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认识HR的真正的IT人群
一批新的专业人员正在崛起。了解他们是谁（以及他们的工作内容）。
"你有没有试过把它关了又开？" 喜剧《IT人群》（The IT Crowd）中的一句老话---HR专业人士在工作期间可能比其他职能部门的同行更习惯于听到这句话。这是根据公认的观点，即人力资源部门的数字化知识可能比其他专业人员要少，而研究表明，这仍然影响了该行业在分析方面的复杂性。例如，CIPD的 人员分析：用人员数据推动业务绩效 ，调查发现，仅有46%的人力资源从业人员有信心使用基本的统计数据来探索数据趋势，只有三分之一（34%）的其他职能部门的专业人士认为人力资源专家是数据专家。大型组织已经投资和发展了他们的人事系统和分析能力，但绝大多数组织仍然只运行基本的分析和报告，"CIPD研究和思想领导力主管Ed Houghton说。"预测性和规范性分析肯定不是大多数组织的主流。"
Houghton继续说，"在较小的企业中，人力资源分析通常采取的形式是关于人数、工资和病假的基本报告。而即使是定期的、高质量的这些简单类型的数据报告，对许多小企业来说也是遥不可及的。Houghton说，但人力资源部门要想向其他职能部门展示其价值，就必须建立其作为数据驱动型专业的声誉。事实上，考虑到这一点，CIPD已经在其职业地图中开发了一个人员分析专家角色。正如这一点所显示的那样，情况正在发生变化。人员分析团队已经在许多公司中兴起，其影响力也越来越大。无可否认，那些带头人正在证明其价值。人员分析是战略规划的一部分，可以根据数据做出更好更快的劳动力决策，支持组织的商业战略，"赫尔大学组织行为和人力资源管理讲师Igor Menezes博士说。"例如，人员分析可以设计出解决方案，使组织能够在招聘和培训方面做出更明智的决策，同时也能创造出提高员工留用率和绩效的策略。"
人员分析的位置取决于组织结构。然而，麦肯锡公司的人事分析和测量总监Keith McNulty注意到，近年来，人力资源分析专业人员在人事部门中的地位发生了强烈的转变，而以前他们都是在财务或IT部门。McNulty对这种变化充满了热情。"要想擅长任何一种分析，你还需要对你所从事的领域有很好的理解，"他说。"最好的人力资源分析专家已经建立了对人力资源领域所面临的典型问题的了解，并能自信地处理这些问题。因此，让他们坐在HR职能部门中是有意义的。不过这并不总是很容易，尤其是如果与你一起工作的其他HR从业者不是特别注重数据驱动，或者你被嵌入到一个离决策层几步之遥的子团队中，那就更不容易了。"
Felix Schmirler是企鹅兰登书屋的人员分析和洞察力专家，他有组织心理学的背景。他说，这个角色的最大挑战之一就是在创造即时价值和改善现有系统或流程之间找到平衡点。他刚刚重新设计了发送给离职者和新入职者的调查问卷。"这听起来可能不是很有魅力，但问对问题是任何研究项目的第一步，也是最重要的一步。"他说。
国际贸易部人员分析和洞察力负责人Stephen Miller认为，在你成为数据高手之前，你必须先成为流程高手。他建议说，与其规定一个HRIS平台必须如何工作，不如看看如何适应它的标准化方法，而不是规定一个HRIS平台必须如何工作。为什么要这样做？因为使用标准的流程可以增加数据对你的有用性。这释放了它的潜力，意味着你可以创建有助于推动组织增长的洞察力报告。
"我发现，最好的体验和洞察力是在一个熟练的内部HRIS资源或团队中找到的。"Miller说。"在会议和活动中很容易听到供应商的承诺，但你无法击败拥有一个专门的团队，他们了解你的工作场所文化，并将员工放在流程的核心位置，这是你无法战胜的。"
有趣的是，米勒有阅读障碍。他说，他从来不喜欢文字，但数字很容易让他产生兴趣，而将原始数据转化为有洞察力的信息的挑战一直吸引着他。米勒最初是一名高级人力资源服务台顾问，然后是一名员工关系支持人员，在将他对数字和人这两个爱好结合在一起之后，他进入了人力资源系统和信息经理的岗位。
但是，人员分析专家的背景是多种多样的----绝非所有的人都是从人力资源部门开始的。People Management采访了四位这样的人，了解他们的角色性质、他们是如何进入这个行业的，以及他们对人员分析的兴奋点和面临的挑战。
IT-HR混合型人才
荷兰银行全球人员分析主管Patrick Coolen先生
"我的职业生涯开始于荷兰银行的IT程序员。三年后，我转到了人力资源部，负责招聘IT管理培训生。我非常喜欢看到人们的成功，所以我决定留在人力资源部，在不同的领域工作，包括绩效管理、招聘和人力资源战略。从那以后，我转到了人力资源分析部门的领导岗位，这是我迄今为止最好的职业发展。对我来说，这一切都始于好奇心。我想知道为什么某些人比其他人更有活力，以及我们的员工队伍如何提升客户满意度。我想看看我们的培训投资是否有效，并了解我们如何帮助员工保持健康和生产力。我还想知道哪些具体的技能会影响到我们的业务目标。分析是回答这些问题的重要工具。当然，经验和直觉仍然很重要，但如果不应用分析技术，你就不能尽最大努力去了解你的员工。我喜欢分析学中的创造力。数据科学家必须要有创造力----尝试不同的东西，寻找最佳的算法或算法组合。将洞察力可视化也是一个创造性的过程。找到最佳的可视化来讲述数据背后的故事，对于确保你的企业采取行动是至关重要的。当我们的团队找到有助于组织改进的洞察力时，总是很有成就感。目前，我们正在研究几个主题。每个月，我们都会研究员工的想法。通过文本挖掘/主题检测，我们可以从员工提供的所有信息中获得合理的信息。我们还在进行多个研究项目，研究员工对客户满意度的影响。此外，我们还在启动一些旨在缩小技能差距的项目。例如，我们正在寻求建立一个模型，为员工提供内部空缺职位的相关推荐。在荷兰银行，人力资源分析被定位在人力资源战略中。这绝不是唯一的模式，但我喜欢它，因为人力资源分析在那里调查战略课题。"
商业大师
Angela Ignam Mathon，Aviva全球人员分析和洞察力主管，安吉拉-伊格南-马顿
"我的背景是非常商业化的；我上的是商学院。这就是推动我在客户领域和业务发展领域从事分析工作的原因--现在我在人力资源部门。关于人员分析的有趣之处在于，你实际上是在讨论人们在个人生活中的运作方式，而不是当他们走进办公室时，真正的改变。我觉得这一点很吸引人。Covid-19是我们目前正在研究的最大的事情。它对很多事情提出了质疑。比如说，我们还能在家里有效地工作吗？为什么我们要经常到办公室来？Aviva正在尝试着解决这个问题，我们也在这个过程中不断学习。围绕着Covid-19对Aviva的影响，有很多故事，我可以去探索和讲述。因为它是新的，HR并不总是喜欢使用数据。如何让人事从业人员能够舒适地使用数据，然后向利益相关者解释，这通常是一个挑战。幸运的是，我的CPO们对数据很有热情，喜欢参与其中并提出问题。当你坐在CPO的位置上时，你的同行们往往会拥有相当强大的数据，你要尽可能多地反映这一点。他们的要求，因为CFO、COO、CIO和CMO都是带着大量的数据包出现在这里。他们坐在那里想 "我的呢？最终的目标是推动绩效，创造一个人们每天都想出现的工作环境。这是一个令人着迷的空间，我认为吸引非传统HR背景的人加入是一件好事，因为这有助于改变对话。我们不是想创造一个大佬的环境。我们只是想了解为什么有些东西在目前的形式下行不通，是否有更好的方法。"
