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机构专栏
超10万业内人士在线：平安全面分享智慧人事管理体系和一体化平台
一场数字化HR的线上研讨吸引了十多万观众，这是DHR的历史上从未有过的盛况。6月6日，平安集团人力资源中心资深总监王金德先生和HR-X首席产品官李想先生走进直播间，做客《老申有约-DHR圆桌风暴》，接受DHR公会创始人申刚正的访谈，畅谈HR数字化转型的理念、产品和建设经验。平安智慧人事管理体系和一体化，从一开始就受到了业内的普遍关注，曾获得国内外多项大奖包括布兰登霍尔卓越技术奖/卓越管理奖、拉姆·查兰管理实践奖全场大奖及人力资源卓越实践单项奖、CCF科学技术奖等。平安人力资源数字化转型成功经验是什么，管理理念是什么，平台规划怎么样，产品的体验如何，怎样确保数字化落地有效，这些都成为业内人士热议的话题。
赋能主管：平安智慧人事全新定位
与传统意义上人力资源的“管理”不同，平安的人力资源数字化转型是从传统的 “赋能HR的各项日常的管理系统”升级到“科技赋能主管、赋能经营的经营系统” 。HR数字化转型是“为谁服务”？这个问题决定了数字化HR的新价值定位。经营企业的核心是管理者，管理团队的核心是团队主管，赋能主管是实现赋能经营，助力业务发展的根本。HR-X以赋能主管为核心，提供人事服务端到端解决方案，最终要实现的效果是让每一名主管成为管团队的一把好手，让员工获得最便捷的人事服务，让HR成为企业发展的战略性合作伙伴，从而让人力资源管理实现真正的经营价值。
三维心法：平安智慧人事的管理理念
从管理者的视角来看，建设团队、提升战斗力、持续创新是对人力资源管理不变的核心诉求。因此，平安人力资源数字化转型，核心是解决高效管理面临的人力资源“五大议题”，即团队组建、组织设计、战略执行、薪酬激励和士气激发。平安HR-X抓住了“管理者视角”这个核心，创新设计了“运营提速、执行提效、创新提质”的三维人力资源管理心法，将管理者所需的人力资源五大问题落实到具体场景，进一步帮助企业打造高效的创新型组织。
双轮驱动：HR数字化转型的实现方法
那么如何确保人力资源数字化转型的落地效果呢？平安的逻辑是以解决问题为核心，以人事经营目标为出发点，通过“机制建设和平台建设”的双轮驱动，即把管理建在制度上，把制度建在流程上，这是机制；把流程建在平台上，把平台搭在数据上，实现机制和平台完美融合，最终做到每一个场景落地有效。118体系：平安智慧人事一体化平台 借助“机制+平台”的双轮驱动，平安创新打造了“118体系的智慧人事一体化平台”：一个智能入口：以数据分析和智能应用为基础，实现千人千面一体化服务，支持高管一览全局、主管高效管理、员工便捷自助、HR流程线上管理。
一个支撑平台：打破传统“金字塔式架构”的束缚，通过“标签化”的新型组织设计，构建灵活的架构、组织、员工信息全新核心人事管理体系，实现人事数据“准确实时调用”。
八大应用场景：管理驾驶舱一览全局、组织管理灵活严谨、人才招聘又快又准、培训教育有的放矢、绩效考核客观务实、薪酬福利清晰透明、人事服务优质高效、外勤外包助力业务，实现全面管理的数据化，支持人业一体数据经营的先知、先觉、先行。
场景案例：从传统到颠覆下的新模式
从传统的赋能HR向全新的赋能主管转变，平安智慧人事实现了“决策机制、经营模式、组织形态、人员结构” 四大颠覆，以员工服务和干部管理场景作为案例，做一下介绍。员工服务：平安自2005年开始逐步在13个城市建立了领先的人力资源SSC共享服务中心，但18年5月30日平安对外宣布13个城市的人事SSC共享服务中心同时撤柜，平安智慧人事实现从传统的“HR专人服务和一柜服务模式”直接升级为“空中共享服务”。全新的“空中共享服务”构建了围绕HR、团队主管、员工三类用户的全新场景应用，帮助主管做好团队日常管理、帮助HR提升工作效率、帮助员工提供便捷体验。直播中，王金德先生深度分享了“极速入职”这个“一部手机” 解决新员工入职报道的全场景。该场景支持了疫情期间平安1.8人的无接触式入职。员工（干部）画像：平安创新设计了岗位画像、员工画像，通过智能化标签设置，沉淀全时、全貌、全量数据，辅助选人用人决策，基于“人才画像”分析 ，创新人才队伍管理模式，帮助主管看队形、看能力、看轨迹，推动人才发展，激发人才活力。
用户体验：简单、温暖、专业、创新
一个产品之所以能成为一个产品，它必须得有一个丰满的灵魂，透过产品传达思考，这是HR-X不同于其他产品的关键所在。平安一直在用匠心打磨产品，提高用户体验，概括起来有8个字就是简单、温暖、专业、创新。简单，指的是把简单的体验交给用户，把逻辑和规则在后台做得复杂。这样才能给前台用户一个真正的、流畅的操作体验。温暖。拉式服务是真正拼功能体验，更重要的是推送有温度的服务，例如规划出每位员工的整个职业生命周期，把每一个重要时点的服务做到真正的贴心，设计得真正有亮点。从专业方面来说，HR-X产品团队把HR-X的DNA汇总起来形成了一套设计系统，极大地方便了产品经理、设计师、前端工程师直接调用，一个菜单开发需要三天，但调用设计组件只需10秒左右就可完成。在创新方面，HR-X也有很多特别的设计，例如AI助手是通过动态交互完成的，在你说话的时候她会俯耳倾听，在你长时间没有在跟她交互的时候，她会敲敲玻璃提醒等。
开放共享：平安自有管理实践到服务外部客户
依托平安30年人力资源管理实践和创新探索，经过平安5大业务生态体系，32家一级子公司，超100万人的应用验证，平安智慧人事管理体系一体化平台已正式对外服务客户，目前正帮助20多家政府机关、央企、国企、民企、外企等客户提供人力资源变革规划服务和智慧人事平台建设服务，包括中国旅游集团、招商局港口集团、广东省财政厅、蓝月亮、某500强外资企业等，所有项目均受到了各方合作伙伴的高度认可。本次线上圆桌互动直播，通过人力资源信息化平台“DHR公会”和《深圳特区报》“读特”APP平台同步，共吸引了十多万业内人士在线全程观看。
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机构专栏
江苏省省属国有企业“管理数字化智能化转型研讨会”成功举办
5月29日，在全国奋力夺取疫情防控和经济社会发展双胜利、两会胜利闭幕之际，由江苏省国资委指导，平安集团、平安养老险、江苏高投集团联合承办的“科技赋能国有企业远程掌控力暨数字化智能化升级研讨会”在南京召开。江苏省国资委、省属27家国企、平安集团、平安养老险、江苏高投集团等100余名领导嘉宾参会。
数字化浪潮浩浩荡荡。习总书记指出：信息化为中华民族带来了千载难逢的机遇。今年4月初，党中央、国务院印发《关于构建更加完善的要素市场化配置的体制机制的意见》，首次明确数据是一种新型生产要素，成为比肩土地、资本的“第五大要素”。国有企业数字化转型已全面展开，必将为产业格局优化和产业链现代化带来深刻影响，引导数字经济和实体经济深度融合，推动经济高质量发展。本次研讨会积极响应，以“企业管理的数字化智能化转型案例分享”为核心，探讨国有企业数字化转型与高质量发展之道，对“着力构建国资监管大格局，加紧建设国资国企在线监管系统”有着很好的借鉴意义。
