他们意识到他们需要一个平台把它放到网上。这就是LMS或学习管理系统的诞生。公司有 "培训管理系统 "来安排教室，但他们没有在线内容的系统。所以Adam和他的团队就专注于这个领域。
早期的领头羊是位于红木城的一家快速发展的软件公司Saba。Saba是由一位勤奋的Oracle工程师（Bobby Yazdani）创立的，他们专注于为企业学习管理打造最强大、可扩展的管理平台。事实上，我想说Saba发明了真正的 "企业LMS "市场。
我在Arista工作期间研究过Saba，我们认为该产品设计优雅，但设计过度。我们部分是对的，部分是错的。事实证明，Saba的培训管理、合规处理、电子商务（在Saba的课程中被称为 "产品"）和报告的复杂架构是非常需要的。于是，Saba赢得了许多大客户，公司成为市场的领导者。
随着Saba的发展，公司收购了虚拟课堂技术的第一供应商（Centra），并继续建立了内容管理、报告和分析。实际上，在我作为分析师的头几年，我曾担任合同产品经理（帮助建立Saba分析），并了解了该产品。它的功能非常丰富，可配置性高，而且非常复杂。
进入Cornerstone和许多其他产品
重要的是要认识到，在线学习市场是巨大的。
企业在企业培训上的支出超过2500亿美元，每年新技术都会将更多的培训转移到网上。如下图所示，每当一项新技术进入我们的消费生活，就会有人开始琢磨如何利用它进行学习。所以像Saba和Cornerstone这样的平台厂商必须不断跟上。这不是一个适合胆小者的市场）。
当Adam Miller和Cornerstone进入市场时（1999年左右），已经有Saba、Docent、Click2Learn、Pathlore、Learn.com等厂商。每家的产品都略有不同（Saba是针对大企业的；Docent是针对渠道和销售培训的；Click2Learn是针对内容开发者的；Learn.com是针对小公司的），这就迫使Cornerstone不得不 "挑地方"。
Cornerstone(原名CyberU)的概念是一家内容公司，所以Adam、Steven和他的团队先专注于内容体验，后来又打造出企业功能。Saba和厂商一直在销售授权软件产品，所以Cornerstone将自己命名为CornerstoneOndemand--宣传CSOD是 "为互联网而生"，从而使自己与众不同。(这个定位，Workday已经用了很多年了)。
我第一次与亚当见面时（在2000年代中期的一次贸易展上），他向我展示了功能是如何相当先进的，他告诉我，所有这些竞争对手都在 "超卖他们所能提供的东西"，这让他感到非常沮丧。我告诉他，这是事实，他真正的问题不在于产品，而是需要高度重视销售和营销。他认真听取了我的意见，并在几个月内聘请朱莉-诺奎斯特-罗伊担任营销负责人，后来又聘请戴夫-卡特（前ADP，现为SmartRecruiters总裁）领导销售工作。
事情开始有了起色。Cornerstone开始做更大的交易。
在竞争中脱颖而出 Out Flanking The Competition
随着市场的发展，竞争者越来越多。Saba已经上市，并且还在继续发展，充斥着和华而不实的创业者。有一家公司我特别喜欢，叫Learn.com。它是由一个前私人财富顾问创立的，他的豪爽营销和销售把他们变成了一个1亿美元的玩家（后来被Taleo收购，Taleo后来被甲骨文收购）。但最有趣的公司是一家名为Plateau的东海岸公司（与Santa Monica不同品种）。
Plateau是由Paul Sparta创立的，他是一个严肃的企业家，他打造的产品可以 "超越saba"。他也确实做到了。Plateau是一个比Saba更干净、更优雅的系统，他钉住了医药和金融监管培训的市场。PeopleSoft试图模仿他们，但始终无法凑齐，所以Plateau成为了领导者，并最终被SuccessFactors（后来是SAP）收购。
