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招聘的同时也是营销？哪些内容营销方式最有效–信息图
哪些内容营销方式最有效？这取决于企业的产品服务和目标消费群体。而平时HR在运用社交媒体等进行招聘的同时，亦是对企业进行宣传，进行营销的一个过程。这张信息图有社交媒体、新闻稿、音频、博客、白皮书、音乐、动画、信息图、视频、研讨会、APP、游戏等16种内容营销方式的对比介绍和他们的使用方法。
【文章来源：199it】
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猎聘CEO戴科彬自述：如何撬动不活跃的职场精英
口述 猎聘网创始人 戴科彬
活数据库的基础是重度垂直
我中山大学毕业后去了宝洁。宝洁愿意培养人，我是那届最快做到品牌经理管理岗位的大学生，收入也蛮高。但我很快发现，四五年后才能够再涨一级。另外，我当时的领导是外国人，晋升空间有限。那时，我有了很大的职业困惑：如果我再跳到其他世界500强企业也差不多，到国企肯定没戏，到民企我又不知道哪家好。我希望搭建一个平台，能帮助像我这样有困惑的职业经理人。
2008年，我兴冲冲创业，想做一个类似于LinkedIn的经理人职业发展平台。那年金融危机，根本无法融资，无法做互联网的事，因为互联网烧钱。那个时候很难，公司有很多问题，工资发不出，房租什么的都是费用，对我来说是一个极其煎熬的过程，不知道这条路怎么走，最困难的时候公司账上负十几万。我向家里借了钱，把车卖了，筹集了差不多五十万让公司活下来。当时我只有一个想法，先让公司活下去，再摸索出一条路子。我们开始做猎头。
一直到2011年，猎聘都是一个猎头为主营业务的公司。我原来的理想是做一家互联网高科技公司，没想到做成一个猎头公司。当时公司有五六十号人，一年收入1000多万，除了给猎头20%外，交交房租，发发工资，剩下的都是利润。
公司利润极好，所以转型时遇到巨大的阻力。这些人不明白，好好的一份简历，原来能卖几万块钱，现在十几块钱就卖出去，人家想，疯了!公司要转型，有新人加入。这些人既不是传统做猎头的人，又要去抢猎头的资源，在公司内部不但不挣钱，还要花大钱，地位比他们还高，他们怎么想?心里极其不平衡。
那年转型对公司、对我都是极大的考验。公司员工走了三分之一，少一个猎头就少一个资源，少一份收入。做线下的人走到线上会有一些小的误区，短期利益把握不准。我们花了一年的时间调整，不停跟大家讲我们要转型，最后留下一大拨志同道合的人。但我要是没做过猎头，真不知道招聘是怎么回事。我们是典型的线下有资源，搞懂了怎么做，才想到搬到网上。其实在2008年的时候，我就想过做LinkedIn的模式。但当时我觉得LinkedIn的模式很难做。我问了10个中国人，大概七八个人都觉得这个东西很鸡肋——没什么用，在中国社会里，真找一个人，不见一面，打个电话你觉得找得到吗?
2011年，LinkeIn上市，用户活跃度很低，好像是脸谱(FaceBook)的二三十分之一。这个数据让我恍然大悟：我一直以为linkedin里的人很活跃，以为中国人跟外国人不一样。原来这个网站不是因为用户活跃而成功的。高端的外资猎头用LinkedIn用得很凶，我在研究，他们用LinkedIn干吗?我发现LinkedIn是很好的找人途径。它的收入里，绝大部分是猎头或企业付的钱。
猎头的本质是什么?它有一个强大的数据库，而且那个数据库还不能是死的，比如电话号码、工作经历不对了，这是死数据库，Linkedin最伟大的地方就是它是一个活的数据库。
用猎头撬动职场精英
在中国就业市场里，只有20%不到的人是主动求职者，超过80%的人属于被动求职者。企业真正想招的是这80%。猎聘如果能够把中国的中高端白领圈在这里，他们之间有千丝万缕的关系，他们的关系一旦形成，任何一个点都可以放大到一条线和一个面。但做这件事，对我们来说最大的挑战在哪呢?——用户怎么进来?如果我不打广告，用户是不是自主动起来。怎么做?