工程专业的毕业生
Jose Carlos Alatrista，TransferWise公司人员分析负责人。
"我所学的是工科，重在统计学和计算机科学。在学习期间，我对生产力中的 "人的因素 "产生了兴趣。我选修了几门人力资源管理课程，最后完成了关于如何衡量组织氛围的毕业论文--对于一个工科毕业生来说，这并不是一个常见的课题！"我说。
"完成学位后，我和我的人力资源管理讲师一起做了一个咨询项目，协助她进行分析方面的工作。这是我第一次亲身体验到在生产力的背景下研究人力资源指标，试图通过数据来理解参与度、绩效、健康和安全之间的联系。我们从数据中建立了假设，然后通过与人交谈来测试这些假设。这段经历塑造了我的职业选择，即使当时人事分析师这个职位还不存在。在TransferWise，我们公司的使命是'金钱无国界'，帮助我们700万全球客户省钱，鼓励我们2,000多人的团队中的每一个成员每天都要做出有数据依据的决策。激励我的是利用数据做出明智的决策和优化流程，通过数据科学和可视化学习解决业务问题的新方法的喜悦，以及在一个多学科的专业团队中工作，通过定量和定性的数据改善员工的职业生活，这让我感到谦卑和兴奋。我们正在建立一个数据基础设施基础，将分散的人员数据汇集到一个TransferWise-wide平台上，在这个平台上，我们可以将其与业务数据连接起来。我们还在通过构建员工端到端的旅程，找出关键的痛点，努力寻找数据源之间的关系，我们还在实施员工倾听工具，通过数据更好地了解员工的体验。TransferWise有一种透明的工作方式，即自主团队与全公司分享他们的成功经验和教训。对于人员分析团队来说，这意味着我们有一个充满好奇心和参与度的2000人的听众，他们会给我们不断的反馈，帮助我们改进。我所面临的主要挑战包括寻找创造性的方法，用我们所掌握的数据来解决业务问题，在科学方法和实证方法之间取得适当的平衡，以及持续不断地量化无形的概念。虽然很有挑战性，但都是巨大的动力源泉。"
金融服务的职业经理人
Steve Scott，渣打银行全球劳动力管理和分析部董事总经理、全球劳动力管理和分析主管Steve Scott
"离开大学后，我在加勒比海地区的邮轮公司工作了很短的时间（让我的父母大失所望），我在金融服务领域的职业生涯丰富多彩。我曾在零售、企业和私人银行、保险和财富管理等多个领域工作，包括销售和分销、产品管理、变革管理和商业智能。这20年的工作经验为我提供了强大的业务和组织意识。当数据被合理使用和有效分析时，我被数据洞察力所带来的高价值所驱使。帮助员工、团队和组织提升到更高水平的基于证据的、数据驱动的决策，从而带来巨大的经济和文化影响，是激励我的动力。人员分析是如此重要，因为它位于实现商业价值和对同事产生积极影响的甜蜜点。这个领域对许多组织来说仍然是 "新领域"，当你在新的领域取得突破时，总是令人激动不已。我们目前的很多工作重点都与冠状病毒有关，这也是你所期望的。这包括跟踪同事的工作/健康状况，以便我们能够提供必要的支持，并评估对生产力的影响，确保我们能够继续为客户服务。与此同时，我们正在继续审查我们的报告组合，寻找减少和整合的机会，增强我们的洞察力套件产品，并花大量时间评估 "未来的劳动力"--它在规模、形状、技能和支出方面将是什么样子。我们最大的挑战是什么？首先，实现更高水平的数据民主化，将数据、洞察力和分析力直接交到用户手中。第二，推动脱离事后报告的转变。我希望我们不要向后看，而是要向前看，预测和预判会发生什么，以及我们需要采取什么行动。第三，也是与这两点相关的，是在我自己的团队和整个人力资源部门内建立数据和分析能力。最后，在量化、测量和报告人员分析所释放的真正价值方面，我们有很大的机会。"
以上由AI智能翻译完成，仅供参考。
来自peoplemanagement，作者：Rob Gray
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为什么积极的员工体验需要这两个部门之间的合作？
人力资源和IT专业人员将不得不协作，以确保随着更多员工开始远程工作，最终将更多地依赖于不同的技术来有效地完成工作，从而确保技术处于员工体验计划的最前沿。Nexthink业务转型全球总监Tim Flower写道，本文提供了四种简单的方法来开始整合人力资源和IT来改善数字员工的体验。
随着越来越多的员工开始远程工作，最终将更加依赖不同的技术来有效地完成工作，人力资源和IT专业人员将不得不合作，以确保技术处于员工体验计划的最前沿。
“员工工作场所体验”一词迅速成为2019年的流行语之一。我与世界各地各种类型和规模的公司的高管一起工作，随着我们进入2020年和下一个十年的开始，越来越多的人谈论为员工提供世界一流的工作场所体验的必要性。但是，这实际上意味着什么？您如何将所有这些谈话变成行动和实际结果？
有很多不同的因素可以促进员工的整体体验，但是首先，要建立具有敬业的员工环境的三个主要支柱：人员、地点和技术。
人员：任何成功的公司都需要拥有合适的人才，将他们置于成功的位置，并创造伟大的文化。
场所：吸引人的办公空间，以促进协作、创新并让人们倍受欢迎。
技术：使员工能够使用他们所需的任何和所有工具，以高效地开展工作。
我参与了名为“未来工作场所”的工作，该公司将重点放在工作人员和工作场所上，以促进一种更现代的协作方式并使工作更高效、更愉快地完成。虽然企业已经在这方面发展了一段时间，但更大的远程劳动力的出现迫使有远见的企业关注员工实际如何使用技术。当然，根据全球职场分析公司（Global Workplace Analytics）最近的一项研究，470万名员工（占员工总数的3.4%）现在至少有一半时间在家工作。随着工作场所技术的发展，这一数字有望增长。
随着越来越多的工人离开办公室工作，公司需要改变对员工体验的观念。
这就是为什么人力资源和IT专业人员在下一个十年中将不得不就员工体验计划进行协作的原因：确保技术处于最前沿，因为员工最终将更加依赖于不同的技术来有效地完成工作。
由于传统上人力资源和IT彼此分离，打破障碍似乎令人生畏。但是您不需要一次完成所有操作。这是开始整合人力资源和IT来改善数字员工体验的四种简单方法：
1.一起对工作场所技术进行审核–随着工作场所技术的发展和新工具的引入，可以很容易地假设您的工人具备有效完成工作所需的一切。但如果你从来没有坐下来真正审核过所有的事情，你怎么知道呢？
人力资源和IT团队应该花时间来审核和评估公司当前所有的工作场所技术。这意味着从物理硬件（笔记本电脑、电话等）到软件和生产力工具（Microsoft Office Suite、Slack、Skype等）的所有内容。
2.召开定期的跨部门会议–在全面了解所有内容之后，IT和人力资源部门应共同努力，以确保他们所提供的服务能够使员工成功完成工作。否则，请找出缺失的地方。考虑到远程劳动力，请提出以下问题：
他们可以在任何地方完成工作吗？他们是否拥有合适的应用程序来与不同地区的同事联系？视频会议是否在没有故障和连接中断的情况下举行？
3.在整个公司范围内共同努力– IT部门仅仅在整个公司范围内进行更新并希望获得最好的日子已经一去不复返了。但是仍然有改进的空间。通过使IT和人力资源部门一起工作，可以更快地完成公司的部署，并更好地为员工所接受。