Adam对这些趋势非常精明，他的一个大赌注就是从 "e-learning "转向我所说的 "人才驱动学习"，本质上是增加了一个人才管理的模块。我写了最初的Cornerstone关于这个主题的研究论文，我觉得我们是在伸长脖子。最后收获颇丰，基石公司也占了先机。Saba公司也曾打造过一款绩效管理产品，但它被过度设计了，而Cornerstone的 "学习与人才 "平台开始占据领先地位。Cornerstone从领先的LMS公司之一，变成了有史以来第一家销售综合绩效管理的LMS公司。
在所有这些努力的背后，亚当在发号施令。他推动了产品战略，确保公司完成了大笔交易，并聘请了一个强大的管理团队。在分析师会议上，我总是惊讶于Cornerstone团队比我遇到的几乎所有其他供应商都显得更加团结、一致和投入。公司聘请了Vincent Belliveau来管理欧洲市场（我遇到过的最好的销售和营销主管之一），他们在2011年上市，公司开始拉进了领先地位。
创业。这是一场残酷而又刺激的游戏。
现在让我来谈谈亚当-米勒这位企业家，因为在很多方面，Cornerstone都是他个人实力和野心的体现。我的父亲是一个企业家，所以我是在这种生活方式中长大的）。
对于那些当过CEO或开过公司的人来说，你知道这可能是世界上最具挑战性的事情（比当父母的挑战性小一点，但也差不多）。
你必须了解市场，有一个成功战略的愿景，雇佣优秀的员工，并推动或哄骗人们向你认为可行的方向发展。而每天都会有竞争对手、惊喜或一些灾难来阻碍你。你必须保持冷静，在很多不确定的情况下想清楚，并非常善于无情地决定什么 "不 "做。
在在线学习的情况下，亚当面临着很多困难的障碍。不仅仅是Saba，像Plateau、Click2Learn（与Docent和Pathlore合并成为SumTotal）、PeopleSoft（试图建立一个LMS--曾在此工作的Heidi Spirgi现在是CSOD的营销负责人）和Oracle（现在拥有Learn.com，并建立了许多自己的LMS产品）等公司也都进展顺利。
而想做的人也一直在跃跃欲试。思科做了一个微弱的尝试；谷歌建立了一些原型；IBM建立了一个LMS（IBM内部使用Saba，但也开发了自己的LMS），像Kenexa（现在被IBM吸收了）这样的供应商，以及大多数其他人力资源软件公司都在建立一些东西。我还没有提到ADP、SuccessFactors，以及最终的SAP和Workday。
亚当了解所有这些变化，他能够以惊人的方式进行转折和调整。早期公司与ADP合作，让Cornerstone快速成长。后来他们收购了Evolv（推进他们的分析），并建立了一个新的技术栈来扩展。当Workday进入市场后，Cornerstone成为了他们最好的朋友。而在这期间，公司不断地打造出更多的功能，并聘请了越来越好的销售人员来帮助公司发展。
大多数厂商发现的是，学习管理软件是非常复杂的。我经常相信，LMS中的代码行数比大多数其他的HR套件都要多。(Workday现在正在艰难地学习这一点。)不仅有无数的业务规则需要自动化，而且你必须管理内容，开发评估，管理用户路径，并处理电子商务，客户培训工作流程，以及......好吧，它继续下去。
亚当-米勒了解这一切。他不仅是公司的CEO，他深谙产品（Adam是 "首席产品官"），他还了解产品与市场的契合度。
下一幕,人才管理的旋风
随着人才管理市场的发展，Adam推动公司进行功能扩展。Cornerstone建立了它的招聘产品，推进了它的分析引擎和报告，并继续增加其他领域的功能。通过自己构建一切（大多数竞争对手都在购买其他公司），CSOD拥有 "唯一有机构建的集成套件 "的优势。而这个故事帮助公司成长。