江苏省国资委刘燕青女士为研讨会致辞
江苏省国资委二级巡视员刘燕青在致辞中指出，面对以管资本为主的监管新定位，国资系统推进数字监管，既要监督企业防范经营风险，又要帮助企业提升内生动力。国有企业作为推动数字化智能化升级的排头兵，致力于推进国家治理体系和治理能力现代化进程。省属企业积极应推进数字化转型，将“数字化智慧企业管理”作为提高软实力、夯实硬实力的重要手段，加速激发内生动能、提高管理效率。
刘燕青女士表示，江苏率先在全国试点 “三重一大”决策运行体系建设，以信息化助力国资监管职能转变，以信息化助力省属企业高质量发展。数字经济需要鲜活样本引领。中国平安经过30年的沉淀发展，借助先进科技成功推动了 “数字化智慧企业管理转型升级”。本次研讨会平安全面介绍管理数字化智能化转型的经验及效果，分享在国有企业智慧人力资源管理方面的探索和思考，这必将为省属企业推进数字经济、智能经济发展提供有效的参考和不竭动力。
平安集团王金德先生和蔡霆先生分别做主题分享
平安集团列席执委、智慧人事首席战略官蔡霆先生就企业远程掌控力的话题和与会者进行了交流和探讨。他指出，现代大型企业治理经常会面对“战略与执行脱节、决策与信息脱节、人才与业务脱节、经营与追踪脱节、考核与薪酬脱节、责任与监督脱节”等一系列挑战。解决的思路是提升管理者的四种能力，即管理洞悉力、信息穿透力、骨干向心力和队伍续航力。蔡霆向与会者详细介绍了平安集团在科技支持下建立起来的四大辅助手段。
平安集团列席执委、智慧人事首席创新官王金德先生和与会者分享了平安在数字化转型道路上的探索和成功经验。他指出，平安基于30多年的高速发展总结和沉淀了一套领先的、行之有效的数字化智慧企业管理体系，借助最新技术，将“制度建在流程上，流程建在系统上”，通过“机制+平台”双驱动，确保管理数据化转型的落地有效，真正实现助力业务发展的目标。王金德全面系统地分享了以赋能CEO、管理者、主管为核心，“一手抓业绩经营，一手抓队伍经营，通过数据化经营分析，赋能和辅助管理者决策，实现先知、先觉、先行”的整体智慧经营管理体系，同时以“智慧经营中的智慧人力资源管理”为案例，详细介绍了以科技赋能为定位的全新智慧人事管理理念和新“118”体系的一体化智慧人事平台的应用实践。
江苏高科技投资集团有限公司总经理杨青峰（左）、平安养老保险股份有限公司副总经理杨峻松（右）分别致辞
与会嘉宾互动讨论
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机构专栏
SaaS模式在中国的应用前景分析
SaaS模式是软件服务行业的未来，这是众所周知的事实。但客观地说，虽然SaaS模式从2014年开始就成为热门概念，并在HR专业领域涌现了一些工具型的优质SaaS服务商，比如专注于提供招聘解决方案的大易，在HR综合领域，受资本青睐并推动的理才网、肯耐珂萨、智思云等优秀公司也已经跋涉在探索和实践的路上，但目前在2B领域，SaaS应用客观地说还只是处于市场培育阶段，距离大面积推广和应用还很遥远。笔者想结合多年从事人力资源管理信息化的经验，以及和众多客户沟通的实践验证，梳理一下SaaS模式在中国市场的制约因素，并对未来应用前景做个简单分析和预测。
一、SaaS模式应用的制约因素
和美国相比，SaaS模式之所以这几年在中国没有出现预想中的大面积推广和应用，笔者个人观点认为也许和以下几个因素有关：
1、业务生态的开放性
中国传统的农耕经济，孕育的是相对封闭的自为意识和忧患意识，传递到企业层面，更倾向于自己掌控各种资源。建国伊始中国普遍的“小企业大社会”现象就是这种意识的典型表现。相比美国成熟的职业经理人市场，中国民营企业更多还是家族传承，以及以中国为代表的东亚国家普遍储蓄率高，都是这种自为意识和忧患意识的映射。而美国因为立国时间短，没有这么历史悠久的文化熏陶，所以崇尚的是张扬奋进的西部牛仔精神。传递到企业层面，就是埋头跑马圈地，至于其它资源配置可以通过社会化合作来实现。
美国业务生态的开放性足够大，更容易接受社会化的分工，所以通过SaaS模式提供服务基本不存在市场培育的障碍。但中国企业的生态开放性相对较低，更倾向于亲力亲为和自力更生。虽然现在很多企业已经意识到企业要做大做强必须有平台意识和生态意识，企业应该坚守自己的主航道，将非主航道业务外包，但这种转变非一朝一夕就能完全实现，尤其对于资金、技术、人才等各种资源都很雄厚的大型、头部企业更是如此。
比如某个知名的互联网造车企业，花重金打造内部的人力资源管理系统和内部费用结算系统，确实很高逼格，员工出差一条龙服务，机票、宾馆、餐饮等全部在系统上解决，员工只需要在手机端进行费用确认。但对于这个企业来说，造车才是主航道，资源投入的重心应该是汽车安全性、驾驶体验和用户服务。
有资本注入的新兴企业尚且如此，央企、国企及行业头部资源实力尤为雄厚的企业更是如此。只有当大家都接受业务生态的开放性，就像任正非要求华为只能坚守主航道，非主航道业务都通过外包和合作提供，那时SaaS在国内企业中的应用障碍才能真正消除。
2、用户需求的个性化
用户需求的个性化，是制约SaaS模式大面积推广和应用的最主要的技术因素。不同的企业有不同的管理流程和管理体系，SaaS软件无论功能多么完善和灵活，都不可能应对用户所有的个性化需求。正是基于个性化需求的思考，大型客户还是会首选私有云解决方案。
笔者做过很多大型企业的项目实施，深深知道客户需求的复杂性和不可预测性。这些千奇百怪、千姿百态的个性化需求，不可能靠模板或参数的灵活配置就能应对，往往需要通过后台开发，对预置业务流程和功能模块进行重新设计。而这种完全根据客户需求提供的定制化服务，SaaS模式是无法提供的，只能通过私有云进行项目开发。
有些软件服务商认为自己的预置流程或业务模式是对业界最优实践的总结和提炼，任何企业都可以直接采用。这种观点笔者绝对不认可。上系统不应该是让客户削足适履，而是应该让系统改履适足。没有哪家系统敢保证自己预设的流程最优最佳。就算是自认为的最优最佳,也未必适用所有企业，尤其是大中型企业。如果靠软件预置业务流程就可以实现最优化管理，那企业要获得成功就太容易了，只需要照抄成功企业尤其是华为、谷歌、苹果、微软、阿里巴巴、腾讯等的模式就行了。这些标杆企业的成功实践经验，肯定比软件厂商闭门造车的预置流程更有借鉴意义。
对于初创或小微企业，通过SaaS模式提供规范化管理是可行的，但对于成熟的大中型企业，经过市场多年的摸爬滚打，已经形成了自己的管理风格和管理体系，这些也许还带有创始人的价值诉求或管理基因，绝对不会因为要上套系统而全盘推翻。如果要对原体系进行改造，那应该是管理咨询的工作，和软件实施的套路完全不同。管理咨询是需要从高层入手，通过战略解读、行业分析和企业评估建立全新的体系，并为新体系的融合和运行提供落地服务。
针对这种个性化需求，笔者提出重咨询和轻咨询两种服务模式。重咨询是不考虑系统的应用，完全基于客户战略和业务需要提供针对性的管理解决方案，而轻咨询不负责建立全新的管理体系，只是结合系统的应用分析，对现有管理体系进行优化和调整。