人力资源部可以使员工了解期望的内容并直接与IT部门合作，以确保对工作场所技术的更改确实是员工想要和需要的。
（了解更多信息：https://hrtechchina.com/）
4.使IT成为员工离职面试流程的一部分–糟糕的绩效考核是影响生产力和人员流失率的重要因素，因此，为了解决这个问题，一些公司开始在离职面谈中涉及这个问题，甚至是在CIO级别。
这样，当员工离开公司时，企业可以知道技术在多大程度上决定某人决定离开公司。然后，人力资源和IT部门可以一起工作以减轻问题。
工作的未来正在发生变化，HR和IT的集成即将出现。这可能意味着很多事情，但是随着我们进入2020年，人力资源和IT部门应该建立定期的沟通，以创建一种整合的员工体验方法。如果能够做到这一点，则员工将从更好的整体体验中受益，而雇主将从提高的生产力、员工敬业度和人才保留中受益。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Tim Flower
来源：Hrtechnologist
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未来，HR必须具备的保持竞争力的技能
多年来，人力资源管理已经发展。当前的工作环境向招聘人员提出挑战，招聘人员应该适应不断变化的业务需求并发展技能以保持竞争力。
自从引入技术和现代劳动力以来，人力资源管理经历了急剧的发展。当时，HR作用非常简单：寻找符合职位要求的候选人，让他们签署工作邀请，然后适当地入职。
尽管这仍然是招聘人员的核心工作，但目前的工作环境已经多样化，并提高了企业对人力资源人员的需求，传统的寻找顶尖候选人的方法已经不再适用了。
如果求职者以前任由招聘经理和公司摆布的话，现在的局面已经扭转，或者至少反映了两方之间的权力平衡。招聘人员面临的挑战是更具活力、更具吸引力、更具人格魅力，这样他们才能赢得自己想要的候选人，在招聘过程中展现出出色的工作表现和令人愉悦的办公文化。
还存在将技术集成到招聘中的情况，例如人工智能（AI）和分析。这是人力资源发展的重要组成部分，因为研究表明，预计2022年将有85％的组织要求其招聘主管执行用户和实体大数据分析工作。
要保持能力和效率，就必须牢牢掌握先进的人力资源技术，这是招聘经理应发展的一项不可谈判的技能。
在新的十年里成为一名招聘经理是为了适应技能，这些技能将使您在未来的几年中对工作有所帮助。这也意味着您可以更深入地了解您的公司在竞争日益激烈的业务环境中要蓬勃发展的条件。已经有70％的人力资源管理人员承认他们需要重新调整其劳动力以适应数字时代的需求。
这里简要介绍了一些需要提高的技能，以确保能够帮助公司适应当今动态工作环境的变化。
人员分析是将你的直觉和人际交往技巧与数字和数据相结合的艺术。这已经是企业对人力资源经理在2020年最有需求的技能了，因此有必要进一步了解这一点，并尽快将其整合到您的工作流程中。
还有不失人情味的艺术。清晰的沟通、适应能力和说服力是很好的，但同情心和学会与来自不同背景的人打交道也是很好的。
通过使用招聘营销有效地吸引候选人已经成为一种趋势。不久之后，大多数企业都会适应这种招聘模式，并专注于开发一种能够吸引求职者的流程。
如上所述，掌握先进的人力资源技术是未来的另一个重点。实际上，对于大多数工作来说，对人工智能的熟悉已经是今年急需的核心技能，因为到2020年底，估计有500万个工作将被自动化取代。如果不跟上，就可能无法切。
还需要对所有参与人员公平的冲突解决管理。在管理员工时，无论规模大小，各方之间都不可避免地会产生一些摩擦。在日益多样化和充满活力的工作场所中，尽可能平稳地解决此问题是另一项关键技能。
在下面的信息图中，我们将详细介绍上述关键技能，以在当今充满活力的工作环境中保持竞争力，以及其他五项技能。了解明天的招聘方式，以确保您的业务在当今的任何行业中都能蓬勃发展。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Arvin Ramos
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为什么人力资本分析对HR来说如此重要？
在过去的十年中，我们看到全世界的HR专业人员开始认识到人员分析对于HR未来的重要性。在人力资源部广泛采用云服务的推动下，公司开始在项目、平台和工具上投入巨资，这些项目、平台和工具利用数据进行各方面的劳动力规划、人才管理和运营改进。根据企业研究论坛（Corporate research Forum）的研究，在拥有10000名或更多员工的组织中，69%的组织现在拥有一个人员分析团队。这就提出了一个问题：为什么人力资源部门必须进行人员分析？
什么是人员分析？
根据Jonathan Ferrar在其在线学习课程“ People Analytics ”中的定义，People Analytics为：
“在劳动力相关数据中发现、解释和传达有意义的模式，以为决策提供依据并提高绩效”。
人员分析团队的主要作用是为组织提供见解，使他们能够制定更好的业务决策，从而改善业务绩效，同时改善员工的体验和幸福感。从本质上讲，人员分析关注人员及其带来的影响，它提供了人力资源为企业带来的价值的外在视角。
从历史上看，HR的分析主要集中在跟踪基本HR指标或向经理提供人员总数和减员报告。但是，人员分析团队现在越来越专注于使用数据来理解人们如何影响业务价值和运营的各个方面，将分析嵌入实时应用程序中，以及我们如何获取见解并支持业务创建数据的方式。
数据在人力资源中的重要性
一个多世纪以前，石油被认为是世界上最赚钱的资源。好吧，时代在变化，有一种新的商品在出售。数据，数字时代的石油。数据是新的货币，被认为比石油更有价值。过去两年收集的数据量是以前人类收集数据量的9倍。正如乔纳森所解释的，数据价值的这种转变已经影响了组织的货币和人力资源的职能。
“数据是新的货币。我的意思是世界各地都是靠数据运转的。个人生活，职业生活。你能想到的每一种生意。所以，当你看人力资源函数时，数据都是围绕着人的。因此，分析和数据成为业务或任何业务运行的货币”
现在收集、分析和获得洞察力的速度是数据价值的驱动因素之一。根据Nucleus Research的数据，投资于人力分析机构的每一美元，将获得13.01美元的回报。
乔纳森（Jonathan）解释说：
“数据之所以有用，是因为它是基于事实的，并且与观点、判断和其他事物形成鲜明对比。随着这一职业在世界范围内的发展，它变得越来越等同于其他职能。它越来越依靠数据运行，并且数据是关于人的，因此，人员分析已成为任何企业成功的HR职能的相关部分。”
数据的增加正在对整个组织产生影响。首席执行官必须不断改变其组织结构--获得新技能和能力，以在这个数字时代生存和发展。不仅是CEO的世界正在发生转变，而且员工也在受到影响。人们对与员工作为消费者的工作经历相似的期望越来越高。需要随时可用的个性化数据来支持他们做出决定，以推动他们的职业发展。
虽然数据的可用性无疑在推动着快速的变化，但是人员分析功能和人力资源利用这些数据的能力以及这些数据所产生的洞察力的成熟度是缓慢的。在大卫·格林的采访中，乔纳森·费拉尔解释说，人力资源部的情况并没有像你想象的那么好，消费者市场可能会随着消费者数据的出现而发生巨大的变化。