但也有别的事情发生。在线学习和人才软件在演示过程中看起来很不错，但它并不总是被使用。所以Adam和他的团队决定专注于客户成功，他们在竞争对手不理解的方向上进行了调整。他们建立了一个客户成功和咨询团队。
亚当利用自己在领导力方面的优势，聘请了Kirsten Helvey（我相信她是负责服务交付的）。Kristen很理解这一点，然后聘请了Frank Riccardi（我在DigitalThink工作过的另一位高管），他们建立了客户成功框架，并专注于 "如何帮助公司实施人才管理 "的所有棘手问题。而这也帮助公司再次成长。
虽然市场竞争变得更加激烈，但我认为Adam做得异常出色的是将CSOD定位为综合人才管理的 "专业领导者"。其他厂商都在收购公司，创造了我们一直称之为 "弗兰肯斯坦模式 "的软件。CSOD是一个端到端内部开发的系统，虽然它在功能上不如Saba或Plateau那么深入，但它易于使用，易于销售。
另一个创新的想法是引入Cornerstone HR。随着Workday越来越盛行，客户开始问："如果Workday有点接近，我为什么需要Cornerstone？" Adam和Vincent决定做一个 "端方"。他们建立了一个薪资和ERP整合层，并开始将Cornerstone定位为 "人力资源记录系统"，整合了很多不同的人力资源系统。虽然不是所有的公司都想要这种解决方案，但对于欧洲的公司和高度分散的企业来说，这种解决方案要便宜得多，也合理得多。正是这种创业思维，让Cornerstone始终处于优势地位。
公司上市后，不断发展，并在全球范围内扩大足迹。亚当在所有主要地区聘请了高级销售领导，他建立了一整套的经销商和合作伙伴，并发展成为一家成熟的全球企业软件公司。
亚当-米勒继续领导
虽然所有这些增长都在继续，亚当也一直很忙（包括应对2008年的经济衰退），但我总是很惊讶他有时间和我聊天。
我提到新事物有很大的市场，他会认真倾听，然后几个月后他会给我看一个原型和一个营销计划。对于一个经营着一家拥有数千名员工、价值数亿美元的公司的人来说，我印象非常深刻。很少有企业家能以这种方式进行扩张。
大多数CEO/创业者都会在某些时候熄火。大多数人都是从产品领导者开始的(埃隆-马斯克、史蒂夫-乔布斯)，然后在某些时候引入其他领导者。在我的案例中，我从来没有想过要建立一个庞大的公司，所以我们保持公司的自筹资金，然后在我拥有100名左右员工后，就把公司卖给了德勤。在亚当-米勒的案例中，他的扩展能力令人印象深刻。
Cornerstone的许多竞争对手（Saba、Plateau等）都有以产品为中心的领导者，但他们往往在销售、营销或雇佣合适的团队方面倒下。作为一个创业者，成功有点像精神分裂症：你前一天醒来担心交易，第二天担心竞争对手，第二天又担心产品。你必须能够同时在脑海中综合处理这三个问题--亚当能够做到这一点。
Cornerstone人生中最关键的变化之一是Workday的诞生和发展。Workday由许多来自PeopleSoft的聪明人创立，他们知道如何构建Cornerstone所做的一切。但他们决定暂时把学习的时间放一放。Adam能看到他们的到来，所以他成为了他们LMS的 "最首选 "合作伙伴。多年来，我认为Cornerstone的发展直接与Workday联系在一起。
亚当知道这种合作关系最终会结束，但他足够精明，明白增长才是目标，一旦Cornerstone有了客户，他们就很难改变。
快速发展到Saba
在随后的几年里发生了许多事情，包括LXP市场的颠覆性增长（这让Cornerstone有点受阻）。但也许最重要的下一步（这导致了Saba交易）是亚当意识到 "利润 "现在是目标。
你们大多数人都知道，当公司快速增长时，市场重视增长而不是利润。投资者为一家快速增长的公司支付高倍数的价格，期望随着时间的推移，他们将 "主导 "一个市场，利润将在以后出现。好在随着LMS和人才市场的拥挤（放缓），Cornerstone的投资人开始告诉Adam，他们就是不重视公司作为一家成长型公司了，他必须开始赚钱。
