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设计思维如何加速人力资源数字化转型
文/ Mayuri Chaudhary
设计思维已被证明是跨行业项目的有效解决问题的模型。为了准确理解设计思维是如何影响HR的，我们来看看:
设计思维的五步分解，现在应用于HR
设计思维的三种方式改进数字转换项目
设计思维已被证明是加快跨行业转型的可行方法。虽然很难获得有关人力资源和其他领域设计思维的确切数据，但《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)分享了一些轶事证据——研究了50个跨学科的项目，设计思维有潜力解决转型问题，并使首次成功的机会更大。例如，墨尔本的一家精神卫生保健机构采用这种方法来解决治疗后频繁复发的问题。虽然这一过程耗时费力，但在实施了以设计思维为主导的解决方案后，复发率下降了60%。那么，人力资源领域的设计思维也能取得类似的成功吗?我们认为答案绝对是肯定的。事实上，它是21世纪必备的人力资源能力。
设计思维对人力资源意味着什么?
设计思维被设想为传统瀑布式项目管理模型的替代品。不是从一个开发阶段到下一个开发阶段，而是在每个阶段寻求反馈，并将开发作为一个循环过程来处理。HR的设计思维意味着以下五个核心步骤:
同理心:你的员工想要什么?他们对解决方案的反应如何?
定义:概述手头的问题，以便找到可行的解决方案;如果可能，探索多种解决方案。
集思广益:充分考虑每一种可能性，以达到最佳路线;与员工中的数字大使合作。
原型:在内部或与HR技术供应商合作设计解决方案。
测试:在一个小的焦点小组中实现解决方案，以测试可行性、采用率和结果。
鉴于大多数数字化转型项目都以失败告终，人力资源领域的设计思维可能是决定数字化转型项目成功与否的关键因素。
HR中的设计思维有三种方式可以加速转变
1. 设计思维始于员工的需求
在人力资源领域进行数字转换时，员工是您的最终用户。通过在项目一开始就考虑他们的需求，人力资源从业者可以先发制人，采取措施防止低采用率，并尽早开始改变管理。此外，实施之后总是进行审查和调查，再次考虑员工的反应。因此，HR中的设计思想确保了解决方案的推出与员工实际应用之间的最小延迟。
2. 人力资源领域的设计思维意味着不遗余力
数字转换失败的原因之一是，利益相关者追随炒作，而不是仔细权衡各种可能性。最新、最先进的解决方案可能并不适合您，而且表面上看起来的问题并不总是根本原因。例如，在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的《设计思维案例研究》(design thinking case study)中，复发的原因不是糟糕的治疗方法，而是缺乏护理人员的参与。将设计思维应用到人力资源数字化转型中，包括查看当前场景的各个方面，隔离核心问题领域，并只应用最合适的解决方案。这意味着人力资源从业者不必浪费时间在课程修正或损失减轻上。
3.设计思维将实际测试与精益方法相结合
通过与一小群员工测试数字解决方案，人力资源从业者可以真正了解长期的可行性。然而，将其限制为原型意味着实现更快，成本更优化。对于内部构建的数字解决方案，这将意味着推出只有基本功能的最小可行产品(MVP)。如果采用SaaS的方式，那么只需在投资前试用一个免费的、功能有限的演示即可。
设计思维让HR时刻准备着未来
全球的技术专家一致认为，设计思维是人力资源数字化转型的最佳实践。自助服务业务解决方案公司Adeptia Inc的主管Sunil Hans建议:“使用设计思维方法来建立面向未来的IT架构。它有助于定义用户角色和启用新的用户体验。比如切换到一个新的招聘应用程序，使用人工智能(AI)提工作描述，与合作伙伴共享工资数据变得很容易。”
我们期待着在不久的将来看到人力资源领域设计思维的成功案例，推动人力资源领域正在进行的数字化转型，并通过使用最合适的技术为员工带来卓越的工作体验。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：How Design Thinking Can Accelerate HR Digital Transformation
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面向中小企业的“商业操作系统”Holded获得了Lakestar牵头的600万欧元A轮融资
文/Steve O'Hear
Holded是一家总部位于巴塞罗那的初创企业，提供SaaS服务，帮助中小企业完成一系列业务任务。该公司已在a轮融资中筹集了600万欧元。本轮融资由Lakestar牵头，此前的支持者Nauta Capital和Seedrocket 4Founders Capital紧随其后。
Holded由Bernat Ripoll和Javi Fondevila于2016年创建，将自己描述为一个“商业操作系统”。“我们的理念是为中小型企业业主提供一个单一的平台，让他们管理企业的各个方面。”
SaaS涵盖财务管理，例如对HR、CRM、项目和库存管理的会计和开票。此外，这个可定制的平台提供了多种集成，可以连接到许多流行的支付和电子商务解决方案。它们包括亚马逊(Amazon)、贝宝(PayPal)和Shopify。
除此之外，Holded还能够通过基于云的平台自身的人工智能“自动化”许多核心的企业管理任务。它还使用通过使用软件收集的数据来衡量业务性能，并就如何增加销售、减少开支和节省时间向经理和业务所有者提供可操作的见解。
Ripoll表示，该公司开始开发下一代企业资源规划(ERP)软件，以满足现代企业的需求，这似乎与中小企业产生了共鸣。自2018年初完成种子期融资以来，Holded已将用户数量从1万增加到3万，自称现在是西班牙的领先者。
与此同时，霍尔德说，新资本将被用来加快其向国际市场的扩张。这家西班牙初创公司还将进一步投资开发该软件的核心功能。
丰德维拉表示:“(我们)现在的目标是，在继续巩固西班牙市场的同时，在其他国家复制这种(成功)。”
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：Holded, the ‘business operating system’ for SMEs, gets €6M in Series A funding led by Lakestar
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“变”者为王！数字化时代HR的生存指南
2019年，世界范围内的手机用户已经达到51.32亿，移动、大数据、云计算和社交媒体等“热词”在我们眼前不断地涌现。
数字化的世界正在逐渐影响我们的生活和工作方式：出门不再需要再带着现金、通过面部识别就可以验证身份、打开手机就有无数的APP可以满足我们各项需要。
它甚至开始渗透到企业与组织的经营管理中：从最初通过微信和QQ等聊天工具交流工作，到越来越专业、功能越来越强大的协同软件的普及……
麻省理工信息研究中心曾统计了全球413家正在进行数字化转型的企业，经过多维度的评分，发现它们的综合平均分高于行业水平16%以上。
可以说，企业的数字化未来是毋庸置疑的。
而在企业的数字化转型中，公认的“四大支柱”分别是：客户关系管理、产品制造与服务、产品研发与交付、人力资源管理。
恰逢其会，人力资源数字化（Digital HR）进入人们的视野。它并不是一个全新的概念，而是在人力资源信息化基础上做出的进一步创新与转型。
放眼世界，2005年Workday成立、2011年SAP收购SuccessFactors、2012年Oracle收购Taleo；回到国内，近些年人力资源科技企业层出不穷、百花齐放......