HR如何建立他们的人员分析能力
有许多因素可以帮助解释我们看到的滞后现象，因为许多人力资源职能并未完全体现人员分析的优势。乔纳森概述了三个主要原因。
1.能力
Jonathan解释说，许多人力资源专业人士缺乏能力，这主要是由于他们在获得专业和大学资格的同时，也缺乏学习经验，这是人力资源部门对人员分析反应缓慢的核心原因之一。
“能力，您知道人们并没有完全感觉到自己已经掌握了技能。”
世界上许多学习机构倾向于专注于培训、资源配置、就业法、绩效管理等，而不是专注于构建成功的未来分析功能所需的一些核心学科，如数学、统计和技术，以及这些要素如何改变世界。为了推动人力资源内部的真正变革，学习机构需要接受一个新的面向未来的人力资源专业人员的课程。将人力资源能力的传统方面与一些新兴技能（如技术、统计和人工智能）结合起来，使人力资源专业人员真正能够证明自己的职业生涯。
2.文化
乔纳森（Jonathan）提出了两个非常重要的问题，在确定我们如何构建人员分析能力时应该考虑这些问题：
人力资源作为一种职业文化是否能跟上数据世界变化的步伐？您的人力资源功能文化是否支持学习和使用数据？
作为一项职能，人力资源部可能无法像财务或市场营销等其他职能部门那样处于有利地位，以使其团队具备建立其数据读写能力和信心的能力。乔纳森在采访中解释说：
“许多人力资源专业人士对我表示，他们只是没有信心谈论数字和定量的主题，即帮助人们奋斗和成功的组织。”
随着人力资源功能继续推动变化,同时将它与直觉的数据支持时,要真正获得成功，他们必须建立对数据故事讲述和咨询能力的信心，以确保它们推动以数据为基础的业务影响。
3.培训
最后是培训。在人力资源部门建立必要的技能时，重要的是要记住“这比拥有正确的心态和支持你的文化更重要。如果在需要的时候没有培训和对组织内正确学习内容的访问，您将永远无法真正嵌入数据文化并建立员工分析能力。根据德勤（Deloitte）最新的人力资本趋势报告，2019年的头号趋势是，组织需要改变人们的学习方式。仅仅把培训或技能看作是一次性的活动是不够的，一个训练课程或一个讲习班可以解决这个问题。公司需要采取行动，使其员工能够不断适应变化并保持就业能力。
麦肯锡(McKinsey)人力分析主管基思•麦克纳尔蒂(Keith McNulty)在“数字人力资源领导者”(Digital HR Leaders)播客上解释称，在未来几十年的颠覆中，人才管理将成为高效组织的主要区别。随着数据价值的持续增长，HR利用其人员数据(新的业务货币)来确保其作为业务战略顾问角色的机会也在增加。但为了做到这一点，我们必须投资建设和增长未来的人力资源技能。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Manpreet Randhawa
来源：https://www.myhrfuture.com/blog/2019/10/1/why-is-people-analytics-so-important-for-hr
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人力资源是做什么的？关于人力资源的5个常见问题
人力资源做什么？
回答这个问题很困难。简而言之：人力资源是员工旅程的关键推动力。员工旅程涉及员工工作中的所有接触点。这包括雇主品牌、选拔、入职、绩效管理、学习与发展、薪酬和福利、工作场所安全、文化等等。
雇主品牌。这涉及雇主作为工作场所的声誉。尽管存在相似之处，但雇主品牌与消费者品牌不同。
招聘与选择。招聘与选拔是为了招聘合适的人。可以使用不同的招聘方法，包括（非）结构化面试，智商测试和参考检查。根据此过程中的发现，选择适合该职位的最佳人选。
入职。快速提高人员速度是人员管理的关键部分。
绩效管理。对人员进行技能评估和指导，以便他们在工作中表现最佳。
学习与发展。学习新技能，并磨练现有技能以更好地完成工作。
薪酬与福利。薪酬和福利（很大一部分）是人们工作的动力。公平的补偿和相关的利益可以提高动力和生产力。
工作场所安全与文化。建立适合工作的文化，可以带来更好的安全实践，更好的性能和更高的参与度。这是人力资源的另一个关键角色。
除此清单外，还有人力资源的12个关键功能。除这些功能外，还有一组15个HR角色和经典的7个HR Best Practices。链接的支持文章将使您对这些功能，角色和实践有一个很好的了解。
并非所有这些都是100％HR的职责。通常，它们是人事与一线经理之间的共同责任。但是，人力资源在教练和指导经理方面起着关键作用。
尽管如此，对于许多这些职责，HR仍位于驾驶员座位上。这意味着创建和执行HR战略是HR的责任。此人力资源策略基于组织策略，并说明了人力资源如何最好地为组织的工作增加价值。这种人力资源战略导致了战略性人力资源实践，进而又导致了人力资源成果和绩效的提高。
举个例子：几年前，像Facebook这样的公司将具有与Shell这样的公司不同的人力资源政策。对于壳牌而言，安全至关重要，而Facebook的座右铭是“快速行动并打破困境”已有很长时间。这些转化为截然不同的人力资源政策。在Facebook可能选择渴望创新或颠覆的人才的情况下，壳牌将更有可能雇用纪律严明且规避风险的工程师。
您可以想象这也适合学习和发展等主题。壳牌将重点关注安全程序和强制性安全培训。Facebook将更加专注于多学科教育，使人们能够共同创造新颖的产品和产品。
人力资源部门做什么？
这个问题的答案与上面的答案相似。要记住的唯一重要的事情是，HR所做的许多事情都是与经理一起完成的。这就是所谓的共同责任。因此，人事部门与经理合作以确保人事实践正确。
人力资源总监做什么？
人力资源总监的任务是将组织战略转化为人力资源战略。此外，他/她负责将人力资源工作集中在影响最大的业务领域。
人力资源总监非常参与上面列出的人力资源关键领域的战略部分。其他示例包括：
监督人力资源系统。诸如人力资源信息系统或HRIS之类的HR系统是HR服务交付的重要组成部分。确保这些系统运行良好并可以向HR和其他业务部门报告相关数据是关键。
确保遵守法规。人力资源与法律之间的一致性。
设计培训计划。在提供的培训计划中建立重点是规划员工队伍未来的重要因素。这些计划是非常战略性的决定，因为它们可以帮助塑造劳动力。
制定补偿计划。补偿计划具有类似的功能。某些技能可以得到奖励，而其他技能则可以被贬低。这可以激励人们进一步发展某些技能。
人力资源团队的管理。人力资源总监还管理人力资源团队，包括人力资源经理和人力资源业务合作伙伴。
利益相关者管理。人力资源总监的主要职责是管理组织内部和外部的大量利益相关者。归根结底，与这些利益相关者的合作是人力资源主管的责任，因此他/她将与工会，员工委员会，董事会，内部人力资源组织以及其他小组合作。
通常，人力资源总监是大型组织中最高级的人力资源专业人员。在较小的组织中，该角色由人力资源经理担任。
人力资源经理做什么？
人力资源经理的职责与为人力资源总监列出的职责相似。管理内部团队，利益相关者管理以及分配给管理者的特定职责等主题是其投资组合的很大一部分。
此外，人力资源经理在与组织（高级）管理层保持一致方面也起着关键作用。作为直线经理最重要的联络点之一，人力资源经理经常坐在开会的会议上，对期望进行管理，并讨论有关招聘，选拔，薪酬和绩效管理的新政策。