于是，Adam再次开始了新的战略：以不断增加的利润来关注经常性收入的增长。事实证明，"客户成功框架 "虽然是一个让客户满意的好策略，但却摊薄了经常性收入的利润。所以几年前，公司关闭了服务业务，并聘请了顾问来 "清理运营"，以提高工作效率。在我与亚当的一次会面中，他笑着对我说："我们甚至不合并酒店房间，也不合并飞机和旅行费用。我们可以在这里节省很多钱"。这是我们谈话的一个新内容，我再一次看到了他的思维是多么敏捷。
在过去的几年里，亚当一直被LXP市场所困扰，这多少让他感到意外。我告诉他这是一个真正的威胁，但他认为这是一个容易打造的产品，所以他们只是免费 "推出 "了一台LXP。客户并没有真正抓住它（LXP播放器现在变成了成熟的学习平台），所以亚当注意到了。就在Saba交易之前，我和他们的团队呆了一天，他们有一个相当新的和创造性的愿景（利用收购Clustree）。
但随着Saba的出现，亚当再次拨云见日。Saba已经和Halogen（加拿大中端市场人才软件的领导者）、Lumesse（欧洲的招聘和学习内容）以及其他几十家公司合并，已经成为一家盈利的、有PE支持的公司，并且重新设计了Saba Cloud，所以公司开始喜欢它。菲尔-桑德斯（Cornerstone的新任CEO）有效地清理了Saba的费用结构，并将公司的核心放在 "用户体验 "上。
Saba的创始人Bobby Yazdani是一位出色的工程师和营销主管--但他总是想着 "数据库和系统第一"，"用户体验第二"。所以Saba管理起来很优雅，但使用起来却很难。新版本的Saba开始变得更容易使用，更可靠，更智能，客户决定续费。而由于菲尔在业务本身上的努力，Saba也赚到了钱。
亚当看到了一个机会。
他想成为世界上最大最好的学习公司的愿景实际上可以实现。我们买下Saba吧。
当宣布这个消息的时候，我在欧洲快睡着了，我记得我半夜醒来，写了一篇关于 "创新者购买先锋 "的文章。这就是本质上发生的事情。
这就是成功的企业家所做的事情。他们看到了未来，他们采取行动的机会。
虽然Cornerstone收购Saba的想法在一些人看来可能听起来很奇怪，但我马上就看到了亚当在做什么。现在，作为学习技术领域最大的公司，他拥有财力、工程团队和市场影响力，可以真正引领市场。是的，有很多产品问题需要解决，但现在Cornerstone可以像甲骨文或SAP一样--做大事情，引领市场新方向。
亚当-米勒决定继续前进？Adam Miller Decides To Move On?
这就导致了我们现在的处境。Cornerstone（加上Saba）现在是最大的企业学习技术公司，拥有全球最大的L&D开发团队。公司拥有超过5000万用户，7000个客户，深入北美、加拿大、欧洲和亚洲。
Adam决定转换角色，共同领导董事会。作为一开始的产品负责人，Adam希望专注于产品的未来，因为Phil Saunders（Saba的前CEO）现在管理着公司。有了坚实而深厚的管理人才，这使得Cornerstone有能力利用其领导地位，做领导者的工作：领导。
从亚当的角度来看，这是一个企业家的终极梦想。他共同创立了公司，在竞争激烈的市场中发展壮大，将公司上市，并将其变成该领域最大的玩家。他的动力、魅力、智慧和领导力已经得到了回报。
但Cornerstone的工作还没有结束。作为市场的领导者，Cornerstone现在有一个很大的新责任。市场领导者必须 "领导"。这意味着CSOD需要描绘一个未来的愿景，然后很好地执行这个愿景。Adam的工作还没有完全结束。
从我的角度来看，我对接下来的工作有三个想法。