人力资源管理始终位于数字化与云计算技术发展的最前沿。
在德勤2017年的调研报告中，有74%的中国企业都认为，人力资源的数字化是企业未来转型的重要趋势。
从创业公司到大型的集团，越来越多的企业意识到想要拥有优质的人才、保持企业竞争力、实现企业利润的增长，就必须先完成人力资源管理的转型。
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数字化对于HR来说真的有价值吗？口说无凭，我们来上数据：
正如大家所看到的那样，积极追求转型的HR管理者、观望者以及反对者之间的鸿沟是真实存在的，而且他们之间的差距正在逐渐扩大。
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人力资源数字化转型不是结果，而是一个永无止境的过程。
麻省理工的另一项研究数据表明，超过63％的高管认为他们的技术变革太慢了。而在国内，大多数企业的人力资源数字化转型才刚刚起步，甚至尚未开始。
“技术一步步改变着我们生活模式和工作模式，在这个数字时代，一两年间发生的变化可能超过过去十年。在你意识到周围正在发生的变化之前，你可能就已经陷入危险的境地。”英国毕马威会计师事务所合伙人Robert Bolton这样评价我们所处的数字化时代。
拒绝变化的人会被时代“抛弃”。
看着竞争对手们都纷纷拥抱“数字化”，一些企业和HR管理者开始屈从于市场与同行的压力，觉得自己也必须马上做些什么。
但这却让他们陷入了“为数字化而数字化”的圈套，违背了企业进行数字化转型的根本目的，可能投入了许多人力物力，却只带来内部员工的“反弹”。
两难之中，到底如何才能开启Digital HR的未来？
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我们不妨先来看一下，都是什么原因导致了企业数字化转型的失败：
1.用户体验缺失
一切的HR软件与系统，最终的使用者都是每个员工。现在的员工（特别是90后），由于常年接触各种新技术，对于应用的体验期望度非常高。
作为用户，如果他们不喜欢或者使用频率很低，那么企业在转型与技术引进中所做的努力都将白费。
2.利益相关者不支持
任何成功落实的的HR数字化项目，都需要企业内利益相关者的积极参与，比如招聘不仅是HR的职责，它与各个业务部门的面试官也息息相关。
如果在实施新技术之前，没有得到使用者或者是决策者的认同，那么失败的可能性会非常高。
3.与经营业务缺乏关联
这项技术对于企业现阶段或计划中的经营业务真的有帮助吗？这是需要思考的问题。在正确的时间做正确的事，判定好优先级，对于人力资源数字化转型非常重要。
4.缺乏评估与优化
在真正了解自己企业的现状之前，任何的管理措施和改进意见都没有意义。在转型过程中如果没有定期评估效果，没有灵活调整解决方案，那么最终转型的效果肯定不如预期，甚至直接失败。
除了上述4点，还有一些失败的原因，比如：缺乏新技术与现有技术的有效集成；从开始实施到完成实施的战线拖太长；IT与HR缺乏共识等。
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人力资源的数字化转型是整个企业层面、组织层面的变革，其价值在于帮助所有员工学会创造性地思考。
让员工乐于接受新技术、乐于尝试新的工作方式，是实现Digital HR的基础，也是让各种新技术达到价值最大化的途径。
这告诉我们，拥抱数字世界并不一定非要从技术开始，而是先要完成心态与认知上的转变。
在人力资源数字化转型的道路上，我们总是有许多困惑和焦虑。
如果你在数字化转型中遇到了难以解决的阻碍、如果你正准备开启对Digital HR的探索、如果你对数字化技术的作用仍存有疑问......那么推荐阅读这本《人力资源数字化转型分析报告》。
报告将会为你提供有效的数据、经验教训以及成功案例作为参考。知己知彼，帮助HR正确评估自身的转型效果，寻找转型之路。
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员工体验——嗡嗡声背后有价值吗?
文/ Elissa Tucker
一个新的奇迹正在席卷各个组织，有望积极地改变工作。它被称为员工体验，是当今人力资本管理界谈论最多的发展话题之一。但是，在这次谈话的背后，隐藏着许多困惑。
什么是员工体验?
员工体验是对员工行为的全面理解——物理环境、员工成长的文化以及他们所从事的工作和活动（越来越多地通过数字化手段）。这三个维度贯穿于员工的整个生命周期——有候选经验、入职经验、学习经验、工作经验等等。每一个重要的时刻，无论是在一天中还是在一个职业生涯中，都可以通过经验镜头来理解。从员工的角度来看是什么样子的?是否有一种个性化、可接近性、便利性和真实性的感觉?这种方法在很大程度上受到了以往客户体验工作的启发——HR只是将其应用于员工。
员工体验与员工敬业度有何不同?