3、数据隐私的敏感性
数据隐私的敏感性，在中国是个很现实的问题，这和技术层面的网络安全和数据安全无关。企业关心的数据无非三类：财务数据、业务数据和人才数据。这三类数据中的核心信息，我个人认为目前都不具备上云的条件。财务数据和业务数据不是笔者关心的重点，下面重点探讨人才数据。
A、人才雇佣的私有性是限制人才数据上云的企业门槛
传统的雇佣机制，企业和员工是契约关系，人才是企业最宝贵的财富，在契约尚未失效前，人才都是企业的“私有财产”。既然是私有财产，当然就得严加保护，涉及到员工尤其是核心员工的信息不会选择放到云上。资金存在银行大家都能接受，因为银行有国家背书，虽然以后银行破产也将成为现实，但目前相比其它任何投资渠道，银行依然是最安全的理财选择。但人才资产不同，目前没有任何一家机构能获得国家背书，而且也永远不可能由国家背书。
可替代性强的非核心员工，可以通过外包形式提供服务，这类灵活用工人员为了最大限度地进行资源整合，一般建议优先采用SaaS模式进行管理。
B、社会征信的成熟度是限制人才数据上云的法律门槛
社会征信的成熟度，也是决定SaaS能否大面积应用的一个关键因素。当社会征信体系非常完善，企业信息都可以公开在阳光下时，接受SaaS模式的可能性就会更高。否则，涉及到薪资、社保等敏感数据，企业依然不会选择上云。根据笔者多年咨询经验，有不少企业为了避税或逃避监管，薪资发放中会存在不少猫腻，而这些猫腻是不可能堂而皇之地公开的。
这块内容因为可能涉及很多敏感信息，笔者不想做过多阐述。
二、SaaS模式应用的基本条件
笔者坚信SaaS模式一定是未来，尤其在产业互联时代，人与人、人与物、物与物的大连接，将促使上云成为所有企业最基本的要求，前面分析的制约条件，将随着社会的逐步成熟、技术的逐步发展、商业模式的逐步更新、管理意识的逐步演化等而逐步消除。
笔者认为要实现SaaS模式的大发展，应该具备如下几个基本条件：
1、依托于5G技术的产业互联时代，数字成为企业的核心资产。这些数字不仅仅包括企业自身创造的，也包括企业外部创造的。时代的大潮会倒逼所有企业选择开放性策略，做基于内外部数字整合的价值创造者，而不是自己数字的守卫者。这个时候SaaS模式将成为自然而然的选择，不上云的企业将会被时代淘汰，上云的企业才能在产业互联时代的大潮中做迎风破浪的弄潮儿。
2、2020年的新冠疫情开启产业互联时代的元年，并将平台化思维的灵活用工模式推向深入。以后灵活用工不仅仅局限在低端劳动密集型的人才外包服务，还会大力发展高端知识传递型的价值创造服务。这种用工模式将让企业加雇员的传统雇佣机制，转变为平台加合伙人的新型自驱或自为机制，人才不再是企业依托契约的独占性资源，而是社会可以共享的公有性资源，每个人都可以是一个独立的服务提供商，任何人才可以为任何客户提供自己的服务并获得相应的报酬。
所以，笔者认为只有改变人才雇佣机制，才能真正实现人才数据的脱敏，也才能让人力资源管理真正进入SaaS时代。
3、社会征信体系和法律体系的完善，可以为企业上云保驾护航。只有征信体系完善，才能让企业和个人的信息都合法合规。只有法律体系完善，才能真正保护数字资产的安全，侵犯企业和个人隐私的行为将遭受法律的严惩。服务商的安全体系再完善，也没有国家法律层面的保障具有公信力和震慑力。所以，进入产业互联时代，数字资产的重要性和安全性成为全社会的共识，将成为SaaS模式大面积推广和应用最丰厚的土壤。
三、SaaS模式应用的策略选择
探讨SaaS的应用，首先需要考虑企业的发展规模和发展阶段。比如针对中小型或初创企业的策略，肯定和针对大中型甚至头部企业的策略完全不同。
1、中小型或初创企业应用策略
中小企业或初创企业的应用策略，笔者按业务标准化和预算额度两个维度进行分析，认为可以采用三种方式：
预算额度高的客户，无论业务标准化程度如何，都可以选择按常规模式独立选购并独立运营，这也是目前SaaS主流的服务模式，客户特征主要是业务不复杂，即使有个性化需求，基本可以通过模板或参数设置实现，不需要做底层技术改造或定制化开发。
对于预算额度不高，且管理相对简单的企业来说，还可以考虑采用BaaS解决方案，整合线上平台服务和线下落地服务，按产业园甚至办公楼抱团采购，由特定服务商统一提供服务。BaaS解决方案可以帮助客户进一步降低平台使用成本和平台使用门槛。如果园区企业标准化程度高，可以进行集中化的统一运营。如果园区企业标准化程度较低，则可以考虑分设账套进行独立运营。
仁云已经在探索和外服机构或产业园区合作推行BaaS解决方案，助推中小型企业实现人力资源领域业务和数据的上云服务。
2、大型或行业头部企业应用策略
笔者认为，上云并不是一定就要上公有云。私有云也好，公有云也好，混合云也好，只是数据产生的来源和方式不同。在产业互联时代，真正的核心竞争力并不是产生数据，而是如何整合优质数据并能做最科学、最精准的解读，或者依托数据建立全新的管理体系。
基于这个观点，笔者从业务复杂度和数据敏感度两个维度出发，认为大型或行业头部企业在产业互联时代基本会有四种策略：
业务复杂度和数据敏感都低的客户，可以选择公有云服务。公有云其实也有两种模式，一种模式是直接外部采购成熟的SaaS服务，一种模式是将自研或外购的私有云平台按公有云进行改造和运营。公有云由于无法满足需求的多样性，改造成私有云往往比较困难，但私有云改造成公有云则基本不存在业务和技术制约，无非就是增加数据空间和网络带宽的资金投入。
业务复杂度和数据敏感度都很高的客户，首选策略当然是私有云解决方案。这也是目前大型企业的主要策略。这些企业对数据和系统安全极度重视，无论是资金实力还是IT资源都非常雄厚，甚至有实力进行自研发，或者通过外购平台进行二次开发。
在产业互联网发展的初步阶段，由于SaaS模式大面积推广和应用的条件还不够完善，笔者认为在数据方面最主要的策略应该是私有云解决方案，待各项条件成熟后，才会向数据公有云发展。至于应用方面，可以根据业务复杂程度决定是公有云还是私有云。如果业务复杂程度高，且变动频繁，建议私有云解决方案，可以通过平台改造快速响应业务需求。如果业务复杂程度低，或者业务变动频率很小，则可以考虑公有云解决方案。
总结本文观点，虽然2014年SaaS模式开始启动，因多种因素导致并没有出现预想中的大面积推广和应用，但笔者依然坚信SaaS是企业服务的未来，是产业互联时代2B、2G领域最主要的服务型态，是催生时代英雄最大的风口。同时，SaaS化并不是就必须采用公有云解决方案，私有云乃至混合云解决方案一样可以实现SaaS模式的服务和应用，而且将是大型或者行业头部企业至少在可预见的五年内首选的最优策略。
随着社会的进步、技术的发展、意识的进化和管理的演变，一切都能连接、一切都在云端也许并不遥远，笔者也希望这个时间能早点到来。到那个时候，基于数字的增值服务将成为打造核心竞争力的利器，无论是私有云或混合云解决方案对应的个性化服务，还是公有云解决方案对应的SaaS化或BaaS化服务，目标都是云端和数字，殊途同归而已。