在大型组织中，人力资源经理向人力资源总监报告。在较小的组织中，人力资源经理通常是组织中最高级的人力资源专业人员。
人力资源分析师做什么？
人力资源分析师专注于数据的收集、分析和报告。分析师与HR IT和HRIS一起创建（临时）报告。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Erik van Vulpen
来源：https://www.digitalhrtech.com/what-does-hr-do-5-frequently-asked-questions-about-hr/
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偏见是真实的：人力资源AI偏见及其解决方法
随着人工智能(AI)在不同领域的兴起，关于偏见可能性的问题也越来越多。人工智能引擎并不具备与人类决策者相同的识别能力。因此，当曲解的数据被输入到一个算法中时，人工智能就有可能产生偏差。
例如，英国特许保险协会（CII）最近的一份报告发现，用于训练AI算法的数据集中普遍存在性别偏见。这也适用于其他行业。那么，企业如何才能解决人力资源中的AI偏见问题，并在道德上利用该技术的巨大潜力来改善人力资源系统呢？五位领先的专家分享了他们的见解。
检查AI偏差时要记住的五件事
有趣的是，创建AI引擎并非出于偏见。但是，如果使用有偏见的数据集进行训练，他们很可能会产生偏见。同样，开发人员直到AI引擎开始产生结果后才可能注意到。
例如，如果不断向自动化招聘人员提供数据，表明男性更适合担任技术职务，或者女性更适合需要更多软技能的工作，那么AI招聘工具将使这种偏见永存。通过与来自世界各地的人力资源专业人员的交谈，我们探讨了该问题的有趣方面。
1.您可能正在邀请一组偏斜的候选人
通常，在尝试担任软件开发人员，团队负责人，现场工作人员和C级主管等职位的申请人中，缺乏性别多样性。根本原因是工作说明的表达方式。在招聘阶段出现偏见之前，您已经在与非多样性友好的候选人群打交道。
ADP副总裁兼首席行为经济学家约旦·比恩鲍姆（Jordan Birnbaum）分享了他对此的看法：“职位描述是有偏见的温床。我们使用的单词难以置信。“竞争性”，“分析性”和“独立性”等词与“协作”，“尽责”和“善于交际”发送的潜意识信息截然不同。
“这些话不仅会影响面试官。他们向求职者发送（无意识或无意识的）信息，对最终求职者产生巨大影响。如果“ ninja”一词出现在您的职位描述中的任何地方，您可能会发现申请人的性别存在差异。”
2. AI不能保证客观的画面
我们经常假设由于基于AI的HR工具根据指定的业务规则运行，因此它们始终是客观且符合道德的。情况并非总是如此-AI的决策也可能会产生偏差，在实施前需要仔细考虑。
AVTAR集团总裁Saundarya Rajesh博士警告说，不要谬论。“当我们考虑到AI和ML在社会和商业环境中将扮演的广泛角色时，偏见的问题是无限的。AI和ML并非纯粹的客观数据分析不可知过程。
“尽管AI提供的产品非常宝贵，但必须了解这不是一个完美的系统。正如从业人员使我们相信的那样，它不会为我们提供100％正确或准确的答案。实际上，主题专家告诫我们，可能很难实现完全无偏见的招聘流程。”
3. AI偏见的根本原因在于缺乏行业多样性
随着AI的普及，技术背后的人们需要在工作场所拥抱多样性。例如，亚马逊73％的领导是男性。在Facebook，女性领导率为32.6％。当AI从历史数据中学习时，这些模式将得到加强。此外，已经发现在人工智能领域存在性别多样性危机，这意味着开发人工智能解决方案的人的比例也偏向男性。
Job.com的共同所有者Arran Stewart 详细阐述了这一挑战：“ AI的种族和性别偏见是谁拥有幕后力量的结果。超过70％的计算机程序员是白人，尽管我们尽了最大的努力去中立，我们还是在一个固有地贬低妇女和有色人种（有色人种）的社会中长大的，这显性地和隐性地告诉我们，他们的能力不及白人。 。
“这将改变我们的世界观，进而改变我们创造的技术；我们不一定是积极的女权主义者或种族主义者，但我们的环境使我们能够使未受挑战的社会根深蒂固的偏见永存。”
4.可以将人工智能转化为竞争优势
为了使基于AI的HR真正有效和公平，HR必须将注意力转移到用于机器学习模型的训练数据上。Plum的联合创始人兼首席执行官Caitlin McGregor认为，这归结为您利用的数据类型。
“市场上雇用的AI解决方案的大部分使用的是在线收集的数据。因此，大多数招聘AI解决方案都使用相同的数据集！您不想整天抬头，要意识到您的整个办公室都是由名叫贾里德（Jared）的白人组成的，这些人去过常春藤联盟，打长曲棍球，读过哈利·波特（这是一个实际例子）！” 麦格雷戈说。
克服这一问题的关键是摆脱经验和资格等特质（AI可能会对来自著名大学/公司的候选人产生偏见），而应专注于实际人才。这包括创新，适应性和沟通能力–“换句话说，您在简历上找不到的东西，”她补充道。
5.您可以为建立AI道德框架做出贡献
应对AI偏见的最后一个领域是建立一个全行业的道德AI实施框架。
今年，Google成立了高级技术外部咨询委员会（ATEAC），以开发解决AI和ML偏见的道德框架。尽管理事会的持续时间不会超过一周，但领先的公司和人力资源专业人员需要齐心协力制定和执行解决AI偏见的道德法规。
谈到人力资源领域的人工智能伦理时，HireVue的首席技术官洛伦·拉森（Loren Larsen）说：“由于人工智能技术对个人和社会的巨大潜在影响，统一的指导原则框架至关重要，并且必须在很大程度上反映出开发AI解决方案的公司的责任。如果可以创建任何真正统一的道德框架，我认为它必定是非常高级的，而且不够细致。”
选择HR技术时将减少AI偏差作为决定因素
这并不是所有的坏消息-创新者现在越来越意识到AI的偏见，并渴望设计专门针对这一挑战的解决方案。例如，梅花是一个“人类潜力量词”，可以解决偏见并支持道德人才决策。此外，基于AI的简历构建器（例如CareerBuilder的构建器）可以帮助消除潜在的招聘偏见，从而确保公平公正的招聘流程。
对于希望投资前沿技术的公司来说，这是一个绝佳时机。HR中的AI无疑会改变游戏规则，有助于更深入地发掘最聪明的人才。但是，要改变游戏规则，需要经过精心训练的算法，智能地编制招聘信息以及具有战略意义的游戏计划（就人力资源而言）。这一计划既要有道德意识，又要引人注目。
有了这些关键的细则，人工智能在你的招聘计划中继续拥有巨大的潜力。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Chiradeep BasuMallick
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/digital-transformation/experts-on-ai-bias-in-hr/
hr
未来的工作是现在
不久以前，工作看上去就像你所期望的那样：一个开放式的办公空间，墙上或整个空间都有桌子和/或隔间。会议室就在附近，休息室总是熙熙攘攘的。