做品牌营销是我的专长，我很清楚什么时候、什么阶段需要打广告。我们刚做猎聘网的时候，是很简单的一个平台，没人知道我们，早期你想找猎头进来，找职业经理人进来，你要建立他们对猎聘品牌的信任。在中国，广告是打开信任度很重要的方式。
2011年6月7日猎聘网转型上线，2011年底到2012年年初打了一拨广告，很多人被洗脑。我们的广告词是什么?更多机会，更好发展。我如果告诉你这里有好工作，你会觉得，我现在的工作还行。但我告诉你，这里有更多机会，更好发展，你感觉不一样。我是说给职场听的，谁不想要机会?你哪怕现在是个CEO，你也会觉得下个公司的CEO可能会更好。
我认为，无论是互联网产品，还是实体产品，品牌价值非常大，它对于人们对一件事物的认识有决定性影响。我一直跟我们产品团队讲，一定要注意品牌气质。我们的产品上有很多像回形针、便签纸这种设计，用的是比较稳重、冷静的颜色，你知道为什么吗?因为这是商务，我们绝对不会搞一个大泡泡。这就是产品细节。
我觉得中高端人才需要有品牌植入，让他觉得猎聘是一个可让让他获得更好发展的地方，然后有猎头不停地把他勾引回来。猎聘2008年到2011年积累了一些猎头公司的数据。猎头原来通过通讯录，靠人脉推荐，做很多拜访来工作，效率极低。有了猎聘网之后，效率高了很多。最近有一个猎头，第1季度成了17个单，除了4个单是通过人脉转介绍外，其他全是通过猎聘网找到候选人。一个候选人收5万的话，他通过猎聘网大概有65万的收入。猎头这行从业人员不多， 我们从来没花过一分钱推广费在猎头身上，如果你做得好又免费，一下子传遍了。我们没必要向猎头收钱，我看到的价值远比这个大。
我们真的帮助了猎头，猎头也愿意帮我们推。你想想，一个猎头一天得跟多少人去沟通?说我们从猎聘网看到你的简历了，我们最近要找什么职位，你有没有兴趣?久而久之，你被洗脑了，你会觉得猎聘存在蛮多潜在的机会。猎头其实在一定程度上帮我们在传播。在猎聘网上放了一份简历，猎头还真看到了，这些人就一传十、十传百，同事之间都会说，要找工作就把简历放在猎聘网上，有猎头找。
我们2011年开始尝试提供职业发展秘书服务。最开始只收50元/月，完全没有人工介入，很简单，就是排名靠前，短信群发。后来推出金卡vip服务，480元/月，通过高科技和人工结合的模式提供个性化服务，比如打电话告诉你猎聘怎么使用，会告诉你简历的哪个地方要填写完整。有一些人看到职业机会不错，可以通过金卡的服务，让秘书帮他向企业推荐，同时从企业拿到反馈意见，告诉他合不合适。
我们大概有100多人的职业发展秘书，未来三年发展到1000人。到目前为止，这块业务只占猎聘整体收入的10%。它的意义在哪里呢?中高端职场的人都有秘书，所以我们也给他们配秘书，迎合了这帮人内心的需求。这个钱对于那些高收入的职场人群来说不贵，我们通过这种收费，真的把一些高端会员挖掘出来了。
中高端用户注册上来的时候，不知道是哪些人来找他，不想随意把手机号码暴露。他填手机号码的时候，我们给他一个选择，可以选择转接电话模式，为此猎聘投了大钱做电话转接系统。中国大概有1.34亿的白领，工作三年以上、年收入10万以上的人有4000-5000万。通过近三年的努力，猎聘目前大概有1140多万注册用户，中高端人群的比例大概70%，已成为中国第三大招聘网站。
做内容吸住用户
2013年，LinkeIn的转变又给了我很大的启发。它在利用媒体、内容效应提高平台的影响力，吸住它的用户。猎聘最近为什么要做问答社区，要产生很多好的内容，做猎聘秘书这样一个微信传播号，就是为了跟我们的用户持续产生互动。
我们的微信分为服务号和订阅号。用户订阅后，可以查询、订阅职位，每天晚上8点钟，后台根据你的需求在数据库里扫，定期给你推，你可以用移动碎片化时间知道进展。我们的微信打开率很高，40%。我们最近跟途牛做了专场招聘，通过微信秘书，很多职位途牛24小时之内反馈。微信是联系和触达用户很轻的方式，每天可以打开很多次。我个人认为，一个忠诚的深度用户才会用App，对于求职来说，可能性不太大。