经验就是当一名员工的感觉。随着时间的推移，如果你有很多积极的、建设性的、有意义的经历，你就会更加投入。敬业的员工有更高的保留率和生产力，因为他们关心工作、工作场所和他们的组织。敬业度关注员工与组织之间的关系，驱动因素包括对领导力的信任、沟通、认可、职业发展和未来愿景。简而言之，这关乎良好的管理和领导力。我们通过激发员工的抱负并给予他们回报来吸引他们，这从根本上讲是人性的一面。体验是一个更广泛的概念，它还包括工作空间的物理布局、工作时间和位置的灵活性、使用的数字系统的质量等等。
员工体验和人力资源流程有何不同?
真正重要的是视角。员工的经验是主观的，第一个人——你的入职经历(例如)是开始为你的组织工作的“感觉”。它是简单的，吸引人的，无缝的吗?我是否觉得自己受到了欢迎?另一方面，人力资源流程将入职视为一组流程——财务、IT、人力资源、设施等。这些过程可以被协调在一起，创造积极的体验，也可以不创造积极的体验。经验就是结果。良好的人力资源流程是为效率和经验而设计的。
为什么现在人们对员工体验这么感兴趣?
毫无疑问，顶尖人才寻求的是最好的经验。消费者技术(亚马逊、苹果、优步、Netflix等)现在越来越容易使用，用户界面也越来越友好，员工也希望有同样的体验。对顶尖人才的争夺仍在继续，而员工的经历提供了另一个吸引和留住人才的差异化因素，并最终提高了客户的体验。在雇主和雇员之间也存在着一种新的隐性社会契约——一份工作和一份薪水是不够的，雇员想要在工作中感觉良好，而不是牺牲他们在工作上花费的40个小时(或更多)的幸福感。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：The Employee Experience—Is There Value Behind the Buzz?
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用AI求职的创意产品：把简历做成聊天机器人，Offer 拿到手软
“她热爱科技行业，因为她喜欢创造新事物，这也是我诞生的原因。” 聊天机器人 EstherBot 这么介绍自己的主人。
Esther Crawford 是一名来自旧金山的产品市场经理，在求职过程中，她感觉大家的简历都大同小异，已经没什么创意了，另外还要重复回答猎头或公司 HR 重复的提问，比如教育背景、工作经历、职业规划、薪资要求、兴趣爱好等等。
于是，她决定用一个更有创意、互动性更强的方式来应聘：她根据自己的履历背景创造了一个聊天机器人，并且用自己的名字将其命名为「EstherBot」，并且通过这个聊天机器人很快就拿到了好几个 offer。
HR 可以通过聊天平台 Facebook Messenger 或者短信来跟 EstherBot 聊天，询问关于她的个人背景信息。
“创建这个聊天机器人的初衷，是自动回答公司关于职业履历和企业文化匹配度相关的问题，这些问题如果放在简历或者 LinkedIn 上面展开来谈就会太具体了，比如介绍一下你做过的项，你喜欢在哪个城市居住，你有什么爱好……” Esther 表示。
“她平常最喜欢做的就是去旅行参加各种节日活动，她还喜欢穿着连体衣连夜跳舞，” EstherBot 介绍到，另外 HR 也能通过它了解到 Esther 搭过便车去叙利亚、伊拉克难民营担任过志愿者，也曾经是 YouTube 上的网红。
在短短一周时间内，EstherBot 就已经发送了 24000 条信息，它能同时跟多位 HR 聊天，也有很多公司主动找 EstherBot 聊天。
企业的招聘聊天机器人
除了像 EstherBot 这类求职者的创意简历聊天机器人，很多企业也在尝试引用聊天机器人来提升招聘效率。在聊天机器人到处跑的今天，如何高效地应用在招聘环节？
根据 CareerBuilder 调查显示，几乎75％的申请人从未收到过招聘人员的回复。
假如企业拥有自己的聊天机器人，并集成到 LinkedIn、拉钩、智联招聘等网站里，求职者关于岗位或公司的问题则能够第一时间得到解答，了解岗位与自己的匹配度或者职位的申请状态。
而对于企业来讲，招聘聊天机器人的应用则能够帮助企业回答求职者常见问题、初步筛选求职者、申请状态更新、收集求职者反馈，从效率上释放大量 HR 的时间和资源，加速了整个招聘流程。
聊天机器人可以让求职者的求职体验上升到一个新高度，同时也是企业打造雇主品牌、建立企业形象的好机会。
挑战和机遇并存
对于求职者和公司双方而言，最大的挑战都是创造出互动性强的、对话自然流畅的聊天机器人，而不会让人觉得像是电话层级菜单的文字版本。
虽然 EstherBot 还存在局限，只能通过触发关键词进行回复，一些来自雇主的开放性问题还无法回答，但它依然能给我们带来启发。
聊天机器人所能回答的问题有一定的局限性，它更适合回答客观事实类或者涉及到特定细节的问题，而其余的对话还是留在面试环节更为合适。
人们在跟聊天机器人对话的时候，总会试探它的边界，并且对聊天机器人有很高的期待。Esther 也收到了很多雇主在 EstherBot 上意想不到的提问，她已经把更多问答添加了进去，让数据库更加充实。
从技术角度来讲，Esther 并不是一个工程师，但通过聊天机器人平台，她可以在基本上零代码的情况下搭建聊天机器人。随着自然语言处理、深度学习等技术的发展，搭建聊天机器人的技术门槛在逐渐降低。奇点机智的聊天机器人开发维护平台“对话流”就是面向非技术人员推出的，可以在短时间内搭建出适配不同场景、能够进行自然对话的聊天机器人。
对于提高招聘效率，找工作跟相亲的道理大同小异，目的都是考核双方在各个方面上的匹配度，今后的聊天机器人甚至可以结合社交网站的数据分析、算法改进，以提高双方找到合适人选的速度。
参考来源 ：
What it’s like to use a chatbot to apply for jobs
文章来源：用AI求职的创意产品：把简历做成聊天机器人，Offer 拿到手软
本文由 @奇点机智 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
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员工体验的完整指南
文/Erik van Vulpen
员工体验是一个越来越受欢迎的话题。投资于员工体验的公司是更好的工作场所，更受求职者的欢迎，也更具创新性。然而，员工体验到底是什么，你又该如何改进呢?