负责的人年龄大，经验丰富。梯子上较低的人更年轻，注意力更集中。一些人正在攀登公司的阶梯，而另一些人则为他们把它固定在原地。现在，空间更前卫了。桌子仍然存在，但现在，它们中的许多都是不知名的，属于每个人，而不仅仅是一个人。沙发附近有桌子、绿色空间和安静的空间。每个人都在笔记本电脑或移动设备上工作，从一个地点移动到另一个地点。有些人每天都在那里，而另一些人则是暂时的；偏远的工人在办公室工作，而不是在家里工作。
那么，变革背后的力量是什么？答案很简单。
Millennials and Generation Z
Technology
Culture
一代人
在这个行业中呆了一段时间的人力资源专业人士可能会记得Y时代（千禧一代）的崛起，以及发生这种情况发生时的人力资源量是多么惊人。为了阻止历史的重复，人力资源已经开始，准备好迎接Z时代的崛起。
而且时机不可能更好。到2020年，预计劳动力将达到50%的Z时代。
科技
就像他们千禧一代的前辈一样，Z时代有着强烈的科技意识。事实上，他们生活中的许多部分都包括了技术，他们对此相当满意。事实上，有些人更喜欢远程工作。走进办公室和在小隔间工作的日子越来越少了。
缓冲器的远程工作报告说，到2020年，远程工人将占美国劳动力的近四分之三。此外，远程员工队伍的规模不仅在增长，而且在“远程薪资”级别上的职位也在增加。
从排名最低到高管的全职员工会在家里呆上一整天，通过远程客户登录到公司的主机上。有些人甚至不呆在家里，带着他们的笔记本电脑去图书馆或最喜欢的咖啡店工作。他们是与其他远程工作人员进行视频会议，并进行全面的项目，而不必在同一房间与他们的团队伙伴。
事实上，上面提到的同一份报告说，90%的被调查的偏远地区的工人说，他们的余生将在远程工作。
远程员工不仅仅是全职员工。他们中越来越多的人是自由职业者或兼职工人，他们一次把自己的技能外包给多个雇主。这对人力资源有实际意义。
贾米·斯图尔特，思科系统公司的高级运营总监说到：“这个整体的经济概念，将极大地改变工作场所。”
“它改变了我们领导和管理团队的方式，”
斯图尔特解释说，在零工经济中，人不是公司控制的资源。相反，该人与其他公司共享。这对工作场所来说是一个很大的变化，因为该岗位的员工可以在没有附加条件的情况下，根据自己的技能和愿望来改变公司。
话虽如此，大多数曾经谈论过远程员工的人力资源专业人士并没有专注于使其成为现实的技术，而是专注于如何保持员工之间的联系。
文化
这推动了一场巨大的文化变革。一些人开玩笑说，这两代人几乎生来就掌握着技术。因此，这些工作人员在获取个人生活中的信息方面建立了内在的期望，并将其扩展到他们的职业生活中。
例如，他们中的许多人习惯于要求苹果的Siri或亚马逊的Echo设备等人工智能设备为他们播放一首歌或打开灯，这种情况会立即发生。几分钟内，他们就可以在聚会上列出一张播放列表，供他们锻炼或演奏音乐。这都是关于个性化的。
“我们都知道，变化是一个常数。我们都在为下一件事做准备，所以当我们说到未来的工作时，我们的意思是什么？一年？三年？十年？50年？我们正处于一个不断进化的状态，“卢西亚娜·杜阿尔特说。
杜阿尔特是惠普公司负责员工经验的副总裁。惠普是世界上最知名的科技公司之一。这家公司销售不同类型的技术，从笔记本电脑到打印机，应有尽有。杜阿尔特说，正是因为这个原因，公司才会不断发生变化。
杜阿尔特说：“为了在我们的行业中生存，我们必须更善于变革。”人力资源作为一个整体也是如此。
事实上，很多事情都在改变，不仅仅是技术。
以透明度为例。目前和未来的雇员不服从雇主持有的传统工作模式。因此，人力资源部将不得不认真研究他们公布的信息。
一个极端的例子是公开披露支付给工人的工资。至少有一家名为Buffer的社交媒体公司会这么做。在PayScale的一项关于工作满意度和薪酬的调查中，该组织发现员工对他们的工作满意度和薪酬的了解越多，他们的工资水平就越高。
总结
如果这里有一个关键点要解决，那就是未来的工作正在不断变化。人们对工作的挑战和相关责任的方式从未发生过这种改变。但对于人力资源来说，有一些平静的想法：他们的工作也可以说是这样。对于这些专业人员来说，工作的未来不仅仅是重新定义工作场所、员工或技术……而是重新定义自己。最终，HR将成为本次变革的驾驶员席位。塑造未来工作的力量在于能够应对世代代的变革，处理技术的挑战，找到最适合员工和公司业务的文化。
作者：Mason Stevenson
来源链接：https://www.hrexchangenetwork.com/hr-talent-management/articles/the-future-of-work-is-now
以上翻译由AI完成，仅供参考。
hr
【来稿】警惕：你买的可能是一个假的HR共享服务平台
作者：三支柱研究院 ----文章版权归原作者所有，经授权刊登，未经许可，请勿转载
自2018年开始，HR共享服务逐步成为行业应用的热点。进入2019年，众多大型企业，尤其是头部企业都在寻求向人力资源共享服务模式转型。虽然基于三支柱模型的HR共享服务并非新潮理念，但基于HR共享服务提供产品及平台级支撑，却是实实在在的新生事物。由于很多厂商的刻意误导，在原来系统的产品架构和功能设计没有根本改变的前提下，通过新瓶装旧酒、换汤不换药的包装迷惑用户。为了帮助用户澄清认知，避免搭建一个假的HR共享服务平台，造成系统重复建设的浪费，我们从多个角度对HR共享服务平台及解决方案进行全面辩析。
一、HR共享服务平台为什么成为热门应用？
HR共享服务平台之所以逐渐成为人力资源管理领域的热门应用，很多企业都将建立HR共享服务平台列为近几年关键任务，明确限定上线运行时间，我们认为主要有如下几个原因：
1、实现降本增效。大型企业组织规模庞大，员工人数众多，基本人事服务占据人力资源部门较大的资源和精力，同时因为资源分散，服务流程、服务标准等不一致，导致员工服务事情杂、难度大、成本高、体验差。基于降本增效的目的，企业迫切希望建立HR共享服务平台，既能提高人力资源办事效率和员工服务满意度，又能规范企业管理，实现服务流程、服务标准、管理数据的一致性，为集团化数据分析和业务管控提供强有力保障。
2、提升员工服务。企业原来建立的人力资源管理系统，无一例外都是从人力资源职能角度进行功能设计和业务部署，也就是基于人力资源六大模块进行产品设计，而不是从服务员工的角度进行业务部署。这种产品结构导致的应用体验，就是不仅人力资源管理者觉得缺少操作友好性，员工在处理和个人相关的事务时，因为产品功能的场景设计并不是围绕员工服务开展，所以也很难获得满意感。正是基于提升员工服务的考虑，企业在保留原有人力资源管理系统进行业务处理的前提下，另外部署面向员工的人力资源共享服务平台。
3、搭建数据平台。很多管理成熟、理念超前的公司，已不再仅仅满足于人力资源基础事务的处理，他们更希望通过平台管理服务轨迹和抓取服务数据，以便绘制完善的人才画像、岗位画像等，为组织发展、人才盘点、职业规划、能力评价、梯队建设等提供科学有效的管理数据。数字化是所有企业管理升级的必然方向，而建立HR共享服务平台，就是为数字化HR管理转型提供平台和数据支撑。
二、HR共享服务平台和传统HR软件有什么不同？
相比于传统人力资源管理软件，HR共享服务平台从产品理念、产品架构、功能设计等方面具有完全不同的特征。
1、产品理念不同