首先，我看好Cornerstone。是的，LMS市场已经很老了--但这个市场是真实的，它很大，而且不会消失。企业迫切需要一个后台ERP系统来管理培训，而无论是Workday、Oracle还是ADP，都没有真正能与Cornerstone竞争的企业解决方案。该公司正在失去一些客户（续约率下降），但我知道，菲尔是激光专注于使LMS比以往任何时候都更容易使用。而且我不相信亚当会完全离开。
其次，这对Cornerstone来说是一个领先的机会。这个市场既大又分散（这是我见过的最大的 "红海 "之一），对买家来说非常混乱。L&D的领导者对所有的选择都感到困惑，所以很多人希望有一个安全的、市场领先者来帮助他们。Cornerstone能让Workday和其他公司处于防守状态吗？菲尔和亚当又要谱写新的篇章了。
第三，Cornerstone的内容战略还有待发挥。内容市场是巨大的：比学习技术市场大得多。如今CSOD对内容采取了相当战术性的 "转售 "策略。虽然这种模式并不坏，但并没有增加很多价值。我认为公司会在这里做一些有趣的事情，收购Saba会有帮助。
就我个人而言，我要感谢亚当-米勒所做的一切。他默默地领导着这个巨大的市场，为成千上万的人创造了事业，而且他总是愿意倾听。他是整个行业创业者的榜样。
我想我们还没有看到亚当-米勒的最后一面--我相信还有另一个篇章要上演。我则会关注他接下来的工作。
作者:Josh Bersin
以上由AI翻译完成，仅供参考
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故事
“流而不失的平台效应” 中国平安开讲“外脑”新故事
裹挟着些许杂音，一场跨年高层人事变化，莫名搅动了金融保险圈内人士的心思。
2020年1月31日，中国平安联席CEO、首席保险业务执行官李源祥的相关辞任将开始生效。这源于2019年11月22日，中国平安公告称，联席CEO、首席保险业务执行官李源祥请辞；同日，友邦保险宣布，拟聘李源祥出任全球CEO。
殊料，这一石激起了千层浪。有观点称，随着李源祥的请辞，平安将告别“外援时代”，甚至质疑平安的国际化人才战略。
“始于上世纪九十年代的人才国际化战略不会变；”中国平安集团副总经理、首席人力资源执行官蔡方方说，“但我们并不关注平安人才的出身是国际的还是本土的，只要其能够融入平安文化体系，创造价值，便能在包容的土壤中成长，充分施展才华。”
进入第四个十年，步入3.0“科技+金融”转型阶段的中国平安仍正在寻找兼具有国际化视野和本土化优势的你；而这样的你，在被业界誉为黄埔军校的平安“磨练”数年后，又很有可能会被行业“挖角”。
“无妨，流而不失！”中国平安对此甚为坦然的背后，是其核心文化特质“危机感与包容”、“造血机制”等在支撑，类似平台DNA亦成为中国平安保持持续稳定竞争力的“定盘星”。
平安效应？平台！因深谙人才经营之道，当多数企业初探创新型科技人才策略时，已在践行“金融+科技”战略的平安，推出智慧人事系统HR-X，寻找与之匹配的科技人才。
与其说，李源祥的“转会”暗示平安人才国际化战略在悄然与时俱进；不如说，万亿平安已然开讲“外脑”新故事，海（广）纳百川（天下英才）。“国际化与本土化”已然融合的平安人才战略逾发海纳百川；可能不存在所谓的“外援时代”，内外本无极无界，何以告别呢？
李源祥们的外脑故事……
事实上，李源祥与平安的十六载之缘份始于被称为“华人保险教父”的梁家驹。马明哲曾多次谈及其“三顾茅庐”力邀梁家驹加盟平安的故事。不可否认的是，以梁家驹为代表的保险“外脑”的加盟使得平安的业务无论是发展速度还是品质都保持了行业最高水平，发挥了巨大的作用。国际化人才战略给平安带来了持久的领先优势，比如联席CEO之一——陈心颖、平安普惠的CEO赵容奭等，他们在各自领域都为平安的发展贡献了宝贵经验和智慧。