在这篇文章中，我们将深入探讨员工的体验，并为你提供你所需要知道的一切。
介绍
为什么在过去的几年里，人们对员工工作经历的兴趣增长了这么多?丹尼斯·李·约恩(Dennis Lee Yohn)在《福布斯》(Forbes)杂志上发表的一篇2018年的文章称，“2018年将是员工体验年。”
员工体验相当于人力资源部门的客户体验。客户体验是一种“由外向内”的方法，在这种方法中，客户在产品和与市场相关的决策中扮演中心角色。
因为大多数公司的目标是通过向客户销售他们想要的产品或服务来让客户满意，所以从客户开始是有意义的。如果你能创造出顾客喜欢的东西，他们就会买。
据约翰•普拉斯科夫(John Plaskoff)称，员工的经历也是类似的。与传统的事务性人力资源战略不同，组织试图理解员工的需求、期望和恐惧。我们的目标是设计一种体验，在员工的工作环境中表现出对他们的关心。
员工体验是设计思维应用于员工的关键要素。每一个设计思维过程都是从同情客户开始的。了解员工的经历有助于定义问题并提出解决方案。
Plaskoff甚至将员工体验称为“新的人力资源管理方法”。将员工的全部体验放在人力资源中心意味着一种非常不同的、以员工为中心的方法。他认为，这种方法更适合现代工作场所，能够赋予员工权力，让他们参与进来。
这是一个崇高的承诺——我们不知道员工体验是否会像普拉斯科夫宣称的那样具有革命性。然而，这个概念很有趣，并且为人员管理提供了一个新的视角。在我们讨论员工体验的价值之前，让我们先给出一个定义。
员工体验是什么?
根据Plaskoff的观点，员工体验是员工在工作过程中接触到的所有接触点所产生的对自己与用人单位关系的整体感知。
换句话说，员工体验是员工对他们在组织中遇到的和观察到的事情的感受。
为什么从组织的角度来看这很有趣?嗯，如果我们把这些信息放在一起，员工体验就是系统和(人力资源)流程为员工工作优化的程度。
这对于组织来说是非常相关的信息。提供良好员工体验的公司可以使用用户友好的软件系统并优化人力资源流程，比如招聘，上岗，职业道路发展，以及绩效管理。这使员工能够把时间花在对他们重要的事情上——而不是做他们不想做的任务或浪费时间在缓慢的软件系统上。
因此，在提供良好员工体验的公司，工作完成得更快。这有几个原因。
员工的体验是经过精心策划和优化的，目的是提供良好的体验(非常类似于将客户体验用于营销目的)
技术被用来自动化平凡的任务，减少更复杂的任务和过程的复杂性。这意味着，举例来说，求职者不必手动将简历上的所有功能都上传到公司的ATS上，只需点击一个按钮，就可以上传自己目前在LinkedIn上的个人资料。
这些公司还拥有强大的创新文化，使创意蓬勃发展，使员工能够实现这些想法，并通过强大的协作来实现这些想法。对这种创新文化的需求是针对人力资源和企业的:
1.HR必须为他们的内部客户创造良好的体验
2.企业需要能够创新，使员工的工作有所不同，并获得真正的授权。
在我们进入下一节之前，最后要注意的是，员工体验与员工敬业度是不同的。员工敬业度考察的是员工的工作态度，而员工体验考察的是工作中更多的日常遭遇和挫折。
因此，工作投入度高的公司拥有渴望工作、有能力成功完成工作的员工。拥有丰富员工体验的公司为员工提供一个高效的工作环境。这些公司非常善于让员工完成自己的工作，并以此推动公司向前发展。
这给我们带来了员工体验对业务良好影响。
员工体验对业务的影响
据说，好的管理者通过消除阻碍员工工作的障碍使员工能够完成工作。员工的经历也是类似的。通过简化系统和流程，员工更容易完成他们的工作。
虽然员工体验仍然是一个相当新的概念，但已经有一些研究表明它为什么如此重要。根据Dery和他的同事(2017)的研究，一年前对281名高管的调查显示，在员工体验方面，最高和最低的四分之一之间存在差异。
最近四分之一的收入来自过去两年推出的新产品和服务的51％，而最低四分位数则为24％。
行业调整后的净推动者得分（NPS）排名前四分位数为32，而最低四分位数为14。
与最低四分位数相比，最高四分位数的盈利能力提高了25％。
创造良好员工体验的公司能够降低复杂性并促进合作。这些发现表明，这些类型的公司能够通过更快地将产品推向市场而更快地创新。
此外，这些公司似乎也能够创造更好的客户体验。这表明，如果组织能够更好地让员工完成他们的工作，他们就能够更好地为客户服务。
雅各布•摩根(Jacob Morgan)的研究显示，投资于员工体验的公司，表现优于不投资于员工体验的竞争对手。他们不仅增长快了1.5倍，薪酬更高，收入翻了一番还多了4倍的利润！
IBM智能劳动力研究所(Smarter Workforce Institute)的第三项研究将员工体验与更高的资产回报率和销售回报率(用于评估盈利能力和利润率的财务指标)关联起来，如下所示。
总之，投资于员工体验在商业上是很有意义的。尽管很难精确计算员工体验投资的投资回报率，但那些确实往往比竞争对手做得更好的公司。
重要的一点是我们还不知道因果关系。做投资的公司员工体验表现得更好,或者是表现较好的公司的大举投资创造一个优越的体验吗?关于这一点的结论还没有出来。
如何提高组织中的员工体验
根据Jacob Morgan的说法，员工的体验与三种环境有关:文化、技术和物理空间。这三种方式都能给员工带来良好的工作体验。
技术是至关重要的。作为一个组织，您需要使用优秀的工具来创建信任和参与。最终，技术是由人类塑造的组织中的一个因素!
