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Future of Work
引领未来：激活内部人才市场
随着内部人才市场战略的快速发展，迭代设计可以加快应用速度，并改变组织对未来工作、劳动力和工作场所的思考方式。提高员工的适应能力、敏捷性和能力，并影响未来的工作模式。
卡尔是一家媒体和技术公司的区域产品经理，在为2021年做准备时，他正在评估今年哪些人才战略效果好。他的团队面临着需求的增加，他不得不连夜从其他部门调派具有可转移能力的员工。幸运的是，他能够在公司最近推出的gig平台上发布关键项目，并迅速找到有能力的内部人才。
惠特尼在一家地区银行的财务部工作。在别人的启发下，她希望通过一些有意义的工作为社会做出贡献。她所在的公司有一个内部人才市场，这使她找到并申请了一个社会影响项目，在组织的社区中指导实习生，从而实现了她的个人愿望。
以上两个场景都凸显了各行业、各地域的组织正在探索的一个概念：内部人才市场。这种相对较新的人才运营模式为人才的获取、流动和管理提供了一种创新和灵活的方法。内部人才市场通常托管在一个技术平台上，将员工与组织内外的机会联系起来。它使管理者能够推广不同的角色，并帮助组织快速部署、激励、发展和保留员工。
随着这一概念的发展，下一代人才市场的愿景不仅仅是将人们与全职角色相匹配--虽然这也是其中的一部分。这种人才模式有可能改变组织对工作的思考方式（通过将工作碎片化以提高效率）、劳动力（通过释放更大的潜力和价值）和工作场所（通过打破孤岛）。
通过迭代设计，内部人才市场可以在人才招聘、流动和管理方面带来广泛的好处，改变劳动力，提高组织的灵活性。它可以提高员工队伍的绩效和生产力，促进创建更灵活的团队，并提高员工队伍的能力。它还可以通过提供个性化的学习与发展和技能培养机会，同时促进透明度、多样性、公平性和包容性的提高，从而增强员工队伍的能力。最近的一项研究发现，受访者认为，人才市场在带来一系列其他潜在好处的同时，还带来了三个最大的好处：
作为工人赋权的来源；随着业务需求的变化，特别是在不确定的时期，作为内部人才流动的促进因素；作为文化变革的工具，特别是培养更大的创业精神。
COVID-19加速市场应用
数字化和社会变革促使各组织重新评估如何在确保满足不断变化的业务需求的同时，重视、发展和投资员工队伍。同时，这些变化也促使员工重新思考他们的职业发展、职业流动，甚至工作的意义。
随着COVID-19对人才供需双方的影响，市场采用的趋势加快，引发了围绕劳动力部署和人才留存的更大灵活性的需求。以消费品公司联合利华为例，该公司利用其内部人才市场FLEX Experiences，在疫情期间重新部署了8,000多名员工和30万小时的员工工作。
鉴于其在整个企业中创造灵活性的潜力，内部人才市场应该成为所有组织未来工作战略的一个组成部分。正如人才市场技术公司Gloat的首席运营官Shlomo Weiss所解释的那样，"它们（人才市场）使我们的客户组织能够了解员工的技能和能力，以规模和速度将其与现有需求相匹配，并在未来展现相关技能和能力。"
人才市场的迭代设计是怎样的？
为了更深入地了解如何建立一个能够为组织和员工带来价值的内部人才市场，德勤与13家目前正在投资此类平台的企业进行了交流。与我们所做的其他研究一致，我们发现，在通过采用市场来改造劳动力方面，没有一个放之四海而皆准的方法。这些组织共同将其描述为一个不断定制和学习的过程，并着眼于小型成果。在这些组织中，我们观察到三种不同的市场设计战略(在下一节中详述)，这些战略通常是由人才或L&D发起的，但后来发展到包括绩效管理和创新。还有各种模式定义了谁应该拥有和管理劳动力转型项目团队。首席人力资源官(CHRO)通常与一个跨人力资本学科的跨职能团队一起参与转型计划。在某些情况下，公司甚至专门为此设立了一个新的职能，如 "人才数字化负责人"。在大多数情况下，虽然重点是从内部开始的，但市场的长期目标是扩大到内部员工队伍之外，关注外部人才，并利用数据来了解人力资本的生产力和潜力。
此外，每家公司都强调了成功推动市场的一些关键步骤。这些步骤包括：
在推行市场时保持敏捷和迭代性
绘制用户旅程图
让管理人员成为倡导者，并与人才招聘合作
创造一种文化，促进人才和职业流动，鼓励员工在团队或组织之外寻求新的体验
鼓励 "回旋镖员工"，接受偏离传统等级制职业发展的 "非常规职业道路"
人才市场是根据每个组织的劳动力战略和文化高度来定制的，实施上述任何一个步骤都需要持续的变化和灵活性。有鉴于此，企业应考虑采用迭代设计方法，从最小可行产品（MVP）开始，逐步走向成熟和采用，而不是单向的。迭代设计过程应该是动态的，并使组织能够通过四个 "P"--目的、计划、方案和平台--来定义其市场愿景。这些步骤中的每一步都很重要，应该循环重复进行，以确保战略、变革计划和授权技术能够根据人才市场成熟的速度不断发展。
以下是组织如何在四个 "P "中推进人才市场的迭代设计：
目的：根据不同的可能使用案例和可衡量的结果来定义您的战略。
计划：确定激活内部人才市场所需的迭代步骤。
方案：制定有利于人才和职业流动的政策和程序。
平台：努力建立综合技术生态系统。
目的：独树一帜，发展战略
我们采访的组织根据其独特的目的，采取了三种不同的市场实施战略，而这些目的主要是由该计划所期望的、可衡量的组织成果所决定的。这三种方法是：
人才部署--以提高业务生产力和工作管理为目的--58%的受访者用 "部署 "一词定义市场目的，如技能匹配/匹配度。
人才流动和管理--以提高人才和职业流动性为目的--约50%的受访者用 "流动/人才流动 "来描述市场目的。
"未来工作 "模式--这是一种进化模式，旨在通过将人才、职业、参与度、绩效、生产力和创新结合起来，在整个工作和劳动力生态系统中创造更大的价值--25%的受访者将其目的描述为 "整体/单体 "战略，甚至实现 "多样性 "（图1）。
我们还发现，随着市场的成熟，大多数组织都在不断演变其战略。例如，世界银行最初在招聘冻结期间作为培训和项目工作的内部市场，最终发展成为支持员工参与和多样性的市场--这是一种进化模式。正如技术提供商甲骨文公司人力资本管理(HCM)产品战略高级总监Christine Yokoi所说："人才市场可以成为促进创新、探索和发现的'引擎'。"
我们的研究表明，受访组织的最初战略--无论是白手起家还是建立在现有的非正式市场或技术基础上--都是由项目应该是开始于人才管理还是L&D这个问题决定的。前者首先关注部署，后者关注流动性。然而，随着这些组织开始跨职能合作，他们对市场目的的看法似乎也在不断变化。
每个受访组织对市场实施计划的方法都是独特的。例如，一家全球银行组织创建了一个新的职能部门来运行该项目；另一家金融机构创建了一个横跨L&D和人才招聘的合作伙伴模式；保险和投资管理公司保诚金融创建了一个生态系统团队。供应商们，在如何与客户合作实施人才市场技术方面也各不相同。人才智能平台Eightfold.AI与其利益相关者合作，建立了一个内部和外部人才交流的平台，而Gloat则将典型的内部人才市场实施描述为由CHRO作为发起人，在跨职能项目团队中进行人才管理和L&D的某种组合。
另外，在组建核心战略团队领导项目的同时，每家公司在人才管理、L&D和人才招聘的所有权、协作和测量一致性方面采取了不同的方法。有的公司将组织设计、劳动力转型和人力资源技术领导者纳入团队，以指导战略--例如，引入人力资源技术团队来定义平台战略。
我们的研究表明，无论谁拥有该项目，与人才招聘合作是市场采用的关键促进器。保诚金融将此举归功于帮助其实现了 "贴近人才供应"。另一家金融机构称，鉴于人才招聘能够获得关于空缺职位和外部人才管道的 "战略数据"，其人才招聘伙伴关系对该计划的成功 "至关重要"。
计划：注重原则和行为，让管理人员参与
每个组织都有独特的文化和围绕人才流动的不同管理实践--这也是决定哪种市场模式最适合它以及人们如何与平台互动。希望制定整体市场战略的组织，最好从关注指导转型的原则和他们需要改变的行为开始，以加速施行过程。让管理者参与进来是这项工作的关键一步。
我们所采访的组织关注的一些关键原则是：哪些人可以在市场上添加和访问角色和项目；提供什么类型的工作；以及如何将工作分解成项目（将工作分片）。Gloat和Unilever发现，由于管理者以角色为导向的思维方式，他们认为将工作分片化具有挑战性，而人才招聘在将其转变为以项目为导向的思维方式方面可以发挥关键作用。Prudential Financial的首席人才和能力官Vicki Walia强调了工作碎片化的重要性，她解释说，如果组织能够将工作--例如，用户体验设计--分解为其组成部分，并建立一个市场，寻求专家来完成工作组成部分，而不是让人去填补某个角色，他们就可以改变工作的方式。这也可以帮助人才实现工作/生活的平衡，并长期延长他们的就业能力。
人才市场为企业提供了一个重新思考工作设计的机会，并以不同的方式来捕捉和管理工作，重点在于：
学习如何以不同的方式开展工作
重新设计工作，以不同的方式看待任务
建设支持这项工作的技能和能力
差异化配置人才，适应新的工作思路