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机构专栏
世茂HRSSC的数字化运营之路
作者：刘冬扬丨人力资源副总监，集团人力共享中心负责人丨世茂集团
1.世茂HRSSC概况
世茂集团是一家国际化、综合性的大型投资集团，业务版图涉及地产、酒店、商业、主题娱乐、物管、文化、金融、教育、健康、高科技、国际投资等领域，项目近400个，法人实体多且分布在100多个城市。
在此背景下，世茂HRSSC于2013年建成落地，经过7年的打磨，由信息化、移动化逐步转向数字化阶段，逐渐趋于成熟并不断深耕。
世茂HRSSC平台分成员工服务中心、产品运营中心及数据管控中心三大模块，以产品线来设计服务流程、进行服务交付与持续的产品迭代，秉承着“通过数字化服务平台，持续提升用户的效率与体验，从而做好管理支撑”的使命，为员工、经理和HR三大用户提供一站式服务，每个产品都有专属的产品经理、SOP和SLA，产品经理依据PDCA管理模式对产品进行全生命周期（产品设计-产品交付-用户培训-用户反馈-产品迭代）管理。
2.数字化应用场景
场景一：“空中大厅”让HR服务随手可及世茂集团如今处于高速发展的阶段，一体两翼的业务模式使得业务体量快速增长，也促使HRSSC要找准自己的定位，快速完成服务的数字化转型，让员工聚焦业务，为管理层决策提供数据分析的视角，充分体现HRSSC的价值。
传统的线下服务大厅已经不能匹配业务的高速发展，世茂HRSSC踏上了数字化转型的征程，在实践中创新出了“空中大厅”的服务模式，将传统的线下服务大厅转为线上的“空中大厅”。身处100多个城市400多个项目的员工，只需通过“世茂云办公”APP下单，人力行政的各项服务便触手可及，兼顾了服务效率与用户体验。
场景二：数字化入职之旅候选人接受offer之后，便开启了世茂的数字化入职之旅。无论候选人身处何地，都将会收到总部HRSSC入职小伙伴的欢迎电话，通过企业微信公众号，即可轻松提交入职材料。引入OCR技术，系统会自动识别身份证、银行卡等信息，无需手动输入，人性化的同时也提升了准确性；微信端入职信息提交后将由专人审核，数据时时传入SAP系统，并自动创建员工电子档案。入职当天，员工只需携带本人身份证和上家公司的离职证明便可前往世茂报道，通过手机端刷脸实名认证，5分钟之内便可自助完成合同签署。
在入职环节，HRSSC实现了数字化无接触服务，仅保留了DAY1的现场入职宣导环节，HR小伙伴面对面帮助新员工快速融入新环境，完成情感的链接。
场景三：AI考勤开启用户新体验2018年9月世茂集团总部搬迁到了世茂大厦，大厦里有很多黑科技产品的应用，比如便捷的刷脸进出闸机及大楼门禁的功能。有一次，HRSSC的产品经理偶然听到两位员工在电梯里的谈话，抱怨前晚加班后忘记打卡了（上下班需通过APP GPS定位打卡），“如果能刷脸打卡该多好，我就不会忘记了…”，于是HRSSC产品经理便萌生了“刷脸打卡”的想法。在世茂科技公司的支持下，AI智能考勤产品于2019年初正式上线，受到了员工的一致好评。
目前，“智慧人脸考勤”管理系统还拓展到了物业服务，每位世茂服务员工都能体验高效、准确、便捷的上下班打卡情境，其灵活、准确、不受地点限制等优点，在提高员工体验的同时，也减少了考勤负责人的数据维护和统计工作，极大提高了工作效率。
场景四：薪税一体化的创新实践2019年个税新政的实施，让世茂HRSSC面临痛点：全集团400+法人实体，分布在100多个城市，报税工作量大且无法集中管理个税申报；新政异常复杂，员工很难清晰了解个税缴纳情况，HR如何解释也是一个很大的挑战；再加上工作的复杂性，预计HRSSC未来的个税操作工作量将增加3倍。这就催促着HRSSC的产品经理要进行创新探索，如何在不增加人手的情况下，通过新技术应用与新流程设计的结合，实现个税产品高质量高效率交付。回顾整个过程，世茂HRSSC实现了以下3点创新：
❶ 产品运营端，对全员进行个税新政推广：通过世茂学院云平台做全员直播宣讲会，由内部税务专家向全员普及新政及其影响，HRSSC热线也随时为大家答疑解惑，新政实施的第一个月，近50%的员工完成了个人的专项申报。❷ 业务流程端，外接“易个税”SaaS平台：SAP业务端口升级的同时，通过外接“易个税”SaaS平台，实现与税务局系统打通，400多个法人实体可以实时获取员工专项信息，还可以通过“易个税”进行月度个税一键集中申报，月度HRSSC个税操作控制在5个工作日，效率提升70%。
❸ 员工体验端，新增自助薪税查询功能：员工除了在线查询工资单，还可以清楚查询个税累计详情，在跨公司调动的场景中，员工可以分段查看个税累计缴纳的情况，便于次年的汇算清缴。
场景五：数字化让决策更精准为了让HR数据发挥价值，为业务决策提供数据支持，近年来世茂HRSSC在数据分析方面不断进行探索与尝试。2017年，世茂HRSSC通过对过往4年员工选用育留全生命周期相关的80多万条数据进行全样本分析，给管理层出具了一份涵盖招聘、薪酬体系及人才发展等全方位的数据分析报告，对集团推出的人才晋升和激励方面的精准决策起到了关键的作用。
世茂HRSSC数据团队还定制开发了一款适合大型集团公司的预算编制工具，通过模型的标准化设置，HR年度预算编制工作从200多名HR全员历时1个月的工作量，缩减到了10多个HR一周内完成所有预算数据的编制。结合业务实际需求，HRSSC还可以提供定制化的数据分析与模型开发，希望数据能够真正流动起来，发挥应有的价值。
世茂HRSSC数据团队不仅仅能为大家出报表做模型，还通过世茂学院开设数据分析的实战培训，赋能世茂HR成为具备数据分析的思维和能力的HR。
3.结语
“数字化时代开启了一扇新的大门，让我们拥抱过去难以想象的无限可能”。通过数字化手段，我们之前描绘的蓝图，已经变成了现实场景。相信以后我们还能创造更多惊喜。在数字化道路上我们也面临挑战，HRSSC如何匹配业务的快速发展，如何进一步利用大数据分析为业务决策助力？我们需要在新技术的持续引进、服务模式的不断创新以及产品的持续迭代方面不断前行。
关于易路
易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，是中国领先的以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件和服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统获得美国注册会计师协会（AICPA）制定、由安永审计通过的数据安全认证 SOC1 & SOC2 & SOC3（SSAE18）。2020 年 1 月完成 C2 轮融资，成为2020年中国首家人力资源领域获投企业，主要领投方分别有高瓴资本、SIG 、钟鼎资本等。
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机构专栏
儿童节快乐 | 名师辅导低至9元！不跑辅导班，网课在家学！