物理空间需要使员工能够最佳地工作。普通员工在工作日里执行12 - 24项任务。物理环境需要适应这种情况。
文化就是创造一个人们想要工作的环境。如果你把在你的公司工作的感觉装进瓶子里，放进药片里，交给你的管理层，他们会接受吗?按照摩根的说法，“大多数高管总是对我说不。然而，出于某些原因，他们希望自己的员工能够吞下这颗企业药丸。”
摩根的方法很有吸引力，因为它提供了一些切实可行的方法来改善员工体验。
重要的是要记住，员工的体验应该作为人力资源产品、服务、流程和策略改进的起点。这是符合设计思维的:你的产品只有在你真正理解你的最终用户的时候才会成功。
在下一节中，我将给出三个非常实际的例子，说明如何将员工体验作为改进过程的起点。
员工体验和公司软件
员工体验应该是创建、购买、实现和改进人力资源和运营软件的起点。两个中心问题是:
软件对用户来说有多直观?
软件能为用户创造价值吗?
检查下图。这是一个很好的例子，告诉你如何通过使用糟糕的系统来创造糟糕的员工体验。
系统不应该仅仅是用户友好的，它们还应该具有吸引力。以下模型取自我们的数字人力资源战略课程，非常清楚地展示了这一点。组织需要努力达到3级。
在第一级，我们有功能软件。上面的图片就是一个很好的例子。它符合设计的目的(输入和存储相关信息)，但它的设计没有考虑到用户。
在第二级，我们有吸引人的和直观的软件。这就是一般安卓系统或iPhone的工作原理。一旦你掌握了窍门，你就不必去想自己在做什么——如果你想尝试新事物，这是不言自明的。
在第三级，你已经拥有了能够提供最终用户价值的连接和社交应用。一个很好的例子是像Runtastic或者你手机的step counter这样的应用程序，它可以将你的表现与你的同龄人或者好友进行比较。这些应用是社交的，创造了与人交流的机会。
还有一个强有力的理由是，员工的体验受到行为系统的影响，比如习惯、价值观、符号、规范和更广泛的文化。这些对员工的成长也至关重要。我们稍后再来讨论这个问题。
员工体验和公司硬件
除了软件问题，还有硬件问题。我们提供的硬件真的能让我们的员工充分发挥自己和彼此的长处吗?
在AIHR，我们最近讨论了是使用苹果产品还是Windows产品。这对我们来说是一个相关的讨论，因为这些系统对于我们经常使用的特定软件具有不同的兼容性，这导致了我们产品中版本的冲突。
那么，对于快递员来说，用移动技术而不是笔记本电脑，或者仓库员工使用可穿戴设备来确保最佳的人员分布以更快地完成订单，又如何呢?随着时间的推移，这些讨论将变得越来越重要。
同样，用户应该在这里引导。如果你了解员工和他们的主观体验，你就能做出更明智的决定，从而使技术真正解决问题——而不是制造问题。
员工体验和企业文化
到目前为止，我们主要关注技术框架。然而，还有其他一些框架影响员工能否在组织中茁壮成长。这些包括反射、值、符号和可见行为的框架。换句话说，企业文化。
没有正确的文化是不可能掌握技术的。这就是为什么对于更成熟的组织来说，创新是如此困难:它们无法跟上小型初创企业能够利用的技术进步。
一个例子是基于证据的决策。许多公司都在他们的组织中实现人员分析，但是却没有建立一种基于证据的思维文化。这使得人员分析结果很难在组织中被接受和实现。
换句话说，更广泛的文化和心态对于您的技术获得成功是至关重要的。如果没有该系统的用户的参与和参与，就很难实现一个全新的、直观的系统。他们抵制这一改变的可能性会大得多。
我们是否正在创造一种文化，促进创造力、协作和授权，使员工能够承担风险，提出新想法，并积极创新?如果是这样的话，人们就有动力提出新的想法并加以推广。这得到了组织的支持吗?或者颠覆性的想法在萌芽之前就已经被压制了?这对于创造一种环境至关重要，在这种环境中，经过测量的员工体验可以导致实际的变化。
改善员工体验的另一种更全面的方法是看一看旅程本身。改善员工在这些不同领域的体验的一个好方法是，利用脉冲调查或传统日记研究绘制员工个人的旅程。这些可以让你在一天中不同的时间和不同的任务中测量员工的情绪和沮丧程度。然后可以使用这些数据寻找改进点。
HR以外的员工体验
最后一个需要注意的区别是HR (CxHR)的员工体验和客户体验之间的区别。
TI People创始人沃尔克雅各布斯(Volker Jacobs)表示，CxHR是HR拥有的整个旅程中，HR内部客户的体验。这包括雇员、经理和临时工人。HR对CxHR拥有高度的所有权。
下图展示了CxHR和员工体验之间的差异。
人力资源的客户体验和员工体验。注:部分前任员工不在公司人力资源部门的控制范围内。
不过，我想提请您注意人力资源所有权对员工体验的影响程度。EX比HR功能更广泛。它还涉及到工作、领导力、数字和工作经验。我们在本文前面已经讨论过了。
挑战在于，员工旅程中的许多接触点都不在人力资源部门的影响范围之内。雅各布斯在LinkedIn上最近的一次讨论中指出，员工旅程中42%的接触点所有者位于人力资源部门之外。
这带来了另一组挑战，需要深思熟虑的数字策略和谨慎的涉众管理。
结论
当我们试图理解员工的体验时，我们需要掌握三个关键元素：软件系统、流程和文化。
本文中的所有示例都可以归为此类示例之一。为了改善员工体验，组织需要仔细查看当前组织中这三个类别的状态，以及它们是如何相互关联的。
直观和用户友好的软件系统如果不能给员工个人带来价值，最终会失败。系统应该使员工的生活更好或工作更容易。这意味着这些系统应该有助于简化为之设计的流程。此外，应该优化人力资源和工作流程，创造良好的员工体验。