组织也在寻求影响那些阻碍计划进展的行为。他们从让经理人和人事领导为市场做好准备开始，并让他们参与到计划中来。事实上，我们采访的每一家公司都将经理人的参与度列为人才市场成功的首要推动因素。这是因为如果没有强大的市场供应（无论是全职还是兼职），市场就不可能存在，而这是经理的特权。令人惊讶的是，46%的经理人抵制内部流动，而这种行为--由于管理激励机制的不对等而被强化--通常会使人才囤积文化永久化。劳动力优化公司ProFinda欧洲、美洲和亚洲区总经理Alpesh Patel说："即使是最优秀的企业公民经理，也可能不愿意失去他们最好的员工。我不能100%确定你如何打破这种循环，但技术可以带来一些透明度。"
为了改变这种行为，管理者需要明白，没有必要囤积人才。英国保诚金融公司人才招聘主管Elin Thomasian阐述道。"人们之所以囤积人才，是因为他们担心重新填补一个职位所需的时间，也担心可用人才库缺乏透明度。人才市场通过提供保诚金融有哪些技能与外部可用技能相比的可见性，帮助他们摆脱囤积的状态......一旦有人离职，几天内就会有10个优秀的人才为他们服务。"
市场实现了人才供应的实时透明化，包括可用的技能，因此经理们不必担心无法满足需求。事实上，他们将受益于市场，因为市场使他们能够潜在地培养员工的硬技能和软技能，快速旋转项目团队以扩大带宽，并对战略生产力产生更大影响。
获得经理和其他利益相关者的支持
要想从内部改变限制性行为，特别是管理人员的限制性行为，就必须让他们成为市场的拥护者。以下是公司在这个方向上可以采取的一些步骤。
重新介绍人才市场：开展培训，改变管理者的错误认知（如员工有太多闲置时间）；从无威胁的切入点（如导师制）开始；教育管理者了解市场的好处（透明的人才库和团队的新技能）。
建立激励模式：通过供需双方的积极体验来建立信心和信任--例如，快速获取人才和进入有活力的团队；通过基于经验的学习机会帮助经理人发展；重组激励机制以鼓励人才管理。
引入新的游戏规则和控制措施：让管理人员成为人才的推动者，而不是人才的拥有者，并考虑为每名员工的工作时间或工作项目数量设定上限。
除了管理者，还有一系列的利益相关者参与到转型计划中来。用户旅程图谱和以人为本的设计可以在获得他们的支持方面发挥关键作用。我们采访的一家金融机构表示，绘制用户旅程图使其团队能够看到他们正在构建的东西的复杂性，并根据每个角色（人力资源业务伙伴、申请人、经理等）的需求推出不同的信息/故事--例如，完成一个申请，探索新的体验，为一个角色找到合适的人，等等。这反过来又使公司能够了解其独特的文化，确定重点，并缓解转型计划中的摩擦点。
组织还应该向这些利益相关者传达市场能够提供的更大利益：
拓宽组织和利益相关者的视野。HCM软件供应商SAP公司产品战略和研究部集团副总裁David Ludlow解释说，接触多元化和新的团队可以拓展员工的视野，帮助他们培养同理心等品质。研究表明，同理心是一个关键的属性，可以重塑组织雇用和保留人才的方式。
让管理者有机会接触到更广泛的人才库，接触到那些在其他情况下可能不为人知的候选人。我们采访的一家金融机构将贷款官员和财务顾问重新部署到小企业部门的支持岗位上，以解决疫情期间增加的人员需求。经理们意识到，如果应聘者能够带来可转移的技能，如客户接触、分析和沟通，他们以前可能会因为没有小企业经验而拒绝他们，但现在他们可以成功--这种意识扩大了他们的人才库，为未来的内部和外部搜寻提供了帮助。
帮助消除招聘实践中无意识的偏见，鼓励多元化。多样性、公平性和包容性（DEI）是人才招聘和人才流动之间的赌局，但说起来容易做起来难。大多数组织都有筒仓，将部分人才排除在其权限之外。人才情报平台Eightfold.AI总裁Kamal Ahluwalia解释了如何解决这个问题。"内部项目通常根据你认识的人进行人员配置，这就把那些没有强大网络或倡导者的人排除在外。组织需要通过市场获取多样化的人才库，从整体上考虑组建团队的问题。" 他补充说，这也可以帮助企业将更多女性推向领导岗位，并支持和加速多元化发展。
在阐述Gloat的客户如何实现DEI影响时，魏斯说："内部人才市场可以用来减少内部招聘偏见，增加促进多元化的人脉。" 他举了联合利华的例子，联合利华选择在Gloat平台上删除培训--这个招聘经理可见的领域，以减少血统偏见。在施耐德电气，员工们正在利用Gloat平台建立高级对高级、初级对高级、同行对同行、专家对新手的导师关系。"这打破了高级员工和初级员工之间的关系禁忌，在全球范围内将人们联系起来。"他补充道。
方案：采用迭代式变革管理方案，以改变文化
内部人才市场的采用是一项相当大的劳动力转型举措，不可能一蹴而就。为了成功转型，组织应该考虑实施一个迭代的变革管理计划，在劳动力管理实践中进行迭代设计，帮助利益相关者轻松融入新文化。虽然通常的变革管理要素会适用，但人才市场的采用有一些独特的方面，比如让管理者参与进来，需要重新审视文化（图2）。然而，我们采访的所有供应商都认为，大多数进行转型的客户都低估了在人才管理、绩效管理和L&D中实施变革管理政策和流程再造的重要性。
企业还应该围绕人才流动采取灵活的政策和流程，以获得人才的认同。基于SAP在人才和技术方面的长期经验，Ludlow建议，为了促进成功的转型，企业要确保其政策像实施 "创新理念 "一样具有流动性和灵活性。然而，现有的内部招聘流程通常是人才流动的障碍，49%的受访者认为这是一个挑战，并表示这需要人才招聘以及法律和劳动力顾问的协同关注。
人才市场有可能形成一种促进人才和职业流动的文化。它可以让员工和管理者将技能作为货币使用，建立员工人才库，并促进网络建设。在最好的情况下，真正的流动文化可以鼓励 "回旋镖 "式的员工离开团队或组织，获得新的经验，并在回来时变得更加强大。例如，谷歌的 "变色龙项目 "就积极鼓励员工在团队和部门之间流动，以体验新环境和新挑战。
全球性银行组织花旗集团的人才招聘和人员洞察主管Juan Manuel Cerda解释说："现实情况是，在任何一个特定的团队中，都会有一些人想要离开团队或组织，去寻找新的体验--因此，即使一个组织不适应，也需要接受这种结果。当人们面临不同的挑战时，他们会不断学习和成长，并且往往能将这种力量带回团队或组织。如果管理者的目标只是为了实现团队目标，那么就没有那么大的动力让人才去冒险。组织需要建立正确的绩效激励机制，以奖励输出和培养人才的人员。"
企业财务和人力资源公司Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann指出，"培养内部流动、职业发展和再培训；建立员工归属感委员会和应急团队；提供职位冲刺和职业前景，让人才参与进来，创造透明度，增长技能认可度，促进创新和生产力。" 例如，可口可乐利用机器学习为其内部人才库发现新的机会，从而推动其未来工作战略的发展。可口可乐公司人力资源技术和平台全球总监Maximiliano Just表示，"快速创新的压力非常大，这迫使我们所有人重新思考我们的工作方式，我们进入市场的方式，以及我们的组织方式。而这也迫使我们转变思维方式，以更敏捷的方式对待工作。"
平台：努力建立综合技术生态系统
除了设计变革管理计划以建立所需的文化外，组织还应该为其内部人才市场采用或建立正确的技术平台。鉴于49%的组织承认他们几乎没有技术工具（如果有的话）来识别和调动员工进入新的内部角色，因此，重新构建现有系统平台是技术转型项目的重要组成部分。
我们所采访的企业考虑采用三种主要的平台方法--购买、构建或自适应，以提供智能和可扩展的角色与人才匹配，打破孤岛，并创造透明度。所有这些方法都涉及到人工智能(AI)的使用，并需要嵌入到一个灵活的、集成的技术生态系统中，以获得最佳效益。以下是这些方法所包含的内容。
购买： 评估由大量技能数据驱动的人工智能技术，为市场提供动力，并对其进行投资。
构建：在现有的解决方案生态系统中构建一个定制的解决方案或平台层，以增强数据隐私。
自适应：扩大数据集中的人力资本管理系统。
受访企业承认，由人工智能驱动的人才市场平台可以促进人员与机会的规模化匹配，并支持预测分析，以提供更多个性化的机会和职业发展路径，以培养人才。为此，他们要么与现有的HCM供应商（Workday、Oracle、SAP等）合作，要么雇佣一家利基厂商，要么自己构建AI核心。
但要想让AI驱动的解决方案发挥作用，企业通常需要首先实现规模化，以训练AI引擎，并确保市场上有足够的项目来满足寻求机会者的需求。戴尔科技公司最近试行了一个内部机会市场，并正在全公司范围内推广该项目。正如戴尔人才与文化总监乔西-特林所说："我们希望所有团队成员和领导者都能获得未来集体成功所需的机会和人才。这意味着在大多数情况下，我们需要在市场上拥有成千上万的人，以确保人才和工作机会的丰富。想象一下，任何以消费者为主导的在线市场，如果缺乏买家和/或卖家--它将无法自我维持。"
虽然认识到基于人工智能的相关解决方案的价值，但来自SuccessFactors的Ludlow建议企业超越人工智能的思维，因为历史职位和经验在匹配和预测共同的职业发展路径方面很有价值。他补充说，组织应该具有一定的灵活性，以释放劳动力的潜力--工人的新视野或组织的新技能--这些可能是人工智能引擎无法提供的。
为了实现市场平台的全部潜力，其架构应该嵌入到一个集成的技术生态系统中，贯穿人才获取、人才管理、L&D和绩效管理。此外，企业--尤其是那些高度监管的行业--需要找到保护平台上机密数据的方法。例如，为了保护机密性，同时推进其市场愿景，保诚金融公司已决定建立一个跨人力资源系统的平台层，使用人工智能供应商的技能搜集，并构建自己的人工智能引擎，从而在一个生态系统中设计一个多点解决方案。