传统人力资源管理软件是从面向人力资源管理者的专业思维出发，而HR共享服务平台是从面向员工服务的共享思维出发，所以传统人力资源管理系统主要关心的是模块的纵向切割，而HR共享服务平台主要关心的是服务的横向分层，不仅包括COE、BP、SSC三个层次的功能规划，更需要实现覆盖到全员、细化到具体业务场景的分层服务。
2、产品架构不同
因为传统人力资源管理软件的产品理念是立足于专业思维，所以产品架构主要依托于底层平台加模块应用，并通过权限设置来实现服务角色的区分，不同角色可以发起或处理不同的流程。而HR共享服务平台的产品理念是立足于共享思维，所以产品架构主要依托于服务分层，所有服务可以通过工单发起，由工单驱动流程、流程驱动业务，形成服务闭环。因此，在HR共享服务平台中，大到整个人力资源管理体系，小到一个功能模块甚至具体的业务场景，都需要进行分层设计，如下图所示：
图1：人力资源共享服务分层设计架构图
3、功能设计不同
传统人力资源管理软件主要根据规范的业务流程和管理模型进行产品功能的设计和开发，而HR共享服务平台不仅需要依托规范的业务流程和管理模型，还需要基于工单进行场景化设计，确定什么角色在什么时间通过什么渠道完成什么任务，不仅能支持传统的"人找事"工作方式，也能实现“事找人”工作方式，在工作效率和应用体验上带来颠覆性变革。整个HR共享服务平台就是由这样一个个场景化的工单任务构筑而成。
图2：基于工单的场景化功能设计
三、破除HR共享服务平台的迷思
在和客户的沟通交流中，我们发现部分客户对HR共享服务平台存在一些认识上的误区，归纳下来主要表现在四个方面，如图所示：
图3：突破HR共享服务迷思
1、HRSSC并不等同于HR共享服务，需要依托完善的三支柱体系进行全面的思考和布局，综合考虑COE、BP、SSC、员工、经理、求职者、离职者等不同角色的业务部署，形成覆盖全角色、全渠道的人力资源共享服务体系。
2、建立线下员工服务大厅，并不能确保提升员工服务满意度，需要构建全渠道服务体系，将智能技术（HR智能助理）深度嵌入到业务场景，为各种角色用户提供随时、随地、随心的服务。
3、员工自助服务主要局限于个人信息查询、预警提示和流程推送，其主要功能定位是连接员工的信息聚合。由于平台架构的制约，无法提供基于工单驱动的场景服务。
4、传统人力资源管理软件在管理体系完整性和业务流程规范性上能给用户带来显著的管理价值，但由于产品架构没有服务分层的底层规划，产品功能没有业务分层的体系规划,并不能实现面向员工服务的业务场景设计，无法提供真正的人力资源共享服务。
四、附记
选择什么样的HR模式平台和选择员工其实都是同一个道理：最合适的才是最好的。
在大量的业务实践中，不同的用户会存在不同的管理需求，不同的管理平台可以适用不同的客户群体。在用户选择服务平台或者服务商选择潜在用户的时候，都需要根据自己的目标和定位进行最优匹配，为战略落地提供坚实的平台或业务支撑。只有这样，企业才不至于被忽悠上了一个假的HR共享服务平台。换汤不换药的系统重复建设，既浪费了资金、人力、时间等宝贵的资源，又无法实现既定的项目目标，不能为所有用户提供真正的人力资源共享服务。
hr
工作场所：HR需要解决的新时期问题
文/ Dr Guruvayurappan
本文讨论了即将到来的新技术是如何扰乱企业环境的，以及HR需要如何跟上这些技术的步伐，无缝地让员工参与进来，从而进一步创建一个进步的工作环境。
正如我们所知，业务经过多年的发展和转变，随着波动性、不确定性、复杂性和模糊性成为当今商业世界公认的规范。我们生活和运作在一个通常被称为VUCA的世界，伴随着快速的技术变革。要想在这样一个商业时代蓬勃发展，而不仅仅是生存，就需要同样强大、进步和灵活的管理策略。这样一个现代的商业战略需要创造一个有利于不断变化的生态系统，同时也能让员工茁壮成长。
VUCA世界和技术驱动的时代催生了一群新时代的员工，他们必须随着不断变化的商业环境不断进化——他们的需求、欲望和期望也在不断变化。人力资源则面临着以新时代商业范式和新技术管理新时代员工的挑战。职场人士需要解决的5个问题是:
创造持久的员工体验
随着人力资源的作用超越国界，在CXO层面占据更具有战略意义的地位，管理人才的方式也在逐渐发生变化。人力资源战略现在采用了更深层次的以人为中心的方法，从员工参与到员工体验(EX)。麦肯锡对EX的定义是，公司和员工一起创造个性化、真实的体验，从而点燃激情，达到强化个人、团队和公司绩效的目的。显然，这也是千禧一代的期望，据说到2025年，千禧一代将占到劳动力的75%。员工体验就是理解员工最大的愿望和需求，为他们在工作和职业生涯中创造那些难忘的时刻。正如顾客的愉悦感与良好的顾客体验息息相关一样，令人印象深刻的员工体验会带来一群快乐的员工，而这反过来又会激发员工的忠诚度和忠诚度。前进的人力资源必须更加专注于创造员工体验，这不仅有利于员工，还有助于创造繁荣的企业文化，从而推动业务。
具有使命感的协作和创造性工作空间
随着商业模式的变化，员工的需求也在不断变化。“这份工作对我有什么好处”是任何求职者在评估一份工作时都会问的基本问题，而且随着时间的推移，他们的期望值也发生了很大的变化。昂贵的薪水和津贴不再满足新时代的员工。他们在工作中寻求一种使命感和意义，以便真正投入工作。一份有意义的、非常灵活的工作，一种合作的工作文化，让个人建立更深层的联系，以及不断的指导，是员工最近更看重的。创新和创造力的范围是激发个人对任何工作的热情的因素，基于这些价值观和因素的工作文化必将吸引新时代最优秀的员工。
敏捷职业增强
当一家公司提供一份工作时，他们不仅创造了就业机会，而且帮助建立了个人的职业生涯。为了在VUCA的世界中生存下来，新时代的员工需要不断地提高自己的能力，以免成为多余的人。这些人乐于改变，接受新的经验，被称为敏捷学习者。敏捷学习者需要走上职业提升的道路，而不仅仅是职业发展。这样的员工要想在公司里成长，工作生态系统应该有利于探索多种路径，让个人自由地根据工作条件进行调整和转换。正式和非正式的开发经验的混合，包括研讨会、网络研讨会、电子学习、指导、可见性和网络，将帮助这些个人为在未来世界取得更大的成功做好准备。
技术颠覆以提高生产力
随着技术消除了许多边界，并使业务领域变得公平，它无疑正在改变许多公司的运营模式。现在，流程越来越多地是由技术驱动的，而不是由人本身驱动的。这种转变将意味着更多地关注需要批判性思维和创造力的任务，为新时代的员工提供更多的工作范围，改变他们从事工作的方式。技术已经导致非正式联系的扩散，公司必须采用工作安排来满足这些新时代员工的灵活性。朝九晚五的全职工作正在慢慢成为过去，公司发现兼职或合同工、志愿者和自由职业者、远程工作者(通常被称为零工经济工作者)的数量正在增加。人力资源经理需要开始在他们的战略中加入技术颠覆，帮助这些新时代和零工经济工作者更容易地工作和流程。
健康——一个关键的基石
随着科技的出现，工作和生活之间的界线正在迅速消失。如今，工作已经变成24/7，工作压力不仅会影响个人的工作效率，还会影响他们的健康和个人生活。新时代的员工现在把全面健康视为企业的责任，这也成为他们各自雇主的更大期望。如今，企业对员工的整体福祉变得更加敏感，意识到健康对于一个高度积极、高效和敬业的员工的重要性日益增加。公司越来越多地致力于提供健康项目，不仅关注身体和心理健康，还关注财务和精神健康。员工福利现在是一个组织的基本组成部分，健康计划成为必要的，并在留住员工方面发挥着关键作用。