最后但并非最不重要的是，数字文化是充分利用软件和系统的必要条件。文化在协作和确保员工以他们应该的方式获得授权、参与和管理方面也发挥着关键作用。
员工体验为我们管理员工提供了一个新的视角。这种视角以员工及其主观体验为出发点。影响员工工作体验的因素数不胜数——但作为一个(人力资源)组织，我们能够影响一些最重要的因素。当我们这样做的时候，员工将会有一个更好的工作时间，并为组织做出更多的贡献。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：A Complete Guide to the Employee Experience
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发挥我们的潜力：如何在人力资源方面取得进步
文/Dave Ulrich
毫无疑问，在当今不断变化的商业环境中，人力资源有潜力应对围绕人才、领导力和组织的价值创造机会，并成为企业成功和员工福利的关键。但HR并不总是意识到这种潜力。
那么，是什么阻碍了人力资源的发展呢?我们似乎知道人力资源专业人员应该展示哪些技能来交付业务和个人成果，如何组织人力资源部门，如何创新和将人力资源实践集成到解决方案中，以及如何跟踪和衡量人力资源的影响。但有时人力资源工作在有害的循环而不是有益的螺旋。循环思维使HR重新学习以前做过的事情；螺旋思维帮助人力资源从一套想法发展到另一套，并不断改进。圆圈重复过去；螺旋创造未来。圆圈倒退，再发现；螺旋式，进步和发明。
循环式人力资源思维
HR循环思维是指HR创造新单词重复旧的概念，而没有添加到思维中。循环的人力资源思维不会取得进步，不会对机会做出反应，也不会推动该领域向前发展。Jean-Baptiste Alphonse Karr在1849年说过，“再加上改变，再加上模因选择”(改变的越多，同样的东西就越多)。更新传统观念的词汇可能很诱人，但它们并不鼓励人力资源的进步。
循环人力资源思维的要点包括:
从错误的地方开始。从错误的地方开始。一般来说，当一个人以贬低他人的方式开始一场讨论时，他或她会将他人的想法重新塑造成自己的想法。我看到一些人说，以前关于员工承诺和敬业度的研究是错误的，这个领域应该转向员工体验，关注对员工的同情，定义对员工重要的时刻，帮助员工找到他们的个人旅程，并将员工体验与客户体验联系起来(所有这些都在员工敬业度文献中进行了深入的讨论)。或者有人说HR业务伙伴模型是错误的，HR应该是业务的一部分(这就是HR业务伙伴模型)。
未能建立或补充其他工作。获得知识是一个积累的过程。很少有理论是独立的；相反，大部分是建立在别人的基础上。艾萨克·牛顿在写给罗伯特·胡克的信中写道:“如果说我看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。”人力资源创新往往一开始就说这些想法是全新的，不是寻求建立在别人的基础上。
比别人更关注自己。当有人说“我相信”、“我发现了”或“我知道了”，这可能意味着这个人获得的荣誉多于分享的荣誉。个人信贷通常不会像集体分享信贷那样推动这一领域向前发展。
提供简单的答案，而不是深刻的问题。人力资源领域的一项流行运动将人力资源工作简化甚至过度简化为几张幻灯片、一个五分钟的视频或标题。这些快速解决方案(在社交媒体中通常被称为“点击诱饵”)往往缺乏严谨的思维，重复别人已经做过的事情。这些简单的答案通常使用陈述性动词(“HR交付业务结果”)，而不是尝试性假设(“HR可能会交付业务结果”)。
这些循环的人力资源工作可能会分散我们的注意力，限制人力资源产生巨大影响的能力。
螺旋式人力资源思维
螺旋式的人力资源工作发明了解决新老问题的方法、工具和流程。螺旋式的人力资源工作取得进步，提供创新的方式来做人力资源工作，并对机会作出反应。螺旋思维比进化的想法更重要，因为它建立在以前的想法的基础上，为新的见解奠定基础。
例如，关于员工敬业度，马歇尔·戈德史密斯呼吁转移责任，员工情绪通过添加一个六字短句传统员工敬业度的问题:“我是否尽最大努力_________”(设定目标，找到一个工作、赚钱等等)。这个对敬业度问题的简单修饰语将员工敬业度的责任从公司转移到了个人身上，从而推动了关于员工情绪的对话向前发展。
螺旋式人力资源思考小贴士:
关注新的人力资源成果。人力资源不是人力资源，而是人力资源的结果。当我们运行人力资源管理程序时，我们询问参与者他们想从他们的经验中学到什么。他们经常关注人力资源实践创新(如何管理职业、培养领导者、使用人力资源分析、实施数字化人力资源等)。然后，我们要求他们在这些目标后面加上“以便”，让他们关注人力资源的结果，而不仅仅是活动。我们鼓励由外而内的思考，其结果不仅包括员工福利和生产力，还包括客户共享、投资者信心和社区声誉。通过定义一个完整的利益相关图，人力资源得以发展。
寻找获得结果的新方法。多年来，直至今日，通向关键结果的道路都是通过人才(例如，人才争夺战)。如今，我们发现人力资源通过人才(个人能力)、领导力(公司各级)和组织(能力、文化和团队合作)来实现上述利益相关者的成果。通过将人力资源从人才转向组织(通过领导力)，人力资源螺旋式前进并取得进步。