企业还应该思考如何从平台提供的大量新人数据中获益。除了帮助衡量劳动力生产力，市场平台还有助于实时劳动力分析，帮助制定继任计划，并加强多样性、公平性和包容性举措。正如ProFinda公司的Patel所说，通过平台化，组织可以获得高达8%的生产力提升--否则只有通过劳动力自动化才能实现。实时劳动力分析可以实现主动和预测性的劳动力规划，同时支持提高技能、重新技能和预测性的职业发展路径。在阐述这一点时，TalentGuard的首席技术官Frank Ginac建议将市场数据与经过验证的技能和能力数据相结合，以分析更广泛的劳动力趋势并预测未来的人才需求。
实现人才市场的期望
正如我们前面所说，在劳动力转型方面，没有一个放之四海而皆准的人才市场采用策略。但根据我们与成功采用这种内部人才市场的组织的对话，以下是企业可以采取的一些关键步骤，以激活其全部潜力：
明确内部人才市场的独特目的，与业务目标保持一致。
让管理者、人才招聘和员工成为转型的主要支持者。
实施灵活的变革管理计划，让管理者参与进来，并保持灵活的态度。
评估如何在整个生态系统中整合技术，以加强人才和职业流动的文化，并为整个组织创造价值。
从小处着手，快速学习，让市场战略不断发展，长期迭代。
视频游戏公司Electronic Arts的人才和职业流动主管Steve Brown谈到了他对人才市场的预期。"我们期待的是，员工可以看到他们的职业道路，并通过经验获得成长的机会。而我们作为一家公司，可以看到我们内部的人才以及他们的技能、能力和经验，并能建立起将他们与机会相匹配的能力。" 他认为，这将使公司在吸引和留住人才、提高员工参与度、推动创新和推进文化建设方面脱颖而出。有了这样的全局观，人才市场可以改变企业对工作、劳动力、职场以及三者之间的多维关系的思考。
此外，正如来自花旗集团的Cerda所言："COVID-19所经历的一切，为我们提供了一个千载难逢的机会，让我们重新思考过去开展业务的方式，包括我们与地点相关的假设。过去，地点可能是招聘和人才流动的障碍，但现在，似乎有更多的机会，因为我们的眼光超越了地理限制。在这种对流动性的看法下，我们正在重新思考内部人才培养和如何吸引外部候选人。归根结底，拥有合适的人才是一个混合体，既要在内部提拔人才，培养现有人才，也要为组织配备新的外部人才。"
直到今年早些时候，人才市场还被视为拥有早期采用者和一些快速追随者的下一代解决方案。但是，由于这场疫情，它的采用速度进一步加快，并在组织面对必须扩大和改变他们的人才模式以满足业务和员工的需求的时刻取得了胜利。如果组织可以用迭代设计方法激活人才市场的视野，他们就可以更好地管理员工的期望，重新改变工作的设计，并加速未来一切工作的发展。
作者：伊娜·甘切娃，罗宾·琼斯，戴安娜·卡恩斯-马诺拉托斯，杰夫·施瓦茨，林内特·李，马努·拉瓦特
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
2020年11月16日
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Future of Work
员工体验EX4.0:从信号到行动的闭环
员工体验(EX)市场正在发生一些惊人的事情：它的发展速度比以往任何时候都快。今年，受流感疫情、在家工作以及数十个新的福利、多样性、家庭支持和传播计划的推动，公司在提供有意义、有成效的员工体验方面做得更好了。这意味着环境已经发生了变化。
当EX的第一个概念诞生的时候，我们就谈到了构建员工旅程，用设计思维去研究和感同身受员工，并找出员工在工作中持续生活中的 "重要时刻"。
到现在，EX涵盖了一切。
想一想如今员工面临的问题有多少？上班是否安全？如果安全，应该使用什么交通工具？我如何安排办公桌或工作空间？如果我还在家里工作，我是否有空间、工具和带宽来好好工作？如果我每天被各种坏消息弄得很累、很疲劳或者压力很大怎么办？而当我周围的人都在担心、有点超负荷工作，并试图让事情变得更好的时候，我的经理会和我一起检查并帮助我成功吗？
虽然EX议程可能是从人力资源部门开始的，但现在它已经跨越了从人力资源部门到IT、设施、健康和安全、设备，甚至财务和法律的所有领域。所有这些职能领域都是员工体验的一部分，所以它们都必须成为全公司EX计划的一部分。而EX现在是一个倡议：一套全公司范围内的方案和策略，让员工保持高效、安全、良好和一致。
在COVID-19中，EX甚至走得更远。凯悦酒店每天都会向所有员工发出5个问题的调查问卷，并利用回复数据向地点经理展示当地在员工健康、安全、团队或人力资源问题上的热点。他们将这些数据与每家酒店或度假村的客户数据整合在一起，所以他们可以立即看到EX对CX（客户体验）的影响。
我还知道，大多数大公司都在开展安全工作场所项目。这些都是新的、整合的策略，将自我认证、旅行和会议日程、徽章阅读器、Outlook日历和其他大量数据整合在一起，以确定人们在哪里，谁需要安排办公桌，谁和谁一起开会，以及如果病毒爆发该怎么办。而公司也在这些项目中加入了福利和心理健康的内容。整个安全工作场所计划基本上是一个庞大的EX计划。
好吧，我对这个领域研究了很久，现在已经进入了第四个阶段。在这个时代，我们不仅仅是发调查问卷来收集数据：我们以多种形式收集信号，实时分析，然后发送给公司里需要采取行动的合适人员。我把这称为EX的 "持续响应 "阶段，我认为这是下一个发展潮流。
持续响应是什么意思？
想想你的公司如何与客户打交道（CX）。你可能有一个市场细分过程，帮助你锁定某些受众；你对他们进行采访和调查，并与他们沟通；你购买有针对性的营销工具，发送广告和促销活动；你获得温暖的线索，你倾听人们的意见。然后当他们买东西的时候，你对他们进行调查，询问他们的购买体验；你进行焦点小组，了解他们喜欢你的产品的什么；你对他们进行采访，了解产品功能；你进行大量的净推广者评分，了解他们对你的网站、服务、支持和定价的喜爱程度。
CX市场花了30多年的时间才发展出所有这些想法、方法论和工具。同样的事情也发生在员工身上。
仅仅对人们进行调查或让他们参加电话会议来询问他们的意见是不够的。我们必须收集所有这些信息，分析它们，并将其发送给需要知道的人。如果是骚扰索赔，就应该交给法律部门；如果是电脑坏了，就交给IT部门；如果是低绩效评价，就交给人力资源部门或主管。
作者：乔什 伯辛
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
2020年11月16日
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Future of Work
8个有效的人才留用策略
聘用顶尖人才只是创建优秀员工队伍的开始。下一步--也是同样重要的一步--是留住他们。让我们深入探讨一下员工留任问题：您的公司是否有能力维持一个支持员工留在您身边的工作环境。
员工流失往往是更深层次的未解决问题的表现，如员工士气低落、职业发展选择不明确、缺乏认可或员工与管理者关系不佳。除了生产力的损失，员工离职也会伤害你的底线。有分析发现，企业要花大约五分之一的员工年薪来替代该员工。成本来自于招聘和培训，以及机构知识的形式。
准备好用新的方法将强有力的员工留在公司了吗？下面我们将探讨创造更好的工作文化的具体策略，让你的员工愿意留下来并成长。
通过关注基本要素，您可以在发展高保留率办公方面走很长的路。为了进一步发展你的保留计划，请考虑以下策略。
倾听员工的声音
作为新的留住员工计划的一部分，确定员工不满或流失的根本原因至关重要。收集和分析这些信息将有助于确保你的员工保留计划能够持续地满足公司的需求。试用以下工具。
员工调查。通过对员工进行调查，你可以深入了解员工的积极性、参与度和满意度。对你的组织来说，了解员工的观点很重要，这样才能创造出适合他们的项目。
离职访谈。为了获得离职员工的见解，请在离职过程中进行匿名调查。他们是否缺乏职业发展？员工的认可？工作灵活性？
磨练你的入职流程
新员工的头几天是非常重要的。从一开始就给予尊重、透明度和清晰度是至关重要的。一个有效的入职流程可能包括公司概况、团队午餐和CEO见面会。这样做的目的是让员工尽快融入公司，以便他们能够与同事建立联系，并深入到新的角色中去。
拥抱远程工作和弹性排班
现在是考虑弹性时间和远程办公的时候了。除了COVID-19工作场所的响应能力之外，这些福利还向员工表明，你重视他们的工作和生活平衡，并愿意满足他们的个人需求。
然而，如果你只在Slack上发邮件或聊天，信息可能会在传输中丢失。为了保持面对面的融洽关系，一定要经常通过Zoom或其他视频服务进行联系。
建立以价值为导向的文化
感到与组织的目标相联系，有助于员工感到自己是比日常工作更重要的一部分。一项研究显示，与公司、同事和经理融为一体的员工表现出更高的绩效，更有可能坚持在组织中工作。
为了雇佣和留住合适的人才，一定要明确定义你的公司文化。什么是创造你的组织环境的共同经验、信念和行为？
您的人力资源团队在传达公司的价值观和期望行为方面发挥着重要作用。除了招聘和入职之外，人力资源部门还需要在现有员工的整个生命周期内向他们强化公司文化。
将你的公司价值观贯穿于你的人事流程中--同行间的认可、学习和发展、绩效管理--让员工知道是什么在推动组织和自己取得成功，将公司文化与业务战略联系起来。
利用绩效考核来推动员工的发展
要想留住最优秀的人才，就必须为他们提供晋升的机会。高绩效的员工重视职业发展，当你最优秀的员工能够和你一起进步时，他们就会留在你身边。