自上世纪九十年代初开始，平安就一直瞄准国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”，制定了“三外”的国际化战略，即以资本国际化为契机，以聘请海外人才为核心，建立符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制。可以用“体制机制、文化人才、战略执行”这三个关键词概括平安逾三十年的发展创新路，足见“人事”之重。
“它推动了与国际化标准接轨、开拓了公司治理国际视野、激活了组织变革的内驱力。”蔡方方并不讳言“外脑”给平安带来的三大竞争优势。
诸如，1994年，摩根、高盛的入股，让平安成为中国第一家有外资参股的金融企业。也是从那时起，公司开启资本、管理、人才的国际化进程，以延请海外优秀人才为核心，引进国际先进理念、机制和技术，培养国内本土的经理人队伍。“海纳百川”的人才战略，引进西方管理精髓，从制度上推动了平安与国际化标准的接轨，这也是平安能有今日成绩的一个重要原因。
蔡方方解释，国际先进管理经验不是简单可以拿来的。外籍员工因为其成长经历、工作环境以及国际视野，能够贡献其聪明才智，创造更大的价值。他们横跨公司的各个管理层级，为平安的多元发展打开了格局，提升了公司的国际化视野。
从“激活组织变革的内驱力”来看，蔡方方说，一大批拥有国际先进经验的海外管理精英带来了先进理念、机制和技术，同时也将变革的力量注入了平安，使本土的优秀员工也获得难得的学习和锻炼的机会。平安对海外人才给予了足够的支持、足够的权力，鼓励、协助他们大胆变革，将先进的管理理念、管理技术融入日常经营。
“慢慢地，这些方法、观念凝聚成一种文化，使整个团队习惯了向国际标准靠拢，习惯了变革，平安因此活力四射。”蔡方方说。
可以说正是由于大胆引进优秀海外人才，才使得平安在国内率先走上了国际化征途。时至今日，平安仍在不停引入外脑，不断寻找新人加入。“从平安的发展来看，我们仍需要很多国际化的人才。平安响应国家“一带一路”战略，已经在印尼、越南等很多国家输出，包括成立合资公司、输出领先的科技等。所以我们就更加需要具有全球视角的管理人才输入。”蔡方方说。“不管是本土的还是国际化的，都可以进入我们的高管人才梯队池里，在不同岗位得到历练，未来承担更大的责任。”
但是，蔡方方也提出了一个非常有意思的视角：外脑与平安的互相成就。比如李源祥，跟随梁家驹加盟平安时职位并不高，他是16年来一路伴随着平安的成长而成长的。再比如联席CEO陈心颖，也是在加入平安的8年间逐步成长为集团联席CEO。平安的管理模式、成长速度在全球都是一个“孤品”，现在平安已经不可能找到一个空降来了就能做集团CEO的人才，而在平安成长历练起来的人才却可以在全球优秀企业领衔担当。从这一点上来看， 说平安成就了“外脑”们其实也一点不为过。
只管“尺子”不管“出身 ”
苟日新，日日新，又日新。然而，平安“人为先，策为后”+价值导向的“道”不变。所以，当有人说，李源祥的离开暗示平安告别“外援”时代、如此判断可能是否会带来价值取向上的曲解时，蔡方方对此哈哈一笑，以平安的用人之道给出了回答。
她说，平安的人才国际化战略，本身就有着“国际人才本土化”和“本土人才国际化”两方面内涵。国际人才本土化方面是指积极引进海外人才。平安对外部人才的渴求、接纳、包容、支持，乃至不惜成本的投入，实属业内罕见。在过去31年的发展中，国际人才快速融入平安，并给平安带来了全新的视野和高速发展的基础。
本土人才国际化方面，蔡方方解释，体现在平安本土人才越来越接近甚至超过国际化标准。平安“本土”成长起来的高管经历了各个岗位上的工作锻炼，这样的“本土”人才既深刻了解一线经营，又具备卓越的顶层规划能力，他们其实就已经是优秀的国际化人才了。
而无论国际化还是本土化，平安检验人才的标准是统一的，这是平安保持人才战略优势的根本。蔡方方说，在平安，国际化还是本土化从来都不是衡量人才的标尺，我们只注重两件事：找对人、用好人。