向历史学习，尊重历史。人力资源具有基于理论、研究和实践的知识体系。这项工作成为人力资源认证的基础和能力。在芯片设计上，英特尔公司通过286、i386、i486、P5、P6、奔腾II、奔腾III、奔腾M、奔腾双核、Clarkdale、Sandy Bridge、Ivy Bridge、Kaby Lake等芯片革命，将奔腾向前推进。没有一种芯片是没有前身的；技术迭代建立在过去的基础上，但发展到一个新的未来。在《人力资源》一书中，Ed Lawler和John Boudreau对人力资源实践的演变提出了见解，我们对人力资源能力的研究显示了30年来人力资源技能的演变。诸如中断、转换或重新发明这样的概念是非常出色的目标，但是当它们建立在基础之上时，就会变得更加螺旋。
推动新的见解。个人的好奇心转化为制度化的创造力可以培养新的洞察力。好奇心来源于对问题的观察;持续的创造力来自为这些问题提供新的解决方案。人力资源在人才(帮助员工找到意义和目标，在新的数字时代工作，拥有更长的职业生涯)、领导力(帮助领导者创造投资者价值，构建下一代领导力，解决悖论)和组织(创建一个网络或生态系统组织;构建外部信息感知、客户痴迷、始终创新和处处敏捷的能力)。对这些挑战的新见解可能来自于试验、早期采用、从其他环境中调整想法或持续改进。
这些建议有助于创造人力资源发展的良性循环。随着人力资源影响力机会的增加，人力资源可以通过避免重复过去的恶性循环和创造未来的良性循环来发挥其潜力。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Living Up To Our Potential: How to Make Progress in HR
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HR的未来：为什么仍然是人？
随着我们在最新的工业革命中取得进展，这是每个行业的首要问题之一——技术是否会终结一些工作岗位？
创新无处不在，自动化，物联网，人工智能和机器人技术等方面的进步，旨在使手动和数字流程更快，更高效。
但是，对某些人来说，这种转变不一定是积极的。
普华永道估计，到2030年，30％的工作岗位可以实现自动化，而一些估计则将这一数字高达50％。在英国，搜索短语“机器人会占用我的工作吗？”从2016年的每月1600次点击增加到2017年的每月近198,000次点击。显然，对于整个行业的许多员工来说，这是一个令人担忧的问题。
但这是人力资源行业的一个问题吗？我们有多大可能看到这些技术进步实际取代人力资源角色？
评估威胁
在最近的一本电子书中，我们探讨了专家是否认为这些技术在工作场所的不断增长是对传统人力资源工作角色的威胁。
在我们的受访者中，28％的人认为这是一种威胁 - 但55％的人表示没有。
而且，总的来说，我们认为他们是对的。
我们需要停止将人工智能和物联网等技术视为对传统人力资源的威胁 - 而是考虑他们为我们提供的机会。这项技术有可能使员工关系变得更加容易。
从最基本的角度来看，这项技术可以帮助您的人力资源团队不再将大部分时间花在简单，重复，交易的人力资源流程上。安排面试，撰写案例说明，归档表格，对人力资源职能至关重要的所有类型的任务，但在工作日之外花费太多时间。
人力资源从业者的自由
让我们来探索一个例子：现在，普通的人力资源从业者花费大约40％的时间来回答劳动力的相同基本问题。那个时间肯定会更好地花在其他地方。
通过实施聊天机器人来回答这些重复的交易查询，您将释放大量的团队时间来处理更高价值的任务，并提供更多实际的ER支持。
根据聊天机器人的复杂程度——例如，如果您选择内置具有AI功能的会话功能的助手，您可以依靠它来处理更复杂的请求。它可以指导员工下载人力资源表格，帮助新员工加快速度，甚至可以制定和取消预约。
将这些技术视为推动因素：让您的员工有更多时间来完成AI永远无法接管的战略性人力资源和ER工作。面试，指导，亲自接触人才 - 真正需要人性化的事物。
在人力资源中保持“人”
人力资源的未来是，而且永远都是人。
您需要做的是关注他们的要求，使他们的工作生活更轻松，并依次改善员工的体验。
要记住的最重要的事情之一是，如果不适合您的团队或您的业务，您不必采用新技术。虽然硅谷创业公司独特文化的不断扩大的窗口正在改变许多人看待人力资源的方式，但没有人像你一样了解你的业务。这意味着选择能够使您的人力资源部门尽可能有效运作的技术至关重要。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：The future of HR: why it'll always be people
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想知道你找一次工作能赚多少钱吗？「猎链」想用区块链搭建去中心化求职招聘社区
职业数据上链并不是职业征信。
网络招聘平台的出现打通了企业和求职者之间的信息壁垒，但行业中只有 5% 的公司才能吸引求职者主动投递简历，其余 95% 的公司一般需要外包或者招聘服务公司推荐和引荐人才，来完成招聘。这也就导致了招聘行业简历信息倒卖的盛行。
猎链创始人干滨豪告诉 Odaily星球日报，互联网招聘平台对用户的定义是找工作的人，因此招聘产品是低频产品，用户粘度不高。但这个低频现象恰恰让大部分互联网招聘企业的营收方式变成简历信息贩卖。
对用户来说这是不公平的。对求职者来说，他们是数据的产生者及提供者，数据产生的流通收益应该归用户本身，而猎链 Dapp 的用户画像是一个有工作的人，通过对自己正常求职进程之外产生的数据征用带来的收益及访问权限的控制，做到对自己职业数据的管理及求职诉求的满足；而对企业来说单一渠道招聘人才，成本高且效率低，但招聘本身不是一件高门槛的服务，猎链将通过通证激励的方式实行 “全民猎头” 计划，集中招聘服务方从个体到大型服务机构，为企业提供多渠道的服务，提高招聘效率。