管理者需要鼓励持续的、双向的对话--不仅是关于交付成果的对话，也是关于职业理想的对话。理想情况下，员工应该有能力分享他们的目标，这样当目标与公司的需求相一致时，他们就会第一时间听到机会。你的人力资源团队可以根据实时数字绩效对话自动建议计划和目标。
投资于专业发展
提供学习机会可以让员工保持积极性，为未来的发展机会做好准备。这一点很重要--缺乏职业发展是导致员工流失的主要原因。
如果员工没有看到你对他们在你这里的未来进行投资，他们就会开始寻找其他地方。另一方面，受过更好培训的员工不仅更有可能留在这里，而且他们也会更好地做出贡献。考虑提供针对工作和行业的培训机会，以及继续教育和学费报销。
对优秀的工作表示赞赏
奖励你的员工的工作完成得很好，可以对员工的士气产生巨大的影响。查看我们的最佳员工表彰软件列表，这些软件可以组织同行之间的表彰、生日庆祝计划和个性化的福利，如优质咖啡、手工啤酒或团队出游。你的人力资源团队可以将你的计划捆绑在一起，用于表彰、奖励和现货奖金。
除了表扬，你还可以对工作出色的员工进行特别奖励。把这些看作是当场奖励：在完成一项具有挑战性的任务后，给予晚餐或个人日，在周末假日前提前放假，在工作周年纪念日举行庆祝活动。是的，反馈是必不可少的，但行动比语言更有说服力。用实实在在的奖励来表达你的团队的支持。
让您的员工参与进来
从核心上讲，留住员工其实就是留住员工的参与度。您可以通过帮助您的高绩效员工真正关心他们的工作和公司来留住他们。要想在这一过程中获得支持，可以依靠我们的最佳员工参与软件阵容中的技术。例如，员工体验解决方案，将奖励和认可、绩效管理和参与度调查整合在一个平台上。
关于留住员工的最后想法
确保每年至少重新审视一次你的员工保留战略。这意味着要保持对工作场所文化的最佳实践，发展强大的经理和员工关系，并确保薪酬和福利的市场标准。这就是让顶尖人才满意并留在公司的方法。
作者：艾丽西娅·卡斯特罗
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
2020年11月13日
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Future of Work
如何进行员工细分和定制员工体验
"一刀切 "的时代已经过去了。对员工进行细分是非常重要的，尤其是在经济困难时期，因为它能让你尽可能地提高效率和效益，将资源和举措提供给那些最有可能做出反应/受益的人。
需要指出的是，对行为进行分割可以说是大多数预测分析和机器学习方法所使用的方法，其目的是根据特征对行为进行分类。树之类的技术可以帮助确定行动的目标群体。
为什么细分市场应该是你的人力资源方法的重要组成部分？
在许多公司里，对待员工的方式是一刀切的。无论员工的需求或愿望如何，他们都会得到同样的福利、职业发展和工作条件。例如，无论员工是否有孩子，福利待遇都可能包括托儿安排。
另外，为解决问题而做出的改变，如职业发展的改变或对主管的管理辅导，也适用于每一个人，无论是否需要或希望。我们可以认为调查行动规划就属于这一类，通常会对可能表现过剩的群体实行层层优先。
显然，这种方法造成了大量的资源浪费，而且很少能满足任何个人的理想要求（尽管满足这些要求的成本可能更低）。
一些人力资源团队提供了一定程度的差异化，尽管这通常是通过相对粗糙的衡量标准，如等级。即使这种方法，有效地增加了更高级别的福利待遇的规模，从奖励的角度来看是有意义的，但它仍然是粗糙的。员工可能更喜欢不同的平衡的产品。
作为个人，我们都会喜欢更符合自己需求的定制化待遇。标准的经济理论表明，如果个人不得不接受捆绑式的产品，往往会损失大量的 "效用"。
满足这一要求的一种方法是根据一定的成本为每个员工提供完全个性化的产品。遗憾的是，这样做的成本会很高。另一种方法是提供一个选择菜单，给员工一个 "预算 "来分配。这种方法比较好，但只适用于容易分配成本的项目。
细分则提供了一种不同的方法。通过细分，我们识别出有相似需求的员工群体，这样我们就可以设计和提供有个人感觉的方法，但又能提供规模化的服务，使其能够以有效的方式提供。
员工是工作的消费者
我们一直认为，应该从企业的消费者部分采用理念和技术来管理员工。
雇主要想有效竞争，就必须让自己比竞争对手更贴近员工。
长期以来，市场营销通过了解和衡量消费者的需求来解决这样一个问题。对消费者行为的研究为人们何时、为何、如何以及在何处购买或不购买产品或服务提供了答案。这其中的核心是一个假设，即个人寻求其总效用的最大化。由于时间和金钱是两个关键的限制因素，他们希望如何平衡工作和非工作部分的生活必须相互依赖。
个人思考如何处理生活中工作和非工作部分之间的这种关系（即所谓的工作/生活平衡），本质上是个人的。我们不能假设所有的个人，都在努力提高自己的职业水平，努力推进一种社会信仰，甚至只是努力提供资源来支持自己的生活方式。我们确实需要获得数据来了解他们的需求。
通过调查数据对需求进行细分
在组织拥有的所有关于员工的数据中，了解需求的最佳来源是调查数据，最关键的是对文本中提供的开放性问题的定性回答。
长期以来，营销人员一直在使用复杂的方法来实现这一点，最著名的是使用 "离散选择 "实验。在这些实验中，受访者必须对一种产品进行权衡，以获得更有可能满足其需求的东西。这种实验的优点是，受访者不能说他们什么都想要，这对大多数人来说是不现实的。
做好这些实验是昂贵而耗时的。我们越来越多地看到的是，其他数据源，尤其是大量的文本意见，可以提供一套与最佳运行的离散选择练习非常相似的结果，但成本却只有很小的一部分。你可能要为离散选择实验多支付20倍的费用，但却能多获得2%的准确性。
典型的员工调查包括两个问题，这两个问题可以为这些细分工作提供所需的数据。
在公司工作最棒的地方是什么？
我们可以改变什么来改善您在公司的工作体验？
可以专门针对细分提出不同的问题对。是否这样做其实取决于你做细分的目的。上述问题可能提供了最广泛的用例。
对数据进行分类
任何细分工作的第一部分是将成千上万的答案与分类模型进行映射，有效地将它们归为类似的主题。
最好的方法是建立一个归纳模型--在这个模型中，分类中的主题是根据你的数据中提到的主题建立的。这可以确保你的分类模型尽可能地接近你的数据的实际情况。
第二种方法是，从建立在大量数据上的一般分类模型开始，并添加任何在数据中出现但在模型中没有出现的类别。这种方法，有效地对任何未被演绎模型充分编码的数据使用归纳方法，可以提供接近于完全归纳方法的准确性。
最后一种方法--使用完全归纳法--当模型本身是使用一个大型跨公司数据集从归纳法自下而上建立的时候，效果最好。这些模型通常可以通过拥有大量（100多个）类别来识别。要警惕与其他调查问题整齐匹配的模型，因为它很可能是假设主导的。
根据讨论的主题进行分类
在对答复进行编码后，有大量的方法对其进行分割。分段依赖于一种称为 "聚类 "的算法技术，它与人力资源领域使用的大多数其他机器学习技术不同，因为它是无监督的，也就是说，它所发现的模式是从数据中学习的，而不存在它们试图预测的结果变量（如流失）。
我们用于分割的方法是使用一个概率模型，即同一个人被提及的两个主题有多异常常见，然后使用这些概率来创建一个主题之间互动的加权网络。实际上就是把主题（需求）归为一组，这些主题的相似性不是靠意义，而是靠个体分享这些主题的可能性有多大。
在网络分析中，有许多聚类方法--用网络术语来说就是 "社区检测"--你就可以用这些方法来发现相对清晰的群体。与一些聚类算法不同的是，这些社区检测方法通常会确定理想的段数（有些聚类技术需要分析师提前决定所需的聚类数量）。
我们可以将结果绘制成一张图，在图中显示社区。
有了合适的数据，有了足够的反应，就可以用这种方法建立好与员工需求相关的员工细分市场。
将细分市场与员工特征进行概率映射
当你根据需求建立了你的细分市场后，确定哪种类型的人最有可能适合哪些细分市场是很有用的。同样，我们可以使用各种机器学习方法来完成这个任务。
这些方法通常符合类似的模式。首先，你根据每个受访者的评论最适合的基于需求的细分市场对其进行分类。然后，您根据您所掌握的有关个人的其他数据（不是文本问题）建立一个预测模型。它可以包括其他调查问题、人口统计信息、组织类型数据、绩效数据等。重要的是使用可解释的机器学习方法（即它产生了一组人类容易理解的关系）。
对其他数据进行分割
我在上面提到，有时将基于需求的集群从文本分类链接到其他调查问题是很有用的。
你会发现的一个挑战是，在典型的调查中，员工通常会以非常相似的方式对问题进行分组。更复杂的是，员工调查数据--尤其是李克特数据--并不是非常丰富。每个问题往往只有5个可能的答案。
克服这一问题的方法是使用分割技术将问题聚在一起。然后，我们可以建立这些聚类的索引，并根据分数的分布来观察员工的回答，例如识别出每组中处于最高或最低四分位数的员工。
同样，我们在链接问题的图上使用社区检测来识别这些聚类。为了解决这种数据类型的一些常见问题，我们使用问题之间的部分相关性。
通常情况下，这些聚类将显示出与您的调查中的主要类别相似的组，尽管有一些期望。然而，通过以这种方式创建调查问题群组，更容易找到有意义的员工群体，可用于下一步--将这些细分市场变为现实。
构建角色
角色是一套长期以来被应用于使不同客户群体活起来的技术。通过使用角色，我们可以使我们的研究结果人性化，使他们更容易亲近，从而产生共鸣。
创建角色所需的大部分经验数据都可以从上述分析中获得。文本上的聚类提供了具有相似需求的群体。其他特征与这些群体的映射有助于塑造哪些类型的人可能适合每个群体。