平安衡量人才有统一的“阅人三把尺”： 专业能力与学习能力，高处着眼、低处着手的做事方式，个性与协调力。
纵观平安上下，出色的干部基本都具备这三项特质，既能独当一面，又能协同作战。既有专业能力亲力破局，逢山开路、遇水架桥，解困于当下，又有远见卓识，提前部署，规划未来蓝图。此外，他们的学习能力极强、自我要求严谨，能在工作中不断丰满自身能力，最终实现个人与企业共成长。
“战略是方向，文化是灵魂，人才是保证；”平安集团董事长兼CEO马明哲曾说，“这三者不断互存、互动、互促，循环上升，不断强化自身的文化实力和人才培养机制，形成了长久不衰的内部凝聚力和外部竞争力。” 他曾指出，一支国际化的优秀人才队伍能带来持久的领先优势，不管海外人才，还是本土人才，只要能将公司发展起来，并且带领公司持续领先，就是好的人才，就要大胆为公司所用。
复盘平安走过的路，很大程度上归功于其包容开放的用人观。不问出身只看标准，无论开疆创业之初还是发展壮大之时， “凡是符合平安三把尺的就是我们要的人才，不论中外、不论土洋，能抓到老鼠就是好猫。”蔡方方的这句总结恐怕才是平安人才价值观的真正核心所在。
平安人才观的变与不变
“无论如何，平安人才战略的价值导向不会变。但人才的发展必须服从战略发展的需要。” 蔡方方说。 “我们的人才发展战略和战术根据平安发展的四个阶段调整重心。”
平安在高速发展中走入了第四个十年。在第一个十年，公司搭建体制机制、探索保险的经营，人力资源是维持平安生存的系统；当组织变化到第二个阶段“专注保险经营、探索综合金融”，公司对人才的需求转变为找专业的人做专业的事；到了第三个十年，平安真正形成了三驾马车——保险、投资、银行，公司需要更加多元化、多业态的人才；到第四个十年，平安进入了深化“金融+科技”、探索“金融+生态”的新纪元，平安对科技人才产生大量需求。
因此，“未来平安将加大引入科技人才。”蔡方方说。诸如，在人才结构上，今后平安将进一步加大对科技人才的引入，深耕科技研发。科技驱动增长是全球趋势，国际局势的不确定性要求中国企业自己要掌握科研创新的能力。平安在客户、数据、场景，技术、人才和资金方面都有先天优势，更应当投身到科技兴国的事业中去。
事实上，平安的科技化人才战略已成为公司快速发展的重要引擎。数据显示，截至9月30日，中国平安科技专利申请数较年初增加7,977项，累计达20,248项，位居全球金融机构前列。近10年来，平安在科技领域的投入已经超过500亿元，拥有10.1万名科技从业人员、3.2万名研发人员、2200名科学家。目前从集团构成来看，旗下子公司当中已经有一半以上是科技型公司，同时，平安的传统公司也已经全部进行了科技转型。可以说通过转型，未来平安有90%的人都会贴上科技的标签，最后科技和业务相互拥抱融合在一起。
在被问到平安的科技人才占比的时候，蔡方方笑着回答：我们不需要追求一个比例，我们只需要审视在当下的发展阶段什么样的人是我们需要的。如同在平安整体经营水平高度国际化时，国际化或本土化人才会不分彼此；平安未来科技转型“收官”之际，其科技与业务应用人才亦将融为一体。
“平安业绩持续增长的关键要素有三个:战略、执行和创新。海纳百川的人才战略使平安保持高瞻远瞩的国际视野、拥有强大的创新动力以及最前沿的国际化人才。时代趋势在变，但对人才的重视程度不变；专业要求在变，但对人才的核心价值要求不变；培养途径在变，但人才服务于战略的根本宗旨不变。”她补充道。
平台&平安效应
流水不腐，户枢不蠹，动也；但流而不失；也因此形成“人才流”。
不过，这次的动静有些大，被挖角的不是普通管理层，而是核心管理高层。有人说，李源祥的业务价值贡献不可估量，其离职，平安是否有些措手不及？
平安对此回应，公司保险业务有强大的系统平台支持，不受个人因素的影响；并在第一时间宣布集团首席信息执行官、曾任董事长特别助理的陆敏接替李源洋，全面负责保险业务。至于继任者陆敏将给市场带来怎样的想象空间，尚待时间去回答。