我们的高端用户，总觉得自己是Somebody，有分享自己的知识和经验的欲望，最好给他一个平台，表达结束后如果有价值他愿意继续做。其实猎头和HR在猎聘网能看用户的简历，但那只是事实，并不能代表用户的能力和观点，为什么要面试?就是想听一下用户的观点。我们有一个同道问答社区，职场人可以参与一些行业的讨论，可以把自己精彩的回答放在简历里，作为HR和猎头评价的另外的标准。其实到我们这里来的人都很清楚，好好回答问题，猎头会找我，HR会找我，同行会找我。同道问答2013年7月上线，参与问答的人近80%没有求职行为。还有猎头在回答用户的问题，如果用户觉得猎头回答得不错，可以给他发简历。
你看传统的招聘网站是一个广告网站，跟用户之间其实没有什么情感联系可言。猎聘通过微信触达模式，用户对猎聘品牌的认可度更高，服务体验更好，或者说得再直接一点，再营销的成本很低。你知道为什么像智联招聘、前程无忧，它们前面10年，花了很多钱砸广告，一轮又一轮的广告。因为用户找到工作就离开，下次看哪个平台有工作就去哪个平台。如果用户以找工作为目的，是不会对你有情感联系的。猎聘网想把它做成社区，有猎头，有HR，还有人脉去帮助他，持续产生联系，这样的社区模型比较容易让人对猎聘品牌有很深的情感联系。
不靠广告模式
企业在招聘的时候，招聘频率最高的是初级人才，中高级别的招聘，频率没那么高。我们用了一个高频的招聘活动免费给企业使用，带动稍微低频率的付费招聘活动，这就是互联网思维。频率高的产品免费，频率低但愿意付费获得服务的产品收费。
前程无忧、智联招聘，他们主要服务的是0~3年工作经验的人，这些人需要找工作，不需要看机会，他们具有广告价值。前程无忧和智联招聘给想招聘的企业打广告获取大量的利润。我们这一块是免费的，IT、互联网、房地产、制造、能源、消费品等行业的企业可以免费获得这种初级人才。我们通过免费的模式跟它们付费的模式去打，它们要跟进我们这个模式就比较难。我们自己内部有一套算法，这个人注册进来，我们就可以算出这个人是属于哪个等级的。
企业在猎聘网不仅可以针对20%想找工作的人发布职位，还可以成为 企业增值服务会员，会费分为9800元、15800元和25800元。企业HR可以向目标人群主动发起应聘邀请。当你的企业不是那么知名，或你的企业对候选人来说有一定的(竞争)敏感性，不愿意理你的时候，我们可以提供意向沟通的服务模式——通过猎聘跟用户沟通，并把信息转达给企业，人工介入后效率更高。我们还采用社区问答的模式，将企业品牌的内涵和对人的要求巧妙结合在一起，发送给行业相关领域的人，邀请他们过来参与讨论，过程中达到品牌曝光及人才的鉴别，把招聘行为变为求贤。目前猎聘有1万多家会员企业，收入9000多万元。
(整理 i黑马 卢旭成)
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看我们的未来：穿越2035，HR世界大不同
回顾国内人力资源发展的最近二十年，不得不感叹时代进步的飞快。当年企业的一个人事专员或二三个人的劳资部门，如今已完全被高度细分、充分专业化的人力资源管理和开发体系所取代。试想在1995年的中国，如果看到以下HR职位的招聘广告，相信谁都不知道这些职位究竟是干什么的 --- 人力资源业务伙伴，组织发展经理，人才管理专员，整体薪酬顾问等等。
全球化的浪潮引领了中国人力资源管理理念逐步与发达国家融合接轨，科技的进步推动了管理手段的不断推陈出新，市场的激烈竞争也促使了人才专业化技能的提升。这一切也为今后人力资源的快速变革发展带来了可能。早在1996年，全球知名人力资源管理咨询专家、密歇根州立大学商学院教授戴维·尤里奇(DaveUlrich)就提出了人力资源业务伙伴的核心思想，即人力资源部门不应该只关注自己做了什么，而应该关注对组织的贡献和价值。他所提倡的人力资源三大支柱和四个新角色，给人力资源管理领域带来了极为深刻的影响。直到今天，很多企业还在实践这方面人力资源管理的转型。其中，有成功的案例也有很多经验教训。即使戴维·尤里奇本人，也认为这仍将是一个值得继续反思、修正和实践的领域。