还可以使用各种信息提取技术来确定回答中的引语，这些引语最简单地说明了每个角色的需求。
因此，创建角色应该以数据为主导，而且这种整理工作在很大程度上可以自动化。然而，我们的经验是，这些数据无论看起来多么 "完整"，都应该只作为创建细分市场的输入。一个团队从数据中发展出细分市场的过程，对于确保角色在组织内被接受和使用是非常重要的。
制定行动计划和确定细分市场的优先级
并非你的每一个细分市场都有同样的价值。同样，也不是每一个人的需求都那么容易解决，或者成本很高。
然而，考虑到上述步骤的输出，确定一系列行动将容易得多。将不同的群体的需求归纳在一起，可以确保你在如何提供这些需求时更加一体化，通常可以将它们有效地组合在一起。将需求与特征进行映射，然后发展角色，也可以使你更容易地将干预措施瞄准你的相关群体，从而降低成本并提高有效性。
在许多情况下，创建对某些群体有吸引力而对其他群体没有吸引力的产品是很重要的。通过这种方式，可以创建员工 "套餐"，这些套餐对一个或几个细分市场是可取的，但那些有不同需求的人可以自我选择出来。只要有一个更有吸引力的选择（即不是这样或那样），你就有可能提高员工的整体满意度，同时减少浪费。
转向角色驱动的人力资源
自2010年开始，我们一直坚信，将细分和角色应用到员工身上，是以高效和有效的方式提供强大的员工体验的关键方法。它们可以成为提高人力资源活动投资回报率的最简单的改变之一。
高级文本分析的出现可以找到具有相似需求的员工群体，这极大地提高了转向基于细分的方法的便利性。大公司不再需要进行昂贵而及时的练习来构建强大的细分市场。现在，利用可能已经被组织掌握的数据，可以在几天内构建好的细分市场。
最后要提醒的是。任何类型的细分市场都不是一成不变的。随着人们生活的变化，他们会在不同的细分市场之间移动。一个年轻的毕业生与朋友一起生活，很可能与几年后为人父母时的需求不同。即使是细分需求也会随着时间的推移，随着替代品和环境的变化而演变（缓慢）。分段模型，像任何模型一样，需要维护和更新。
作者：安德鲁·马瑞特
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
2020年11月13日
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Future of Work
2021年人力资源科技的基本趋势
新年还有七周就到了，但人力资源技术分析师、散文家和专家们已经开始对2021年进行预测了。鉴于生活的大部分方面都笼罩着不确定性，从公共卫生到政治，从就业市场到经济，从职业规划到教育，今年的预测可能是一个特别棘手的命题。
尽管如此，雇主们肯定会在2021年开始尝试预测他们的市场、客户和员工将如何应对2020年开始的危机。分析公司Nucleus Research的首席执行官伊恩-坎贝尔（Ian Campbell）预计，明年 "将看到流行病的许多长期技术和商业影响得以实现"。
与此同时，分析师Josh Bersin在人力资源技术大会上发言时表示，科维德-19的流行已经对工作世界造成了 "大重置"。"公司正在以我从未见过的速度重新设计做事的方式，"他说。"他们将需要技术来支持他们的努力。"
当然，我们都读到过远程工作的激增、数字招聘的增长以及越来越多地采用电子薪资和非接触式技术。然而，一些更广泛的转变也正在发生，这可能只是因为雇主和人力资源技术供应商都在重新定义一些工作的基本原则。
这些原则可以用三个词来概括：灵活性、生产力和一体化。
简化工作流程，减少分心
首先，远程工作的增加导致更多的公司提供更简单的工具来简化工作，并尽量减少分心。Nucleus认为，随着雇主寻求提高每个人的工作效率，iPaaS和低代码平台将开始更快地增长。
然而，这种对生产力的关注不仅仅涉及工具。正如Bersin所指出的那样，在家的工人在很多方面都很纠结。他们的孩子需要一件事，他们的老板想要另一件事，系统离线，最后期限临近。
他认为，这种动态将鼓励更多的厂商将人力资源工具整合到工作技术中。"人力资源必须成为工作的一个功能，而不是工作之外的一个目的地，"Bersin说。
这种想法是在工作流程中呈现解决方案或内容的动力的一部分，这意味着此刻需要一些东西。这样的努力在2020年之前首次变得明显，尽管它们在今年进入了主流。例如，ADP的Next Gen和SAP SuccessFactor的HXM都是在一个会话中为用户呈现更多的选择，避免了在解决方案之间的切换。
当厂商无法轻松统一用户体验时，他们可以简化工作流程。一些厂商正在这样做。甲骨文HCM最近的更新在理顺与人力资源相关任务相关的流程上做了文章，包括部门内部和外部。Modern Hire开始提供可定制的招聘工作流程，涵盖了酒店业、快递业、物流业、零售业和医疗保健业的工作。
转向“办公科技”
这一切的主题是灵活性和生产力。正如Bersin所说，生产力解决方案的范围在不断扩大，但企业仍然需要适应性强的平台。因此，"人力资源技术 "正在向 "工作技术 "转变，平台变得更像瑞士军刀，而不像电锯。
这种转变在福斯威集团的《云端人力资源9格》中表现得很明显。(虽然该报告专注于欧洲市场，但其发现也适用于北美)。简而言之，越来越多的小型专业化产品进入了市场，即使是完整的HCM套件变得更加强大。因此，雇主对人力资源技术采取了更多的 "生态系统方法"，根据他们的需求组装一揽子解决方案。
这也暗示了另一个主题：一体化。将一个平台与另一个平台连接起来的想法对人力资源技术来说并不新鲜，而品牌厂商愿意与专业开发人员合作也是该行业发展的一个重要因素。
当小公司与ADP、UKG或SuccessFactors等公司合作时，他们就会被放在一个合格的客户群面前，并获得一套强大的信誉。从大公司的角度来看，提供专业化的工具，为客户提供了大厂商可能无法单独实现的灵活性。
作者：马克·费弗
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
2020年11月13日
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Future of Work
Future of work：应对变化的人才战略和办公环境
劳动力的性质正在快速变化，它与世界上最有力的变革剂有关：人工智能（AI）和机器人等技术。虽然大众媒体围绕这一话题的讨论主要集中在工作岗位的转移上，但我们认为，在中短期内，只有少数工作岗位会完全自动化。然而，大部分的工作岗位将发生转变，技术支持的自动化将接管结构化和可预测的任务，而人类工人将被要求承担机器无法完成的高附加值任务。新技术也将创造出需要新技能和涉及新任务的工作。咨询公司普华永道的一项研究估计，到20世纪30年代中期，所有国家和行业的30%的工作岗位可能会实现自动化。
由于这些原因和其他原因，明天的劳动力将与昨天的劳动力大不相同。它将是连接的、流动的，并且具有强烈的多样性--跨代、跨文化和跨性别。从历史上看，当技术出现深刻的进步时，如蒸汽机、电灯泡或传送带生产的发明，这些进步大约影响了未来30年的劳动力。二战后，技术发展有了起色，这种加速，加上广泛的社会变革，使新生代人群的跨度缩短到接近15年。
在2019年，我们第一次看到，四个相对不同的时代群体（婴儿潮一代、X代和Y代或千禧一代，以及年长的传统派）共同在各个工作场所运作。而另一个从出生就有互联网连接的一代人Z世代，也在未来十年内接近职场。
虽然这些群体有很多共同点，但他们的差异可能很大。我们认为，如果领导团队没有在战略议程中积极扫描或解决人才和多元化选择问题，那么未来会出现一些麻烦。其中一个问题将出现在婴儿潮一代身上，他们因退休资金不足、健康状况良好和预期寿命延长而被迫留在工作岗位上，试图保住年轻员工梦寐以求的高级职位。毕竟，如今创业公司由23岁的CEO经营并不那么稀奇。那些年轻的数字原住民把工作做得很好也不稀奇。许多人的工作方式也与一代人之前的工作方式不同。他们没有遵循指定的职业轨迹，可能会被安排在角落的办公室，而是进行合作和迭代。他们习惯于24/7连接，并在Slack或Zoom等应用程序的帮助下，他们在团队中工作，目的更多的是为了推进产品或想法，而不是个人的职业生涯。
学术研究指出，时代差异可能影响未来职场的六个领域。
通信和技术。
工作动机或喜欢的工作特点；
工作价值。
工作态度。
工作场所/职业行为
领导偏好或行为。
其他研究表明，在个人价值观、心理/性格特征、更替意向和组织承诺等方面存在时代差异。
我们相信，在未来，更大的灵活性将是成功的工作场所的关键，我们看到需要这种灵活性的变化比以往任何时候都来得快。这些变化将影响到如何吸引和获取人才，如何培养、激励和奖励人才，以及如何留住人才。
甚至工作方式的变化也在不断增加。这些包括越来越多地使用远程办公（在美国，经常远程办公的人的比例在截至2017年的十年间增长了115%，这还不包括自营职业者）；越来越多的人在盈利企业和社会企业之间流动（全球招聘机构Michael Page发现，如果他们的Y一代候选人认为一份工作有意义，他们更有可能接受一份薪水较低的工作）；以及新型办公空间的普及，在这里进行联合办公。
人才解决方案议程
以下是四个讨论领域，应该成为你今天战略领导力辩论的一部分，在制定方案时必须考虑。
职业发展路径和组织结构调整。从历史上看，企业将团队集中在项目基础上，但展望未来，我们认为横向的、基于矩阵的团队建设是总体组织设计的一部分。这有利于学习，因为现在的指导是双向的：小辈对资深员工的反向指导变得很普遍。千禧年导师制或逆向指导可以被认为是一种正规化的、轻度荒诞的版本，即小辈给年长的同事提供关于新技术、新兴市场和新产品研发的建议。而且它是有效的；公司显然从千禧年的指导中受益。