毫无疑问，在过去的三十年里，人力资源部门经历了巨大的转变，人员管理对任何企业的成长和成功都变得越来越重要。人力资源的角色变得比以往任何时候都更加重要，作为变革领导者的责任也更大。多年来，这一职能逐渐向更具战略意义的位置转移，为CXO和董事会提供指导。
没有任何单一的人力资源解决方案模板能够像这种以人为中心的功能那样保证未来的成功。新时代的人力资源专家将不得不与企业领导人合作，不断共同创造最适合他们公司的人力资源解决方案。他们需要成为变革和技术变革的倡导者，同时日复一日地建立积极的员工体验。与时俱进是为明天做好准备，但新时代的人力资源经理不应仅仅局限于这种意识形态。为了在VUCA驱动的商业世界中保持领先，新时代的HR必须超前于CXO，并随时准备好敏捷地进行转换。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：5 Workplace Concerns That New Age Hrs Need to Solve
hr
10个2019年的人才管理趋势
文/Tom Haak
1. 是时候更新人才管理流程了
最近，我参加了飞利浦电子公司的一个人才管理领导者的演讲。他以对人才管理过程的概述开始了他的演讲。清晰的领导者形象。基于能力的评估。专项顶尖人才。标准化的发展。规定的职业道路。经纪人专门人才。“观众中有谁想要这样一个过程?”他问道，许多参与者都举起了手。
他继续他的陈述，说他们在2011年已经终止了这个过程，因为它不起作用。在过去几年里，飞利浦更新了他们的人才管理方法，使其更加以商业为导向，更加灵活，更加个性化。一些勇敢的组织也做了同样的事情，因为传统的人才管理和继任管理流程花费了大量的时间和精力，而且效果通常很差。
2. 我们需要以证据为基础的人才管理
人才分析是有效的人才管理的基础。不幸的是，通常情况下，领导力和才能的描述更多地是基于直觉和管理观点，而不是可靠的分析和科学证据。什么是好的表现?优秀员工有哪些独特的特点?我们能找到未来的证据吗?投资于您的人员分析功能(人员和工具)，您可能会学到很多。
3.更多关注当前的人才管理问题
HR犯的一个经典错误是询问高级管理层HR的优先级应该是什么。高级管理层和监事会总是把“改善人才管理”放在首位。以及“未来的劳动力”。第一:因为这是一个安全的答案。没有人会和你争辩说人才管理不重要。
第二:这将让人力资源部门忙碌一段时间，管理层可以继续经营业务。你可以把这叫做橱窗装饰。他们真的认为人才管理很重要吗?人才管理往往着眼于未来，虽然重要，但很少被认为是紧迫的。
将人才管理与当前的紧迫问题联系起来，将极大地提高其影响力。不幸的是，管理层往往回避处理当今紧迫的人才管理问题。在管理团队中，有一名成员的工作水平没有达到要求(满分10分，满分6分)。从某种意义上说，他或她是在阻碍具有更高潜力的职业发展，而这些潜力本可以做得更好。今天移除和替换阻滞剂是非常有效的，它可以释放潜力。今天,不是明天。
4. 加快速度
传统的人才管理过程可能非常缓慢。HR会和不同的高级经理交谈，询问他们所在单位的人才情况。当列表准备好后，就到了校准会议的时间。这些会议可能会变得非常政治化:“如果你不支持我的才能，我就杀了你的……”这个过程不仅缓慢，而且非常偏颇。结果很大程度上受到相关管理者的偏见和视线(有限)的影响。
如今，有一些聪明的解决方案可以帮助发现人才。你把一些很有潜力的员工的个人资料或简历放进机器里，机器就会给出与你有相似特征的人的建议。快速和无偏见的。
5. 更多的透明度
人才管理正慢慢地从一个秘密走向一个透明的过程。自顶向下的过程往往更秘密。公开发布机会，并让员工申请，如果他们感兴趣，可以产生有趣的候选人，你不会考虑，你会只看你的秘密头号潜在名单。
6. 更广泛的范围
组织的边界正在变得模糊。人才管理的范围往往过于有限，只关注内部的人才库(除了人才获取)。像“内部比外部更好”、“我们的目标是用内部候选人填补前200名职位空缺的70%”这样的说法，往往都不是证据。内部候选人真的更好吗?
现代人才管理实践拓宽了他们的范围，在他们的过程中包括了更多的类别，而不仅仅是工资单上的人。
7. 绩效管理
绩效管理过程有太多的目标。我们所看到的是，各组织正在将这一过程一分为二，至少分成两部分。一是战略部署和目标设定。第二:支持个人发展。第一部分，越来越多的组织使用OKR或类似的流程。为了设定目标，一种一致的自顶向下的方法是必要的。
第二部分的关键问题是:我们如何帮助人们变得更好?通常的信条是，直接主管也应该负责开发培训。没有多少经理是好的教练，所以这并不奏效。在过去，我们看到人力资源部门采取了两种方法，通常是结合使用。第一步:对所有经理进行培训。第二步:绩效管理过程，最好是在人力资源系统的工作流中，迫使经理们计划并记录培训对话。结果往往不是更好的培训，而是激怒了经理和员工。一种可能的解决方案:开发即服务。
8. 开发即服务
我们能从足球中学到什么?在足球领域，一些顶级球员会聘请组织作为你的战术分析师，帮助他们发展。提供者收集关于玩家的数据(每场比赛)，分析数据，并与玩家坐在一起讨论结果和教训。
提供者是为玩家而存在的，由玩家付费。球员所在的俱乐部不参与。虽然有些俱乐部不喜欢这样，但这似乎很有效。球员(雇员)和俱乐部(雇主)的利益并不完全一致。俱乐部想在今年成为冠军。球员想成为世界上最有价值的前锋之一。服务提供者(您的战术分析师和其他人)的兴趣与玩家的兴趣完全一致。“我们在这里帮助你变得更好”。
在商业生活中，我们并没有看到很多(在高管培训领域)，但我们期待，并希望它会到来。我们认为数据驱动的“开发即服务”具有很好的前景。
9. 摆脱九格
在许多组织中，人才管理更多地是在谈论人，而不是与人交谈。9-grid通常用于秘密会议。对于HR来说，这些会议通常是一年中最精彩的部分，因为这是他们正在推动的过程!
高级管理层已经向监事会承诺，他们将在人才管理上投入更多的时间，他们在人才鉴定讨论上花费了大量的时间来证明这一点。这看起来是一个坚实的过程，但大部分都是表面功夫。被测者被画在网格上，他们不知道关于他们的讨论是什么。如果你询问他们的抱负和抱负，你会得到令人惊讶的结果。
大多数9格的表格都是根据一些有影响力的高级经理的个人意见填写的。绩效评估通常不是基于真实的绩效，而是基于老板的主观判断。预测一个人的潜力即使不是不可能，也是非常困难的。
10. 个性化
从历史上看，人力资源非常注重标准化和“一刀切”。转变为以候选人和雇员的个人需求、愿望和能力为出发点的方法是困难的。人才管理也受到了标准化势不可挡的冲击。高潜力的个人资料、职业道路、培训计划、指导和辅导通常是为团队而不是为个人设计的。
更个性化的方法可以让人才管理受益匪浅。考虑到个人的愿望和能力，甚至把这些作为出发点，都可能增加复杂性(“每个人都想要不同的东西!”)，但回报也可能很高(例如，更高的生产率和更低的流动率)。
还有更多要说的，比如:
你的首要任务应该是一个可靠的选择过程
放弃你的领导力计划
不要忘记团队!
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：10 Talent Management Trends for 2019
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