那么，二十年后的HR世界究竟会是什么样的呢？人口年龄结构的调整，世界经济发展的重心转移，移动互联技术的革新，大数据时代的信息管理，究竟会给我们带来什么样的变化呢？不妨让经历过中国经济最快速发展的二十年的我们，一起来做个大胆的猜测吧。
以下的事也许就会发生在2035年的职场：
一、高度精炼、专业化的HR管理，凸显人力资源业务伙伴价值
Chanel，Pear公司的CPO首席人才官
Pear是一家约3000人规模的高科技研发、销售和服务类企业，员工分布在国内主要城市，在海外有办事处。Chanel是公司的CPO (Chief People Officer), 也是董事会的核心成员。她所领导的People Partner Group（人才战略伙伴部门）共有五个高级顾问，分别负责：
1. 人才获取（Talent Acquisition）-人才需求规划，雇主品牌和员工价值定位，人才吸引和测评；
2. 人才管理（Talent Management）- 人才绩效评估与潜力开发，人才梯队规划，领导力培养；
3. 整体薪酬（Total Rewards）- 薪酬市场调研与规划设计，激励机制；
4.信息分析（Business Intelligence）- 员工数据搜集与统计，人才关键指数报表与分析；
5. 共享服务（Operations）- 人力资源供应商选择、服务监督与管理。
这五个顾问中，除了整体薪酬和信息分析是外聘的兼职顾问以外，其他都是专职的。高级顾问下面没有专职员工，但有人力资源服务商提供的驻场或在线服务人员。顾问们的角色很明确：
1）倾听高级管理层的需求，提供咨询、分析和建议；
2）培训、引导企业中层或部门领导开展各项人才管理；
3）挑选并监督指导人力资源供应商提供的服务。
通过这样的管理架构和服务模式，Chanel和她的团队可以避免埋头于应付人力资源基础业务，有时间专注了解业务需求，通过数据和专业分析帮助管理层做决策，真正起到战略合作伙伴的作用。企业中层或部门的业务管理规根到底是人的管理，People Partner部门把人才管理的角色放还到业务领导手里，并通过提供紧密、专业的领导力和教练技能培训、定期访谈辅导，让每个业务线或部门的领导选好人、留好人、用好人、培养好人。原先人力资源部门所有的基础工作，比如员工入离职流程、考勤休假管理、薪资统计发放等共享服务内容，都凭借先进的远程数据管理交由第三方公司完成。这一类服务公司经过多年的发展整合，已经能够提供非常专业、高效、低成本的服务。
二、移动数字技术，彻底改变员工的工作方式和职场体验
Thomas, Pear公司新上任的销售经理
Thomas刚刚接到了一个offer确认电话，非常兴奋！Pear是他非常仰慕的一家公司，他经常在一些行业媒体、研讨会议上看到Pear公司代表分享他们的引以自豪的工作体验，因此通过非常便捷的手机应用关注了Pear公司。没想到短短一周内，他就收到手机信息，被邀请参加在线测评。他的面试也是通过几次视频顺利搞定。
在他正式加入Pear的前一周，他接到人力资源服务公司的电话。这家公司代为Pear提供员工入职服务，Thomas通过视频会议方式愉快地接受了入职培训和辅导。更让他想不到的是，除了在线填写入职资料和登记公司福利项目之外，这家公司还寄给了一份欢迎邮件和礼包到他家，希望他与家人共同庆祝加入Pear！
做为一名零零后，Thomas除了拥有很好的IQ和EQ, 还具备DQ (digital quotient）。这也正是Thomas喜欢Pear公司的原因。Pear提供一切移动和数字化办公所必要的设备，员工完全可以在任何地方办公，包括家里。公司的写字楼主要是各种大小和类型的会议室，供一对一面谈、开会和聚会活动。员工的移动应用终端里，有各种通讯工具（包括语音、视频）和公司管理应用（休假、报销、业务报告和工资单等）。员工的工作绩效按业务成果来评估，而非依据地点和时间等传统考勤手段。灵活、高效、人性化的工作方式，正是吸引和留住年轻一代的方式。