无论是传统企业还是颠覆性企业，都面临着人才和技能的挑战。归根结底，公司仍然需要技术技能来做化学工程、机械工程和精算研究等工作，即使有人工智能等新技术的辅助。不过，拥有这种技能的千禧一代越来越少。此外，似乎还有一些复杂的软技能缺口，通常是由长期工作经验建立的技能。令人惊讶的是，教育培训服务机构在2016年的一项研究发现，美国千禧一代 "在技术丰富的环境中，在识字、计算和解决问题方面的得分始终低于许多国际同龄人。同样令人不安的是，与前几年美国成人调查的结果相比，这些发现代表了识字和计算能力的下降。"
从全局发展层面来看，一家计划数字化的传统公司需要成为任何传统技能型领域的首选雇主，并根据年轻一代不同的工作风格进行调整，因为拥有这些技能的年轻人群体可能会更小，而竞争这些人的公司数量会更多。如果你是Y世代或Z世代，拥有一套传统的技能，你将有广泛的选择，而不仅仅是创业的选择。如果人力资源部门预期的是一场人才战争，而不是制定新生代人才解决方案，那么那些组织将面临严重的人才获取和保留问题，以及成本问题。
未来工作的技能和能力将大不相同，员工的参与模式也在发生变化。这种模式的转变不仅会对招聘和保留政策和程序提出挑战，也会对持续的学习、发展和培训提出挑战。2017年麦肯锡对9个国家的年轻人和雇主进行的调查发现，教育系统没有跟上工作性质变化的步伐，许多雇主表示，他们无法找到足够的具有所需技能的工人。40%的雇主表示，缺乏技能是造成初级职位空缺的主要原因，60%的雇主表示，新毕业生没有为职场做好充分准备。
世界经济论坛指出，另一个重要的趋势是基于在线平台的就业和自由职业的日益增长。他们的工作表明，到2025年，将有超过5亿人从数字连接的就业中受益，2018年有近6000万美国人从事自由职业。
注意代沟和压力。X世代在数量上比千禧一代和婴儿潮一代要少得多，他们既有野心又有数字技能，并且正在敲打担任高级工作的婴儿潮一代的大门。我们也看到，对于如何最好地融入新的Z世代工人的规划非常有限，他们从2015年开始抵达高等教育和工作场所，并将在2025年抵达部队。2018年的一项调查显示，"77%的Z世代表示，与X世代或婴儿潮一代相比，拥有一名千禧一代经理是他们的首选。"
作者：伊恩·伍德沃德·帕迪，帕德马纳班·萨米尔，哈西亚·拉姆，查兰
由AI翻译完成，仅供参考
Future of Work
2020年11月13日
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Future of Work
未来办公模式：在自动化和员工敬业度之间寻找平衡点
在办公场所，将人工智能和自动化融入日常流程以提高效率、节省时间和金钱的做法越来越普遍。试想一下，如果我们几乎完全消除了团队成员花费时间重新设置密码、更新发货和基本故障排除的需要，那么客户支持团队每天有多少小时可以转向积极的业务增长?重新把时间花在推动更加个性化的体验上，这一预期令许多公司高管眼花缭乱。
但领导者对自动化的看法与员工对自动化的看法之间可能存在脱节。Blumberg Capital 2019年的一项调查显示，90%的高管认为自动化将让员工有更多时间致力于更复杂、更有回报的工作，而只有19%的员工认为，自动化实际上会减轻他们单调的工作负担。此外，近一半的员工认为自动化导致了他们工作场所的失业。
数字化转型，可以包括结合自动化和机器学习的各个方面以及自助服务渠道，如聊天机器人，为公司提供了大量的机会，以重塑他们的工作方式，着眼于使运营和客户服务交付更节省时间和成本，并减少客户的努力。这些 "发现 "的时间可以转移到为客户提供更加个性化和感同身受的体验上。然而，这种关注可能会被员工消极看待。每当一项与人工智能相关的新举措亮相时，工人们可能会发现自己在想。"这项新技术会不会取代我的工作？"
这种紧张情绪如果没有得到妥善解决，会导致办公室内的不安心理和不确定性。这就是为什么公司必须了解这些非常真实的员工担忧，并积极主动地制定和传播详细的路线，传达当变化出现时，作为个人、团队和公司整体战略的一部分，每个人都可以期待什么。
制定变革路线图
公司不能也不应该承诺人工智能和其他技术不会自动完成某些任务。他们可以做的是确保受影响的员工有一个发展计划，以支持有效地过渡到公司内部的其他角色和机会 - 特别是那些他们与新技术一起工作的角色和机会。
毕竟，如今，没有人情味，几乎不可能提供高质量的CX服务。事实上，正如《纽约时报》科技记者Nellie Bowles在2019年所写的那样，具有灵巧人情味的客户体验正在迅速成为一种流行的要求，最终可以帮助品牌实现差异化。"人与人的接触正在成为一种奢侈品"。
自动化和人工智能是为一线团队成员提供提供这些令人难忘的个性化客户体验所需信息的关键，但企业如何才能实现这一转变，将客服人员转化为礼宾巨星和技术奇才？
员工旅程图谱可以帮助那些目前受雇于公司的员工找到新的立足点，同时帮助你的企业更好地了解未来人才的分配位置和方式。员工旅程图谱是一项全公司范围内的工作，管理层和员工一起摸清公司人力资源中最大的挑战、冗余、机会和需求。品牌应该绘制出需要哪些新的技能，哪些技能可以转到组织内的其他角色上，并展示哪些新的角色可以存在，以及技能如何有可能从一个工作转移到另一个工作。
要有效地开展这项工作，需要高管、人事领导和员工之间持续的沟通、共鸣和透明。如果没有这些要素，可能很难在这个过程中建立信任。
与员工沟通
品牌应该专注于传达员工在自动化方面可以期待的变化，这在每个公司可能看起来都不一样。在TELUS国际公司，我们发现成功的做法是在指定的公司时间内给员工提供定期的、带薪的机会，让他们获得新的技能和提升知识。一个强大的学习计划--加上在工作中使用这些新技能的能力--是我们留住最优秀的团队成员不可或缺的能力。
我们还不断更新我们的设备和软件，以保持我们在该领域的最新趋势，同时也让团队成员对他们所做的工作充满兴趣。这包括使用数据分析工具和心理测试来定制学习和培训机会，以确保团队成员从他们的课程中获得最大的收益。
我们尽一切可能保持工作的趣味性。自动化为我们提供了一个巨大的机会，将重复性的任务卸载到聊天机器人、智能常见问题和其他人工智能驱动的解决方案上，并给我们的天才团队成员提供更复杂、更有吸引力的工作，以及专注于提供高质量互动的时间。让我们的团队成为问题的解决者，并使用为他们提供的技术--而不是被技术所利用--这与他们的工作满意度是密不可分的。
最后，文化也是必不可少的。我们深知，各种技能都是可以传授的，但文化的契合度是深藏在我们每个人内心的。这也是为什么我们的招聘和录用实践侧重于那些与我们的企业价值观相同，并希望成为我们的团队和全球大家庭一员的个人。
现在，把所有这些放在这样的背景下：2019年盖洛普看到了自2000年开始跟踪该指标以来美国员工参与度的最高水平，主要是因为这些因素。
是的，自动化确实会让一些任务面临风险，但它也为员工创造了无数长期的职业发展机会，让员工在工作中保持有趣和回报，并为客户提供备受追捧的定制化品牌体验。归根结底，只有客户服务的某些元素可以完全自动化，达到客户会接受的程度--正如我们所知，客户还是很喜欢人情味的。
作者：玛丽莲·泰夫廷
以上由AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
2020年11月12日
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Future of Work
创建线上员工入职计划的8个步骤
那是COVID-19初期的一个周三，LinkedIn入职项目课程负责人凯莉-查克（Kelly Chuck）刚开始琢磨一些可能的线上入职培训的想法。然后她被告知，LinkedIn要求其湾区员工开始在家工作，她需要为即将加入公司的新员工制定一个线上计划--下周一。
Kelly明白这其中的利害关系。一个有效的入职计划可以提高生产力、参与度和留住员工。她必须想办法确保新员工在没有办公室参观、团队餐、赃物袋和与新队友见面会的情况下，也能感受到欢迎和兴奋。
Kelly并不孤单。她在商业世界的每一个角落都有同行，他们正在应对或即将应对同样的挑战。
因此，Kelly根据她的直属团队和已经开始应对COVID-19所带来的变化的全球同事的意见，对LinkedIn为期一天的入职培训计划进行了全面改革。她迅速开发了一个为期一周的线上项目，并在接下来的一周推出，有来自北美各地的42名新员工参加。自从该线上项目推出后，Kelly和她的团队又回到了一天的形式，并不断进行调整和完善。
如果你的公司正在为如何创建线上入职项目而苦恼，以下是Kelly和她的同事们使用的八种策略，也许会有所帮助。
1.重新考虑你的入职时间表
最初，Kelly决定将原本为期一天的课程分散到一周内，在较长的时间框架内以较短的时间段提供课程。但延长的课程与小型的、技术性更强的培训项目--如工程训练营和销售培训--相冲突，而许多新员工在第一周的早期就应该参加这些培训。
因此，Kelly同意将为期一周的课程重新整合为一天。她做的第一件事就是用她的三个关键问题来重新审视这个项目中的所有内容。
它是否让人们觉得加入LinkedIn是个正确的决定？
它是否让他们对公司的使命和愿景感到兴奋，以及他们的新工作如何与之保持一致？