对于任何有工作经历的人而言，猎头都可以对其进行 “挖矿”，即邀请他注册职业档案或者邀请他进入自己的人才库。这两种方式都可以拿到被邀请者职业档案的私钥，私钥都是单次使用失效的。拿到私钥后可以在自由市场进行交易。干滨豪说这里私钥其实就是档案资产的权益证明即单次失效的访问权限。当完成一个招聘流程后，猎头和被邀请者都会获得相应的 token 收益。
但这里的职业数据上链并不是职业征信，因此无法保证用户所上传信息的真伪，但数据使用者可以通过实际使用体验进行反馈，一旦发现伪造信息便实施惩罚机制。
与目前存在的网络招聘平台项目相比，干滨豪表示猎链与其不存在竞争关系。一方面猎链本质上先是去中心化求职招聘社区，其次其服务节点的端口对智联、拉钩、BOSS 直聘等招聘服务公司开放，希望它们能成为猎链的服务节点，另外，它们也可以直接使用 token 购买猎链平台的职业档案数据。因此，很大程度上是合作而非竞争关系。
而猎链节点的主要职责在对接和服务企业。比如当一猎链平台上有一个企业发出招聘需求，各服务节点可以按需完成任务然后获得报酬。对企业方来说相比在彼此割裂的不同单一渠道获得招聘信息，多渠道显然可以提高招聘效率。而对招聘服务公司来说，不必担心获客问题 ，因此可以将主要精力放在招聘服务上。猎链的目标是在完成线上招聘求职的基础规则搭建后，孵化扶持出数家招聘服务行业的上市公司。
对 C 端用户来说，使用猎链 Dapp 的不同之处在于，除了找工作还可以知道自己的简历在正常求职路径中额外被使用的情况及被使用权限及收益的控制，以及它究竟值多少钱和用户在所在城市的热度及排名，当然求职者本身是求职招聘中重要的一环，以一定的形式参与每一次求职招聘流程将获得对应的 token 奖励。
猎链Dapp将在十月中旬上线
最终，猎链会以 Dapp 的形式在以太坊及 IPFS 上运作，因此他们认为技术不是其核心竞争力。干滨豪表示，猎链的核心和难点在于线上招聘求职规则的完善，及服务节点网络的搭建。他认为大公司更倾向于也更有能力做求职信息真伪，因为对他们不构成威胁，而其他竞争者则需要有招聘行业的经验和资源。他认为他们团队具备这样的优势。
目前，团队规模有 30 多人。核心团队主要是招聘行业背景和技术背景。创始人干滨豪是95后连续互联网创业者，曾创立过互联网招聘平台及一个校园项目，均完成A轮；联合创始人 Bojie Mao 曾就职 58 同城华东大区招聘事业部总监；技术合伙人则拥有多年分布式系统和 P2P 网络发开部署经验。该项目目前已获得 Block VC 、比莱资本、博米资本、众达资本等机构投资。
原文来源：想知道你找一次工作能赚多少钱吗？「猎链」想用区块链搭建去中心化求职招聘社区
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“隐身”两年后，谷歌前前HRVP公布其新的创业公司
文/Simone Stolzoff
Laszlo Bock是HR世界里的摇滚明星。
在谷歌——一家在“最佳工作场所”名单上常年受到追捧的公司，他管理人力资源达十年 之久；之后他写下了《重新定义团队：谷歌如何工作》成为《纽约时报》(New York Times)打造企业文化的畅销书；然后，他创办了自己的公司Humu。
在两年的大部分时间里，Humu 以隐身模式运作。尽管该公司很少错过讨论其使命的机会——“推动人们每天都做最好的自己”——但它几乎没有提供公司实际行动的细节，甚至在5月份宣布已筹集4000万美元风险投资后也是如此。
近日，秘密终于揭晓了。
在一篇博客文章中，Bock描述了Humu的旗舰产品——Nudge Engine。这是一款使用行为科学和机器学习的应用程序，可以在整个工作日为员工提供个性化的“轻推”服务。“轻推”可以简单地提醒您要感谢一位做得很好的同事，或者在会议期间征求一位比较安静的团队成员的意见。
虽然“轻推”这个词可能有一种柔和的含义，但是Humu技术的基础理论来自于硬科学。去年，Richard Thaler教授因其对“ 轻推理论 ”(nudge theory)的研究获得了诺贝尔经济学奖，他的研究证明了小的提示对人们的行为有很大的影响。
“员工之间每天要进行数百万次的交流，从开会到评估，再到开门，不一而足，”Bock说。“在Humu，我们相信每个人都可以尽自己的努力来改变每一个人。”
一个温暖而模糊的推送通知平台可能看起来不像是强大商业模式的基础，但员工敬业度是一门难以追踪和衡量的黑暗艺术之一。工作效率、员工留存和员工士气都与员工在工作中的感受直接相关。
Humu适合更大的教练网络趋势，在这个趋势中，公司实施人工智能工具来指导员工的整个工作日。 Chorus为销售人员提供实时反馈。Textio 让招聘经理知道在他们的岗位上使用的最佳语言。
虽然技术肯定可以帮助人力资源，销售经理和文案编辑的工作，但办公室文化最终都是由人类塑造的。员工们是否会感到被迫遵守机器驱动的建议，最终取决于他们。
以上为AI翻译，观点仅供参考。
原文链接：After two years in stealth mode, the former head of HR at Google reveals his new startup
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