家里的小魔王经历了一个漫长长长长的寒假，终于迎来了开学，也欢欢喜喜的迎来了一个六一儿童节。家长们又开始头疼了，送孩子一份什么样的礼物更有意义呢？
小朋友们：“为什么别人在那看漫画，我却在学画画对着钢琴说话，别人在玩游戏，我却靠在墙壁背我的ABC？”
然后周董告诉你：“长大后我开始明白，为什么我跑得比别人快，飞得比别人高，将来大家看的都是我画的漫画，大家唱的都是我写的歌。”所有的玩具和零食都不如知识，在六一这个特别的日子给孩子送份更有意义的礼物吧！
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英孚英语自然拼读课程
自然拼读是什么，它好在哪？
自然拼读法英文叫phonics，它是通过学习每个字母或字母组合的发音，掌握拼读规律，学会拼读单词的学习方法。能帮助孩子做到“看字会读、听音能写”。英语中有80%以上的单词符合自然拼读规则。
【自然拼读的优势】
帮助孩子培养地道的发音
熟悉发音规律后孩子还能举一反三、提升词汇量
还能帮孩子更快地解码阅读、提升自信心
【自然拼读的课程特色】
★ 课程内容贴合低幼年龄段孩子的学习需求和规律，帮助孩子通过学习字母和发音的对应联系，做到看字能读、听音会写，告别传统英语学习死记硬背记单词的痛苦，让学英语更轻松。
★ 针对不同年龄段儿童的语言学习特点，系统性整合常见高频词，从教授字母组合的发音规则，建立发音感知，到将所学规律熟练运用至短语和句子的拼读中，层层递进地系统性学习音素、音位、语音系统和自然拼读法，为早期阅读打下基础。
★ 科学构建学生早期字母认知、拼读及初步阅读技巧，情境式教学结合游戏、字谜、歌曲和故事，通过复习与循环，以孩子喜闻乐见的方式浸入式学习自然拼读和初步阅读必备技能。
那么，在哪可以兑换这么棒的体验课程呢？
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机构专栏
干货详解｜如何设计一套贴合业务战略的动态佣金激励体系？
2020年05月，易路的首席产品应用架构师宋轶，在HRflag薪酬与福利云端论坛发表了《如何打造贴合业务战略的薪酬激励体系-动态佣金激励篇》的演讲。
我们根据其的演讲内容，整理成文进行分享。以下内容是宋轶以第一人称讲述。
今天，我想跟大家分享的话题是：“如何打造贴合业务战略的薪酬激励体系”
为什么会和大家分享这样一个话题？
首先，我要跟大家讲下易路的这家公司到底是做什么的：易路是以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件的提供商。目前，我们大概服务了有200万+的员工，以及上千家的甲方的客户。
我本次要分享的薪酬体系的建设，是基于我们服务了上千家客户而得出经验。
01、一套优秀的薪酬激励体系是怎样的？
作为一套优秀的薪酬激励体系，它会具备以下的一些特征：
1）对外面的人才有足够的吸引力；
2）对内要考虑公司内部的公平性；
3）在财务方面，要考虑企业的成本控制；
4）在满足这三点条件下，还得同时有利于企业的业务发展。
第一个，对外有足够的吸引力
例如一个销售人才，其实说的直白一些，就是给他的目标薪资要在市场上有一定的竞争力。然后再给到他一个足够合理的目标、考核以及激励。
第二个，是要考虑到公司内部的公平性
在全员营销这样一个时代，不同的销售角色要做到相对的公平，避免因为公平性而影响了员工的工作热情以及销售热情。
第三个，控制企业的成本
对于销售来说，要避免出现过度的激励，或者是激励不足这两种情况。
过度激励，会导致企业的运营成本大幅上升。但如果是激励不足的话，这就很难满足企业业务发展的目标。
大家可能会有疑问：为什么薪酬、佣金激励体系，会影响企业的业务发展和激励目标呢？
其实，这点在佣金这里更加明显。
因为通过佣金的激励政策，它其实会影响到销售的行为：偏向去卖什么产品？卖给哪些客户？并且也会影响到销售在销售过程中的动作，这种动作甚至可能会影响到客户的满意度。
02、如何设计出优秀的佣金激励体系？为了设计出一套优秀的佣金激励体系，我们在日常的实施过程中，得出了以下的方法论，这个是我们易路的理解，我将会把它分成五个方面来和大家来进行分享。分别是：“参与资格”、“周期”、“机会”、“可管理性”和“成本的管理”。
1）“参与资格”
不同的销售团队，应该采取不同的销售激励政策，这样才能更好的激励不同的销售。
2）“周期”
是销售绩效考核的区间与销售佣金发放区间，它们之间的一个配比关系。当然，“周期”也和市场对企业的反馈是有一些相关性的。这点我会放在后面来讲。
3）“机会”
就是销售拿到目标薪资的可能性。这种可能性，在很大程度上会影响到销售的积极性，也会影响到企业的成本管理。
4）“可管理性”
为什么HR或者销售对佣金激励体系的建设会觉得非常的难？这是因为，其实很多公司它的佣金结构非常复杂，它的可执行性以及给到销售的明确性，和在佣金的施行中的透明度，其实都有问题。
希望有一个简单粗暴的激励体系，这对于体系的设计者来说是一个很大的挑战。
5）“成本管理”
就是需要控制企业销售的总成本，来达到整个销售过程中，在财务上对成本的一个控制。
接下来，我会将从这5个方面，一点一点的跟大家来进行分享。
03、参与资格 & 薪酬搭配
第一种，“无底薪不封顶”的模式
这种激励方案比较适合于独立销售。所谓的独立销售，就是一些渠道或者是一些完全在公司外的一些员工，地产业会比较适合。
对于这一类的销售来说，产品和销售本身其实并没有太大的关系，就是销售你可以卖多少，就给多少的激励，这一种它的风险是最高的。
第二种，比较常见的薪酬方案：“三倍不封顶”
所谓三倍，就是销售的目标薪资和底薪之间的一个关系。销售的目标薪资是它底薪的三倍，假如15,000是一名销售的目标薪资，那么给这名销售5000块的底薪会比较合理。
这样的搭配方案，比较适合于公司内部的全职销售。
第三种，“两倍封顶”的模式
这一类模式比较适合于售前、销售支持岗的员工。
因为售前和销售支持，我们在管理的时候更加希望他把精力均匀的分散在所有的客户、销售身上，而并不是为了获取很高的佣金，把大部分的精力放在大客户或者是一些特定的几个项目上面。
最后一种，“兼职销售”模式
在全员销售模式中，我们叫做“兼职销售”或者是有销售职能的一些客服角色，这种是有底薪或者是附加薪酬的方案，比较适合于交叉销售这种类型。
比如，我明明是一个客服角色，但是如果我卖出去一样东西，可以在我的底薪基础上额外再增加一些薪酬。
在这样的一个设计过程中的话，其实是有一个原则的：销售角色的重要性、影响力、浮动薪资的构成比例上是有一定的关系的。
销售角色越重要，他的浮动的薪资比例越高，这样给他的激励就会越大。
因此，在不同的销售岗位和不同的销售部门中，要搭配不同的激励方案，才能达到更好的激励效果。这要求企业的薪酬管理系统，应该拥有管理多套佣金激励方案的能力。
多套的佣金激励方案到底有多少？在不同的公司，可能需要考虑到职能的关系、不同销售地域间的关系、大客户小客户以及渠道客户的关系、也有可能跟不同的产品线有关......