它是否帮助他们建立了关系，让他们觉得自己可以拓展？
"如果我在项目中的时间不是直接有助于这三个领域之一，"凯利说，"我把它拿出来。例如，我们不会谈论交通、食物或其他任何可以在电子邮件或后续视频中覆盖的东西。真的，我们只是希望新员工走的时候感觉非常兴奋。"
以下是LinkedIn目前第一天的入职安排。
2.接受你不可能过度沟通的想法
在全新的环境中，人们会感到脆弱。一个新员工会感到和学生转学一样的焦虑。当这些人都认识的时候，我怎么交朋友？一个好的入职培训计划可以缓解紧张情绪，消除顾虑。
通常，经理可以经常到新员工的办公桌前看看他们的情况。现在，经理可以通过电子邮件、聊天和视频会议与他们保持联系。沟通既要涵盖实用性的内容--今天你需要做什么，如何做--也要涵盖社交性的内容。
LinkedIn的新员工会从Kelly的团队以及他们的经理（见下面第7号）、他们的好友（同上第7号）、技术团队（第3号）、福利和人才服务部门听到。
虽然你不想让你的入职队伍不堪重负，但你确实希望他们感到受到欢迎，并确信他们得到了在未来道路上航行所需的工具和指示。
3.尽快让新员工掌握技术
LinkedIn的新员工习惯于在入职时亲自领取笔记本电脑。企业生产力工程(EPE)团队的成员会将它们分发出去，然后确保每个人的电脑配置正确。
现在，笔记本电脑由供应商直接运送到新员工家中。2020年初，EPE正在寻找能够远程加载公司特定软件和程序的方法。LinkedIn的高级IT经理Ashi Sheth说，启动这一变革其实是为了让他的团队一直在做的耗时工作自动化。但这个时机再好不过了。
当新员工打开他们的笔记本电脑时，无论它是运行在Windows还是macOS上，他们只需输入正确的凭证，就可以下载需要的软件和程序。下载过程通常需要一个小时，作为EPE现在为每个新员工提供的一对一电话会议的一部分。之后，EPE团队成员会花一两个小时的时间帮助新员工进行网络访问和全面设置。
4.强调贵公司的文化和价值观
当谈到让员工快乐和参与时，公司文化是国王--也是皇后。LinkedIn对3000多名美国专业人士的调查发现，70%的人表示，如果一家领先的公司文化不好，他们会离开该公司。约71%的人表示，他们愿意降薪，为一家与他们价值观相同、有他们相信的使命的公司工作。
这就是为什么Kelly在重新思考LinkedIn入职项目时，将公司文化放在了首位。"在我们所做的所有事情中，"Kelly说，"当我们谈论我们的文化和价值观时，我看到了在LinkedIn最令人兴奋的事情。"
所以，这就是Kelly的引导。在上午的欢迎仪式之后，她直接展开了LinkedIn的使命、愿景和文化。当天晚些时候，她介绍了LinkedIn的公司价值观。
5.利用会议室、频繁的签到和超级活跃的主持人来吸引新员工
当Kelly的团队改用全线上的脚步时，他们从来没有听说过 "Zoom疲劳 "这个词，但他们马上就明白，为了让参与者参与进来，他们需要做更多的工作。
"我在线上促进时，比非线上促进时要多出一倍半到两倍的活跃度，"Kelly说。"很多都是我如何使用非语言交流，比如我如何使用我的手，我如何使用我的面部表情，我是否看着摄像机，我是否指着人们，我是否使用名字？我把它变得不那么正式，邀请大家随时对接。"
为了让Kelly和其他主持人始终专注于内容和联系，他们总是与一位专注于管理技术的合作伙伴协同工作。"我们总是有我们的制作人在通话，"Kelly说，"他们在创建分组讨论室、排除故障、所有技术方面都是救命稻草。我只需要考虑提供便利，这很重要。"
为了让参与者参与其中，Kelly还有一些她经常使用的技巧。她要求参与者使用聊天功能。"告诉我你今天早上吃了什么早餐。" 她要求提供信号。"听说过社会影响团队的请举手" 每隔一个小时，她都会做一次能量检查。"你的能量水平如何？零是我觉得现在是凌晨3点，十是我很上进，很兴奋。"
她把很多精力放在做一个积极的倾听者上，所以如果一个新员工说到养猫的事情，早上晚些时候Kelly可能会问："我记得之前你养了一只猫--这对你在家工作的幸福感有贡献吗？"
凯利的目标是让她的参与者每20分钟做一些互动或参与的事情。通常这需要将新员工送到一个线上的分组讨论室，与其他入职者讨论一个问题，时间为5到8分钟。提示可以是 "你的LinkedIn资料上有什么东西没有？"或 "LinkedIn如何为你或你认识的人创造了经济机会？"
6.培养新员工相互联系的机会
Kelly的分组讨论也给了新员工一个机会，让他们开始与其他LinkedIn新员工建立网络和关系。在一次成功的入职培训中，新员工不仅认识了公司，还认识了彼此。
Kelly的团队还为每一批新员工在LinkedIn平台上建立了一个群组。这使他们能够保持联系，并继续与其他新人建立关系。
有些公司还要求新员工参加轮流的咖啡座谈会。这个想法很简单。随机让现有的员工和他们的新团队成员见面，进行一对一的休闲咖啡休息，互相了解。例如，商业分析公司Hotjar在Slack中使用一款名为Donut的应用，每两周让员工结对进行30分钟的聊天。
7.强调招聘经理和指定伙伴的作用
迎新会和笔记本电脑只是大多数公司更广泛的入职工作的一部分；招聘经理是新员工成功融入公司的核心。经理们要做的事情并没有什么变化。但在许多情况下，如何做已经变得完全线上。
LinkedIn为招聘经理提供了入职经理数字工具包，里面装满了工具，可以为新员工创造积极的第一印象，并帮助起草新员工最初30天的计划。
这是一套强大的工具，但正如Kelly所言，它主要是针对现场体验的。好消息是，它的大部分要点都可以顺利转化为线上入职流程。甚至在新员工第一天入职之前，经理就应该向他们发出热情洋溢的祝贺信息；与更广泛的团队分享这一消息；向IT部门发送消息；并挑选一名团队成员作为新员工的好友。
好友会给新员工一个开放的耳朵和一只开放的手。他们会和新员工一起喝咖啡或吃午饭，分享关于公司发展的建议和指导。他们是新员工的传声筒，可以帮助他们弄清谁是谁，什么是什么，他们对于有效的入职绝对是至关重要的。GitLab有一个结构良好的好友计划，该公司认为该计划对于帮助新员工避免对新角色的焦虑以及向全远程文化的过渡至关重要。
你也可以观看这个视频，Sara Dowling曾经是Kelly的老板，现在是SurveyMonkey的学习和人才管理负责人。该视频提供了一些有用的提示，说明管理者如何以最佳方式欢迎新员工进入线上工作环境。
8.通过询问反馈并迅速采取行动，树立持续学习的榜样
当招聘经理在下午 "接走 "LinkedIn新员工时，并没有结束第一天的入职培训。结束的时候，新员工会收到一份关于当天情况的调查。
"线上入职对我们来说是个新事物，"一封后续邮件中说，"我们希望继续为未来几周内即将入职的同事们加强线上入职。" 它将新员工引导到一个需要不到五分钟完成的Slido调查。该调查要求他们对入职计划的各个部分进行评分，并提供一个开放性意见的机会。
Kelly和团队还组织了焦点小组，以了解那些通过线上方式入职的员工的情况，了解这个过程中哪些地方有效，哪些地方无效，并探讨是否有其他资源需要开发。
"我们还在学习，"Kelly说。"我们肯定不是完美的，让人们在线上环境中感到受欢迎是一个巨大的挑战。定性的反馈让我们能够改进项目。"
请记住，员工体验中最大的一个错误是要求反馈，而不是根据你所学的东西采取行动。
最后的想法：现在不是放弃入职培训的时候--是时候加倍努力了
第一印象就是一切。如何欢迎新员工并将他们领进公司，将对他们的参与度以及如何快速发挥他们的潜力和生产力产生巨大影响。BCG(波士顿咨询公司)的一份报告研究了22种人力资源实践，发现除了有效的招聘外，入职培训比任何其他做法都有影响。
虽然线上入职对大多数公司来说是一种新的做法，但有一些受人尊敬的组织，如戴尔和万豪，已经做了多年，并绘制了他们的成功之路是什么样的。
请记住，Kelly 做的第一件事就是接触那些已经必须适应虚拟入职的全球同事。在构建一个也会展示您公司和文化与众不同的计划时，请了解其他人的最佳实践。
抓住新员工入职机会的公司将拥有更好的参与度、留住人才和人才品牌。要让新员工成为热情的公司大使，几乎没有什么比看到你的团队付出额外的努力让他们感到受欢迎和重视更重要的了。
Future of Work
2020年11月10日
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Future of Work
2020年后，人工智能将如何改变数字工作场所？
随着最近对数字化办公和远程办公的关注度提高，人工智能(AI)在将以前的手工流程自动化和创造新的部署机会方面正日益发挥主导作用。无论你的行业是什么，都应该持续了解并跟上技术发展，以改善你的办公流程。公司必须迅速转变他们的优先事项，并以前所未有的速度进行调整，以便与当今的数字化世界相关联，因为许多企业已经开始依靠数字办公来统一内部、远程和合同工人。
一份最近的报告指出，88%的IT领导者表示，他们的部门内正在开发和实施IT自动化，94%的人预计未来三年内对增加对实施自动化的关注度。在目前使用自动化的公司中，74%的公司表示，他们使用AI来洞察基础设施的性能，93%的公司认为AI将以前费时费力的人工流程自动化，使他们的员工能够专注于举措和战略任务。
报告指出人工智能在办公场所的四大用途：
1.客户沟通。一家公司认为，人工智能使他们与有意向客户的现场交流增加了100%。这些沟通会带来更强的联系，从而增强企业与客户的关系。