Pear的销售总监Eric是Thomas的直接上司，经常给予他业务上的启发和指导，同时也关心他的培养和发展。他们会定期碰头交流反馈，调整工作目标，帮助Thomas 提高技能、发挥最优水平。在Eric身后，有一支人力资源专家团队，定期给像Eric这样的中层和部门领导提供辅导和人才管理方面的建议。
二、借用外脑，专业高效，节省成本
Kathryn，Pear公司人才战略伙伴部高级顾问
Kathryn曾经是一家跨国五百强企业的人力资源总监，现在一家人力资源协会的薪酬委员会担任委员，专门为企业在员工薪酬和激励方面提供咨询建议。她接受了Pear公司的邀请，成为People Partner Group人才战略伙伴部门的兼职顾问。
Kathryn的职责很明确，充分了解Pear公司董事会和管理层的战略，提供市场和行业信息帮助决策，同时负责咨询、规划、建立企业管理层和员工的薪酬激励体系；实施、监督整体薪酬方案，开展全员沟通和评估反馈。
通过引入第三方顾问的方式，Pear公司不仅获得了专业的咨询服务，确保薪酬架构体系在市场保持领先地位，同时也节省了长期聘用高管的成本，以项目成效作为衡量指标，更经济、高效。随着中国经济与管理手段与世界的快速接轨，类似像Kathryn这样的人力资源高级顾问在市场上有很多，有效地帮助企业减少管理风险并降低管理成本。
以上是我们假设在2035年，即将发生在Pear这类优秀企业的故事。对于我们今天的企业管理者，会不会有些启发呢？
作者：盛吉安，普华永道中国大陆及香港地区人力资源总监，法国马赛KEDGE商学院特聘顾问，智领荟VHR创始会员.
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大数据为何走不进人力资源管理？
作者：穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源实践者，转自中外管理。
“博士，我们需要一个关于大数据（big data）人力资源管理的讲座！”这是2014年开年以来，我听到来自500强HR们的新需求，同时这也在所有需求中排名前Top3。是呀，大数据的魅力已经无需证明！渴望改变的HR们又怎么会放弃这样一个“杀手级”利器？
大数据的HRM大未来
大数据是什么？简单来说，大数据就是大量的数据，其具有4V的特点：Volume（大量）、Velocity（高速产生）、Variety（多样性）、veracity（真实性）。进一步看，就是在某些领域通过传感器和屏幕等入口自动高速产生了大量、多样的数据，这些数据辅以合理的算法和强大的云计算能力，能够告诉你这些领域的一切信息！
大数据不仅是数据量的庞大，其更是一种数据产生和处理的模式。由于是自动提取，保证数据源充分；由于是即时产生和处理，保证随时刷新；由于是全貌数据，保证永远不会出错。所以，这种模式在大多数领域都能够精准地指示资源分配。
人力资源管理是关于分配人和相关资源（培养、激励资源）的工作，如果借助大数据，将人和其他资源数据化，再用算法进行匹配，显然有无限的想象空间。其实，通过大数据实现资源的“可扩展获得”，提升资源的利用效率，也正是我在2011年提出的“人力资源云转型”。
具体怎么玩呢？
首先，应该把人数据化，清楚地知道“人是怎样的”，这包括，他的能力如何？行为特征如何？绩效表现如何？
基于这一基础，人力资源管理各大职能就能够显著提高效率。
在调配领域，如果将岗位数据化，明确每个岗位需要什么样的人，岂不是可以从容地招聘、调用企业内的闲置人员跨界协作？每个岗位都有最适合的人员，成本最低，效用最大。进一步看，组织机构、业务流程、岗位系统不再成为员工释放能力的边界，员工还能跨岗位担纲其他角色，以网络化的方式无边界协作，进一步将人用到极致，将人工成本投产比放到最大。
在培养领域，如果将培训资源（培训内容、形式等）数据化，岂不是可以从容地组织、推送员工最需要的培训支持？每个人获得的培训都是高度定制化的、自己最需要的，且学来能用，用来能好，从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。