04、绩效考核与发酬周期对于销售绩效考核与佣金发放的周期，它其实也会有多种的组合。
我在这里就列举的几种：第一种，像对于一些竞争激烈的行业，快消品，或者是一些变动非常快的行业，一般的周期是每个月考核、每个月发薪，激励方案也可能按月进行调整。
第二种，TOB的销售，他们可能更加关心的是年度目标是否完成。他们的目标一般来说是一年一定的，然后每个月持续的进行考核，检查销售的完成率是否达标，佣金的发放根据不同的企业可能是每月、每季度进行结算。
第三种，还有一些行业属是按季度性销售进行调整的：例如手机、服装等行业，这种类型的销售大部分是按季度进行考核以及发放薪酬的。
这样的一个考核周期，很可能会受到来自市场的影响。在目前市场变化越来越快的情况下，HR以及销售会更希望考核周期以及薪酬周期越来越快，这样可以更加明确的来控制它的变化。
但这样的一个考核周期，会受到hr operation以及sales operation的处理效率所影响。
举个例子：比如我们想按月来进行考核，但有可能我们每月的佣金都还没来得及算。
这样就会出现，因为处理销售数据的速率过低，从而影响到激励方案调整的情况。
因此，这对企业的薪酬管理系统又提出了一个新的考验：处理速度需要足够的够快，并且还要提供持续考核的能力。
05、机会—销售配额与薪酬激励策略机会：获取激励或者是获取到目标薪酬的一个机会。
我们可以看到上图，左边叫做激进型：Y轴是销售人员的分布情况，X轴是某一个目标的完成率。一个比较健康销售的激励模型，人员分布情况应该是60%～70%的员工，他是可以达到销售底线的，但离完成目标还是有一点距离。
剩下的30%～40%的销售，他们可以完成销售目标或者是超额完成销售目标。
对于超额完成销售目标的销售，我们应该给他更多的一些激励。
但往往在实际的过程，大家会发现人员的分布情况，它可能会偏左或者偏右。
1）偏左
人员的峰值是在100%这个目标区间的左边，其实是给销售的目标太高了，绝大多数的销售人员都没有办法完成销售目标，这样的分布会严重打击销售的积极性。
销售可能会带有这样的一个心态：“我的销售目标反正已经完不成了，那我索性就这样子”。
2）偏右
如果人员分布在中轴线的偏右，那说明给到销售的目标过低了，企业的销售成本会大幅上升，导致支付过度以及过度激励。
所以，销售管理者和HR在制定销售激励政策的时候，需要着重考虑到这些关系。
如何完成这样一个销售区间的识别呢？
对于整个制定策略的管理者和或者是信息系统，一定需要做相关的模拟。模拟所有人员是不是会在这个目标薪资区间内，是不是会在达成的区间内？公司是否能满足这样的成本？
这个就是我们所谓的“机会”，销售配额和销售薪酬激励政策之间的配比关系。
在薪酬、佣金发放之后，其实管理者也需要反过来进行审视：实际发生的是不是满足我们的分布情况？如果不满足，就要及时的调整区间以及目标。
06、可管理性—员工和管理者的困惑在与客户、员工沟通交流的时候，我最常见的就是员工会有这样的困惑：这个月我该拿多少佣金？
比如这个月，我们有一个新佣金政策发布的时候，员工一定会问：“我这个月卖了x万的产品，根据新的销售政策我到底能拿多少？”同时，对于管理者来说，他们也会有一个问题就是：“我到底会有多少的销售成本？”
这些常见的场景，对于企业的薪酬管理人员以及薪酬系统提出了要求，他们需要能够进行模拟计算并预测最终佣金结果的能力，这种能力要给到相应的管理者，也需要给到员工。
从员工视角来看，他们需要看到的是，在最新的佣金政策下，卖什么最赚钱？
从管理者的视角来看，他们会考虑新推出的佣金 政策，是不是给员工带来了动力去销售产品？
这个在快销、零售业很常见。比如，快消行业里会有所谓的爆款，公司花了大成本在市场上进行推广，管理者就会想：
这些东西是不是被卖出去了？
我们的销售是不是愿意去卖这个东西？
有没有在激励上面，给到他们正向的激励？
这些需要在佣金政策下达时，进行一些可视化的展现。
当然，员工还会关心另外一些东西：比如本月的目标是不是能完成？管理者同样也有这样的疑问。
所以，在佣金系统里面，需要把这些销售数据进行实时的展现，并进行同步。
07、成本管理—TTCC的总额管理企业的成本管理，我一般叫做TTCC的总额管理，total commission、cost、total commission cost，这样一个总额的管理和销售总成本的分析。在设定薪资体系的时候，总成本的控制和分析对企业来说总是一个挑战。WHY？ 企业在定一个佣金的激励政策的时候，管理者一定会想问：“这个新政策，对我的销售的成本有多大的影响？”
在很多情况下大家是不知道的，这就容易出现员工数呈波浪式的现象。
员工数呈波浪式：在平时大家会发现有一些公司，包括一些跨国性的公司，它会在某一个时间内大量的去招销售，过了一段时间后又大量的去砍掉一些销售。
这是为什么？其实很简单，企业在执行某些销售战略的时候，需要大量的招销售来卖产品。
但往往不久后，财务就会抱怨说：“企业的销售成本上升的太厉害了，企业的资金上面不是很好看”
这时，企业就进行另一个策略：“裁员”，从而导致销售数量呈波浪式的上升和下降。
因此，我们总结出了这样一些图表：
销售总额与销售额，在考核之前或者新的销售激励政策之前，我们会进行模拟；在政策决定之后，我们会进行一个分析。
最左下角这张图片，展现的是不同的销售角色、产品线它应该有不同薪资结构，它的销售总金额和销售额应该是成一个散点状的分布，我们需要分析销售额和销售总金额它们之间是否有相关度。
右边这两张图所展现的就是一个比较良好相关度，总的业绩配额和总的业绩奖金形成了一个线性的关联。
当然在某些公司里面，有可能关心的并不是业绩配额，而是公司的毛利率、市场占有率或者是客户满意度，那么这些考核指标，都应该拉出来和目前的奖金总额进行对比、分析。
如果发现目标和员工拿到的奖金之间没有明确的关系的话，那么，这就说明公司现行的薪酬战略和激励体系其实并不是很合理，需要进行调整。
如果是有相关性的，那么这个相关性其实还可能和员工的职级、角色有一些关系，所以需要在制定整套方案之间进行合理分析。
-END-
最后，我进行一些总结：一套优秀的整体佣金激励体系在设计的过程中，需要做到这 五点：
第一，要让所有人找到合适的定位，拿到合适的钱，给大家合适激励；
第二，要制定一个合适的考核周期，确保可对市场的反馈进行快速的变化；
第三，给到销售一个合理的机会，让销售能通过努力拿到更高的薪酬；
第四，要掌握佣金的可管理的因素，营造出一个比较良好的竞争环境；
第五，在成本管控上要避免出现波浪式的成本变化，有助于保持团队的稳健性，也有利于企业整体的运营。
关于易路