2.客户支持。基于人工智能的聊天机器人大大减少了客户支持请求，并提高了客户投诉的解决能力。聊天机器人可以将客户与帮助文章联系起来，或回答常见问题（FAQs），从而减少对客户服务团队的影响。
3.资产管理。AI正在通过减少人工办公场景来提高生产力。它可以将数据情境化，形成有洞察力的联系，为人类腾出时间来完成更复杂的任务。
4.个性化营销。营销专业人士正在赞扬人工智能可以帮助他们以前所未有的规模为消费者创造定制化的沟通。它通过使用机器学习(ML)来协助营销人员为每个消费者创造定制化体验。
AI的能力
AI可以让您的远程办公和现场员工获得成功。利用人工智能功能的数字化办公可以提高个人生产力，提高士气，并激励团队比以往任何时候都表现得更好。当大多数人都在努力保持在家工作的积极性时，人工智能可以成为激励你的员工的动力。
AI可以提高每个部门的生产力和积极性。例如，在市场营销中，AI和自动化技术可以帮助识别问题，跟踪活动并优化活动表现。AI可以分析操作，实时通知营销人员任何问题。这些通知可以让营销人员迅速改变内容，枢轴或调整材料，然后再投入更多时间或金钱在表现不佳的产品或服务上。这种分析对于正在进行的活动来说也是一个福音，因为营销人员可以在部署中间调整活动，或者将资源重新分配到表现更出色的作品上。此外，AI还可以帮助营销人员从一开始就创建更好的营销活动。利用过去的营销活动表现，AI可以就如何构建和选择电子邮件或通讯提供建议和见解。
人工智能进步对数字化办公的影响
AI技术的新进展所带来的影响从提高生产力到提高客户保留率等等。然而，必须认识到人工智能的潜在陷阱以及如何从一开始就解决这些问题。企业在数字化工作场所中可能遇到的主要陷阱有三个：
1.认知偏见：人工智能会带来一系列的偏见和信任问题，特别是关于实施和员工保留的问题。会有人担心人工智能不仅会取代工作，还会让当前的工作变得更加困难。在讨论新的或扩大使用人工智能时，确保你的员工了解自动化实施将如何增强当前的流程，并取代不良的工作流程，而不是人。
2.陡峭的学习曲线。由于缺乏培训，员工可能会反对使用AI。当讨论人工智能的新应用或扩展应用时，确保你的员工明白自动化的实施将如何增强当前的流程，取代糟糕的工作流程，而不是人。
3.员工经验水平的差距。虽然你的一些员工可能拥有你当前业务流程的不可替代的知识，但其他人可能在技术技能方面有一定的优势。确保将实施AI技术所节省的成本重新投入到培训和提高现有员工的技能上。
如何在你的数字化办公场所发挥AI的优势
自动化带来的工作流程改进正在改变数字工作场所。我之前曾写过一篇关于人工智能如何通过改善从一般消费者沟通到内部生产力的流程，成为变革的最重要催化剂之一。利用AI改造工作流程的一种方式是让该技术能够创建和响应电子表单。电子表单可以简化频繁的互动，从而使沟通方式标准化。在电子表单中可以利用流程自动化，将经常发生的信息或程序的请求路由到正确的答案。将这些信息付诸实践，无论是对内还是对外，都会带来终端体验的改善。
在内部，假设你的员工正在搜索类似的帮助文章。在这种情况下，一个有助于缩小问题范围并为员工提供正确答案的电子表格将减少IT帮助台的请求，并确保每个人都有相同的解决方案。在外部，假设你的消费者搜索类似的帮助文章或博客。在这种情况下，电子表单可以收集所有的营销信息，同时确保所有客户获得同样的高水平支持。运行在AI上的电子表单甚至可以通过使用自动化技术来创建针对客户兴趣的定制登陆页面，从而为客户带来难以置信的好处。
最终，无论公司是否准备好，人工智能正在成为数字工作场所的主要组成部分。虽然实施该技术存在潜在的陷阱，但事实证明，人工智能在数字工作场所的许多方面都是有益的。你只需要愿意适应和进步。
作者：塞巴斯蒂安·里卡德，LumApps 的联合创始人兼CEO，为企业提供行业领先的数字化办公通信解决方案。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
2020年11月10日
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Future of Work
企业培训的新模式：适应性学习组织
在今年发生的所有事情中，与商业有关的重点就是学习。超过40%的美国人已经换了工作；重新培训和提高技能仍然是至关重要的；甚至有证据表明，某些关键岗位又出现了劳动力短缺。企业是如何应对这一切的呢？通过大量的培训投资。
很多年前，我研究了企业学习的最佳实践（《高影响力学习组织》），我们发现，高度联合的运营模式、对标准化工具和实践的关注以及强大的绩效咨询专业知识的独特组合是关键。今年，我们刚刚完成了对这一主题的大规模新研究，答案已经出来了。 适应性学习实践是现在成功的关键。
这项研究是与NIIT合作完成的，NIIT是领先的L&D咨询和外包公司之一，我们确定了15个推动成功的关键实践。该报告名为《适应性学习组织》，重点是帮助你了解如何建立既有 "高影响力 "又有 "高相关性 "的学习战略。
在过去的20年里，我们一直在为企业的L&D战略提供建议和咨询，我一直发现企业培训有三个基本挑战。
有效性： 什么样的项目、工具和策略能最好地 "推动 "发展成功的能力和技能？
效率：我们如何去除噪音，减少浪费，并将L&D投资集中在最重要的领域？ L&D很容易变得杂乱无章。
阵营：我们如何不断调整整个L&D职能（以及我们的整体学习战略），使之向着公司最重要的紧迫和战略问题发展？
在增长时期，人们注重的是效益。在财务压力时期，人们注重效率。而在变化和不确定的时期，我们关注的是调整。
我们的研究发现，敏捷学习型组织，也就是那些在上述15个方面进行投资的组织，今年增长的可能性提高了59%，他们的成本效益提高了27%，而且他们的参与度、保留率和领导力得分也明显提高。这些实践不再仅仅是一个好主意，它们现在是必不可少的。
适应性学习组织的做法有哪些？
它们分为三个方面：感知、决策和创新。
感知----自适应学习组织要善于倾听和管理数据
正如我们在多年的研究中了解到的那样，调整的最重要部分是知道要做什么。适应性学习组织在这一点上是经过深思熟虑的。他们有学习委员会，他们与高级业务领导接触，他们了解整个行业的技能和技术趋势。他们还知道他们的员工在做什么，他们了解他们的项目是如何表现的，他们不断研究公司所需的技能和能力。
昨天我们和一家大型科技公司聊天，这家公司已经远远落后于竞争对手。当我们与首席人才官交谈时，他与我们分享说，公司一直非常关注执行力和结果，以至于整个管理团队已经失去了与竞争所需的新技能的联系。他们正在进行大规模的努力，重新培养和动员他们的工程师学习更多关于AI、IOT和先进的制造业新技术。
微软错过了搜索引擎、社交网络、移动和云计算的市场就是一个著名的案例。这种 "学习的缺失 "在微软得到了很好的认识，现在 "增长思维"（Growth Mindset）的概念是微软取得巨大成功的核心。
决定----适应性学习型组织有良好的计划、治理和对齐
适应性学习型组织的第二类做法与治理、规划和决策有关。要决定在哪里花钱进行学习和发展(以及在哪里进行外包)是非常困难的，这些决定是成功的关键。
正如我们在这项研究和之前的许多研究中了解到的那样，这里的关键是赋予当地L&D领导者建立、适应和响应学习需求的能力。这意味着企业必须建立学习型业务伙伴、能力学院和强大的绩效咨询能力，以帮助明确并持续地发现绩效问题。
研究还发现，高绩效的L&D团队大量参与 "未来工作 "计划、人才流动战略、继任管理以及人力资源和领导力的所有其他重点领域。内部流动及其带来的所有问题，必须成为L&D使命的一部分--因此，当你考虑向人才市场发展时，L&D必须深度参与其中。
创新----适应性学习组织创新和实验
第三类实践属于创新、实验和技术领域。正如你们大多数人所知道的，L&D是最热门的新想法和新工具的市场之一--适应性学习组织一直在跟上它们。
想想所有的创新，比如VR和AR，学习记录商店，微学习，以及工作流程中的学习。这些不仅仅是疯狂的想法--这些都是突破性的新技术和解决方案，从根本上改变了人们的学习方式。适应性学习组织研究这些创新，进行实验，并使用它们。
我记得当我在20世纪90年代末进入L&D市场时，当时最大的 "创新 "是PowerPoint（它取代了著名的幻灯机和我们在培训课上使用的塑料 "箔片"）。实际上，我花了十年时间，带着两磅重的塑料 "铝箔 "在西海岸飞来飞去，用于客户演示。
好吧，从那时起，我们已经走过了很长的路，创新也在加速。你是如何使用Microsoft Teams或Salesforce或Workplace作为学习平台的？你是否知道对话式微学习和间隔式学习解决方案等创新？你是否投资于VR以取代面对面的安全和合规培训？诸如此类的例子不胜枚举。
设计思维、旅程图谱和敏捷开发实践（故事和短跑）等实践都是这个新世界的一部分。但它不仅仅是 "采用敏捷"--它意味着作为一个团队 "敏捷"。所有这些想法：敏捷、创新、实验和迭代--都是今天成功的一部分。
在这个流行病、经济和就业转型、数字转型速度比以往任何时候都快的年头，在你的L&D组织中做到自适应是至关重要的。再次感谢NIIT，与我们合作开展这项研究。
作者：JOSH BERSIN
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
Future of Work
2020年11月09日
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