令不少企业焦虑的人才挖角在平安看来似乎无甚问题，人才“流而不失”是平安效应的显性表现。马明哲曾表示，“平安不怕被挖人，平安越挖越旺。”
蔡方方也认为，虽然有时外界把平安培养的优秀人才挖走了，但带不走平安的平台资源。平安的造血机制比较成熟，且始终强调的是机制和团队的力量。换句话说，平安的经营和管理靠的是强大的平台和团队，而不是某一个体。
平安的“人才效应”靠的是机制和文化的综合作用，不会因为个人的流动而影响到组织的正常运行。
“从发现到培养到造就，平安有一整套完整的人才再造机制。”蔡方方说。平安强大的“造血机制”保证了公司运作机制不受个人因素影响、确保无“供血”之忧。
蔡方方说，首先是发现、生产“血细胞”。在人才培养上，平安从“相马”（招聘）到“赛马”（业绩考评），都有公平的平台上让员工各施其长，各展拳脚，在这个过程中，通过问责考核、硬性排名，符合平安绩效文化导向的人才就能脱颖而出，成为平安人才的储备力量。
其次是通过培训提高战斗力。平安会为人才提供充分、与岗位胜任与提高相适宜的技能培训，并给他们有一定的压力与锻炼的机会，进一步筛选出精锐之师。
第三是有意识建立人才梯队。平安的潜力干部培养体系十分成熟，每一个重要岗位上，都有好几个人可以随时接上来，承担起相应的职责。可谓铁打的营盘流水的兵。后备梯队的培养亦被列入干部的年度KPI指标中。
此外，“强大的系统和平台的保证”也将平安人才流动造成的振荡减到了最低。蔡方方介绍说，平安集团有三个特点，一是总部大脑强，二是系统平台强，三是科技力量强。超强的大脑确保了组织运作的方向控制能力、协同推动能力和资源调配能力，而科技化的系统平台则提供了强大的管理手段和工具，在很大程度上弥补了个体暂时缺位带来的影响。例如我们在2019年4月中的第十七届中国国际人才交流大会上展示的自主研发的HR-X系统，可以为管理者提供以高管驾驶舱为顶层、以绩效管理为中枢、以全景画像和核心人事为支撑的一体化智慧人事解决方案，这类高科技的智能化管理平台都使得我们在管理方面对个体的依赖降到了最低。
而“平安的管理理念和文化更是平安拿不走的核心优势。”蔡方方解释。
一体现在机制。在平安，有竞争、激励、淘汰三者并行的人才培养机制，有倡导价值最大化的企业文化；也有以绩效为导向、公平透明的考核机制，这些对真正想成就一番事业的人才来说，意味着清晰明确的发展规划、简单纯粹的人际关系、“人人头上一片青云”的成长空间，这是一个企业无法被带走的核心竞争力。
二体现在文化：危机与包容是平安企业文化的DNA，也是平安基业长青最根本的保障。“赛马制”是平安危机意识的重要表现，在这种意识下每个人、每个团队都能在自己的赛道上找到目标和动力。另一方面，“我们也提倡包容的生态环境，接受不完美的人，并在‘软环境和硬制度’上加以贯彻。”蔡方方说。
机制、文化、战略、团队乃至科技实力，这些因素共同作用，形成了平安特有的“平台效应”。或许，平安的平台效应还在放大，因其引领的创新乃“全球孤品”；因其已从昔日独处深圳一隅的中小产险公司“长成”国际顶尖金融保险集团，已然国际化的平安之战略路径或是全球金融保险业的探索方向，平安人力资源之重也从第一个十年的“维持平安生存的系统”到第四个十年的寻找“大量融合科技人才”，当然无所谓人才“国际化”或“本土化”的标签——这是平安开讲的“外脑”（大脑国际化）新故事。
你get到了么？事在人为，市场认为，中国平安股价仍未充分体现科技带来的潜在增长率；因此目前估值水平“非同寻常”，需要重估平安。透过人看事，是这样吗？
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故事
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