易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，是中国领先的以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件和服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统获得美国注册会计师协会（AICPA）制定、由安永审计通过的数据安全认证 SOC1 & SOC2 & SOC3（SSAE18）。2020 年 1 月完成 C2 轮融资，成为2020年中国首家人力资源领域获投企业，主要领投方分别有高瓴资本、SIG 、钟鼎资本等。
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机构专栏
大型尴尬现场扒皮，团建有趣真这么难吗？
花开初夏，淡黄的长裙，蓬松的头发，一起来一场团建吧！经历了漫长的120天，那颗想要出门的心早已开始蠢蠢欲动了，错过了樱花、梨花、桃花、金银花，就不要再错过海滩和浪花，是时候开启一场轰轰烈烈的团建了！
团建是公司发展必不可少的环节吗？
其实团建是传播企业价值观，增强员工凝聚力，还能提升工作效率的最好助力。
规模越大的公司，越需要团建，因为团建是除了日常工作交流之外，让员工快速获得归属感、团队获得凝聚力的重要渠道。至少到目前为止，还没有更好的提高管理质量的方式来代替它。
但是，跟鸡蛋和头盔这些期货一样，团建也可能遭遇滑铁卢，说起来期待值满满，实际上尬到脚趾扣地，被吐槽为「当代职场大型梦魇」……谁组织谁尴尬……
你以为的团建是五星级酒店吃吃喝喝睡一觉，去了发现顶着太阳在拓展基地“做游戏”，嘴里喊着“尬出发际线”的口号；
你以为的团建是阳光沙滩海浪，去了发现等着你的是荒岛求生，只能饿着肚子一起等日出；
你以为自己很尴尬，其实，作为组织者的HR更尴尬……
团建这件事总结起来就是
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老板期待效果：增强公司内部的凝聚力，提升工作效率，增强员工身体素质，免费996向义务007过度；
实际效果：加速有离职计划员工的离职，激活部分没有离职计划的员工开启离职计划；
员工的感受：只想回家睡觉、打游戏，HR和老板能不能别折腾我们；
老板的感受：你们为什么get不到我的良苦用心呢；
HR同学的感受：我太难了……
那么，什么样的团建才能不被员工吐槽呢？
1.团建时机很重要
叮：有新人入职时
想要新成员快速融入一个陌生的环境，最快的方式就是团建，也是一个让所有人“原形毕露”的方式，没有一顿酒聊不出的八卦，也没有一次团建建立不起的“同事情”。
叮：团队发生变动时
业务发展中的每一个阶段碰到的挑战都是不一样的，如何让所有团队成员都对新挑战形成一个共同的认识，并建立共同面对挑战的情感，这时候就需要一次给团队打气的团队建设了。
2.活动内容很重要
为什么很多员工都觉得团建不仅占用了大家的休息时间，比义务加班还让人讨厌？因为形式单一、毫无创意的团建活动实在是太多了……趣味和创意很重要！找到员工的兴趣点很重要！流畅的行程很重要！
3.一起休息更重要
每一场成功的团建的背后都是一个崩溃了无数次的HR。团建就应该让每一位员工都得到休息，自然也包括HR小姐姐们！因此这个苦活、累活交给专业的团队，才是最合理的安排。
预算不多？没关系！没有经验？没关系！不想被吐槽？我们可以帮你！
最福利企业团建服务方案，帮你用更少的预算，解决更多的问题！你想要的创意活动，国内外旅行，素质拓展统统可以交给我们。
策划一场完美团建只需三步
>找到我们（请看下方咨询电话）
>沟通需求，其他的就交给我们啦
>开心的和大家一起浪吧！！！！
想要进一步了解企业福利相关信息，欢迎与我们联系！最福利将为您提供最适合的解决方案，根据企业需求为您对接专业团队与资深顾问。
官方咨询电话
☎400-100-8664
会有专人为您解答哟(^_−)☆
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机构专栏
【线上直播】:《人力资源效能进化系列沙龙》第二期 | 人力资源项目的调研及选型
2020年伊始，突如其来的肺炎疫情席卷全球，这场疫情不仅威胁到人类的身体健康，也使大部分企业面临着前所未有的挑战。但往往危险与机遇并存，在疫情冲击下“医药”、“新零售”、“远程办公”、“线上直播”等业务均迎来爆发式的增长。
纵观逆势增长的企业，疫情期间数字化能力或许成为生存与否的关键。伴随着“上云用数赋智”政策的推出，我们可以洞见未来，企业数字化转型将是大势所趋！
「 直播第二期 」
如何做好人力资源项目的前期调研及技术选型
在疫情来临时，数字化的企业在应对危机、变化时的快速响应，令所有人都惊讶。也让越来越多的企业意识到了数字化转型的重要性。
人力资源作为企业管理的重要组成部分，企业的数字化转型需要人力资源数字化的支撑，人力资源必须同步创新，支持企业的数字化变革。对于HR、企业来说，如何做好人力资源数字化转型成为了重中之重。
在整个人力资源数字化转型项目中，项目前期的“项目调研”及“技术选型”非常关键。根据相关调研报告显示：70%数字化转型项目的失败，与前期的“项目调研”、“技术选项”有直接的关系。
因此，前期的“调研”及“技术选型”在很大程度上决定了整个项目的成功与否。那么，如何做好人力资源项目的前期调研及技术选型呢？
人力资源项目选型的坑你踩过哪些？
如何做好项目前期的痛点梳理及调研需求？
如何找到适合自身需求的项目供应商？
欢迎参加【05月22日-下午15:00】的线上直播：《如何做好人力资源项目的前期调研及技术选型》，参与直播将有机会获得价值199元的“故宫口红”一支！
人力资源效能进化系列沙龙 — 往期回顾：第一期：《医药大健康如何实现动态佣金激励与合规》
关于易路
易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，是中国领先的以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件和服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统获得美国注册会计师协会（AICPA）制定、由安永审计通过的数据安全认证 SOC1 & SOC2 & SOC3（SSAE18）。2020 年 1 月完成 C2 轮融资，成为2020年中国首家人力资源领域获投企业，主要领投方分别有高瓴资本、SIG 、钟鼎资本等。
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数据安全三分技术七分管理，平安发声移动互联网安全论坛
5月20日，第二届移动互联网安全论坛以云会议形式召开，就“后疫情时代的个人隐私保护”议题展开研讨。会议由中国信息通信研究院和人民网联合主办，多家知名企业参会，平安集团智慧经营副总裁、首席增长官张君毅受邀发表题为《智慧经营下的数字信息安全管理》的主题演讲。
5月20日，第二届移动互联网安全论坛以云会议形式召开，就“后疫情时代的个人隐私保护”议题展开研讨。会议由中国信息通信研究院和人民网联合主办，多家知名企业参会，平安集团智慧经营副总裁、首席增长官张君毅受邀发表题为《智慧经营下的数字信息安全管理》的主题演讲。
移动互联网的普及加速了企业在经营管理过程中的数字化转型。平安智慧经营通过自主研发整合了智慧人事、智慧经分、智慧销售等管理系统，并对外输出，助力中国企业突破经营管理数字化转型瓶颈。不过，在移动互联网带动的数字化浪潮中，数据安全问题也日益显现。中国信息通信研究院研究报告显示，当前中国互联网行业信息、数据滥用与泄露等问题十分突出，提高企业相关技术能力迫在眉睫。对此，张君毅提出，企业提升数据安全能力应从提升技术和优化管理两个维度考量。在以数据为中心的安全保护当中，三分是技术，七分靠管理，管理本身就成为数据安全保护非常重要的前提。同时，需要有对应的战略、组织、流程以及工具来完成数据安全的全面保护工作。张君毅分享了平安在企业数字化、智能化转型过程中的数据管理经验。平安首先建立起了一体化的数据安全组织体系，通过闭环管理保证内部对外的数字传递，系统化规避风险。其次建立了可控、可查、可见、统一的数据安全运营中心，通过不断跟业界找差距、搭体系，打造强大的数据能力矩阵，保证整个体系健全运行、安全合规，达到金融级专业的信息安全保护。此外，平安着重加强各大场景的考验，进行数据的全生命管理。以平安一体化数据安全体系为依托，平安智慧经营完善了各个应用场景下的数据安全系统。 “管理最终是落实到不同应用场景下的，只有考虑到不同使用者的切实需求，才能够做好管理信息系统的一体化布局。”张君毅说。数据安全最终要达到的状态是，数据使用合规合法、数据流动保障安全、潜在的信息风险可实时认证，账号统一，最小授权，并可溯源，同时对于数据管理政策都能够落地。 张君毅强调说，平安的产品始终坚持三个价值，一是经济价值，二是社会价值，三是生态价值。平安集团智慧经营与战略合作伙伴，包括大型国央企等，在一体化数据应用方面拥有许多成功经验，共同加强了数据安全方面的制度建设与技术升级，也期待更多的企业可以分享这样的成果。 本届互联网安全论坛重点讨论了目前中国数据安全领域的现状及未来趋势，并就数据安全的行业自律、技术应用、资本投入、法律完善、用户意识等话题展开了深入研讨。人民网董事长叶蓁蓁和中国信息通信研究院副院长王志勤，分别发表了关于提高中国企业信息安全标准的演讲。点击“这里”，可查看人民网论坛全程报道！
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机构专栏
【仁云科技】用户体验在HR共享服务平台中的应用探讨
现在很多用户都越来越关注用户体验，由此倒逼平台服务商也在用户体验上进行深度挖掘。如何提供更好的用户体验，将直接决定平台使用的满意度和HR服务的满意度。用户服务体验并非仅仅针对员工，应该考虑所有的平台使用者，包括员工、上级、HR、领导，甚至应聘者、离职者、合作者都应该纳入用户体验的设计范畴。
HR共享服务平台的设计初衷，就是以服务的思维进行产品架构和功能设计。所以，提升用户体验是HR共享服务平台自出生以来就必须自带的基因。笔者结合仁云HR共享服务平台的功能开发和业务实践，梳理出提升用户体验的几大途径：
1、交互界面的友好性。
交互界面友好性是员工服务体验的最基本要求。它不仅仅包括UI设计，还包括UE设计。2C产品一般在交互界面友好性方面做得非常深入，完全可以作为2B产品的参考。另外，在UE设计方面，平台功能尽量不要隐藏太深，尤其在移动端的功能设计，一般建议控制在三个步骤之内能完成目标操作。
2、场景辨识的智能性
通过场景智能辨识，让平台自动判断场景的触发条件，尽量减少手工操作的频率。比如仁云HR共享服务平台中的“薪资计划管理”，如果已完成的薪资计划场景基本都是在每月5号左右发起，平台可在当月5号自动触发薪资计划，并按照已经设置好的薪资核算流程进行任务工单的推送。
3、功能设计的自动性
通过功能自动性设计，可以极大地减少手动操作，让平台按照既定规则自动管理。比如结合九宫格的人才分布进行工单配置，当员工处于绩效和能力都高的明星位置时，平台可自动发起晋升或提薪工单，当员工处于绩效和能力都低的灰狗位置时，平台可自动发起降薪或离职工单。如果需要考虑管理介入，可以在平台自动发起前加入时间阈值，允许在某个时间之后发起，从而为HR或上级提供管理缓冲。
4、参数配置的灵活性
通过参数配置实现差异化管理，并能应对不同的管理解决方案，是任何系统都需要考虑的关键点。比如数据词典、权限配置、模板配置、流程配置、报表配置等，都是实现参数配置灵活性的主要功能。
5、人机交互的便捷性
通过智能语音实现人机交互的便捷性，是目前发展的主流。目前主要还属于语音输入，后面发展目标应该是基于自然语义解析的真正的智能交互。另外，通过丰富知识库和语料库，实现功能导航或操作指引，也是实现人际交互便捷性主要的发力点。
6、用户响应的即时性
满足用户响应的即时性有很多途径，比如电话、邮件、消息平台、聊天工具、自助平台、智能助手等，这也是几乎所有软件都能提供的方式。在这些通用方式之外，HR共享服务平台还结合工单服务中心，将用户问题快速匹配或转交给最合适的解答者。
7、流程监控的实时性
在HR共享服务平台中，流程都可以像查看列车运行图一样直观地展示，方便用户可以对流程进行实时监控。比如已处理、处理中、未处理、未开启等通过不同的颜色进行展示，或者预先设置好流程或工单的标准处理时间，通过实际处理时间进行自动计算。流程或工单如果出现停滞或延时，平台自动进行警示。
8、数据分析的可视性
数据可视化是智慧决策的基础要求，也是通过视觉提升用户体验的有效途径。比如在HR共享服务平台中，数据看板分成三个层面，第一个层面是模块看板，可以分别查看绩效、薪资、培训、招聘、人才发展、平台管理等不同模块的数据。第二个层面是综合看板，包括面向领导决策、HR管理、业务管理的不同的HR看板。第三个层面是大屏看板，可以通过大屏部署对人力资源数据进行实时监控和分析。
提升用户体验的途径相信还有很多，仁云HR共享服务平台也将通过不断地迭代升级，为用户提供极致的用户服务体验。
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