在激励领域，如果将激励资源数据化，岂不是可以从容地推送各类激励套餐？每个人获得的激励都是高度定制化的、自己最需要的，同样的成本支出，每个人对于全面薪酬的感知可以放大到极限。
HR可能误会了大数据
事实上，专业一点的HR都玩数据，他们测试胜任力，评估岗位，考核绩效，利用数据进行决策。我也非常推崇这样的玩法，认为HR要用数据分析来为自己的岗位建立“技术刚性”。但不得不遗憾地说，这些玩法不是大数据。
从字面上理解，大数据的关键在于数据量庞大。涂子沛在《大数据》一书中有个定义，即指一般软件工具难以捕捉、管理和分析的大容量数据，数据量大到以“太字节（TB）”为单位。太字节是多大？1TB=1024GB。一个万人的企业，即使你把胜任力、绩效、岗位、SOP等传统数据完全纳入，顶多只能用“吉字节（GB）”为单位，离“太字节”的体量还是相差甚远。HR们以为数据量已经足够庞大，难以处理。实际上，这种数据量通过本地软件的计算能力（甚至直接用excel表）就可以解决，根本不需要运用到互联网上的云计算，这些显然不是大数据。
为何会达不到大数据的体量？关键还在于HR对于数据的理解，HR采集数据的传统思路是“先有思考框架，再收集相应数据”，数据大多来自数据生成之后，才用报表要求基层有选择地逐级上报，这大大损耗了数据量。例如，考核某个员工的绩效，HR会在其工作完成之后才要求直线经理根据考核指标进行数据收集，而后计算汇总，最后上报人力资源部。
这种思路使得传统数据具有典型的“非大数据特征”，这大大制约了数据的威力。
其一，这些传统数据是“冷备份”而非“热备份”。冷备份即生成之后再调用，成本极高，收集数据的过程已经让HR苦不堪言，他们需要不断催告业务部门，还要一遍一遍地付出教育成本，确保统计口径统一。热备份则是数据随着工作流无意识产生，只要员工开展工作，自然有数据往“云平台”上跑，而且这些数据也能被平台的计算功能即时处理。
其二，这些数据是“报表数据”而非“源数据”。报表数据是经过处理后的数据，例如某餐饮企业里，员工某天接待顾客的数量。而源数据则是指未经过处理的数据，是对于工作流全面的呈现。同样用餐饮企业的例子，员工在某个具体时点接待了一个多大年龄的顾客（很大程度上意味着服务难度），客单价多少，接待时长多少，提供服务次数……员工A某天服务顾客数可能是员工B的两倍，如果我们仅仅关注这个报表数据，就可能得出A绩效优于B的结论。但如果关注源数据就有可能发现，B服务每个顾客的接待时长是A的三倍，为每个顾客提供的服务次数是A的两倍……这些都是有价值的信息！NBA球队休斯顿火箭队的总经理莫雷正是基于这些源数据的分析，从低顺位（选秀时靠后的选秀机会）中选出了那些被报表数据淹没的高潜质球员。
其三，这些数据是“样本”而非“全貌”。由于是在某个时点上针对某些领域提取数据，数据仅仅是样本，而非全貌。只要是样本，就有可能出现偏差。例如，有的咨询公司在为企业进行敬业度调查时，采用了采样方式，即使样本特别庞大，这也不是大数据。这种情况下，可能有抽样偏差，员工可能被问卷带着走，被访谈的气氛诱导，尽管我们可以通过各类技术去减少这些干扰。但是，如果他们在论坛、微博、微信等社交工具上对所有员工的发言进行关键词的抓取和分析，甚至对于员工的行为进行各种分析（如早到时间、加班时间、协作次数、申请培训数量等），那才是大数据。这种情况下，几乎不可能出现偏差。
跨不过的坎
明白了大数据的思路，HR能不能推动企业走入大数据人力资源管理呢？
据我的观察，很难！这绝不是因为硬件的制约，事实上，在传感器和屏幕遍布的今天，不少企业在硬件上已经具备了吸纳数据的可能，有些企业也将数据吸纳到了生产信息系统上。我们要思考的是，这些数据为何进入不了人力资源管理信息系统？
这主要是因为三方面的原因：
第一是部门博弈问题。业务部门将生产数据导入人力资源管理信息系统，对于人力资源管理的效率无疑是一个利好，但对于部门来说，意味着权力空间被挤占。以前部门争取机构、编制、人员都可以保留一定的裕度，可以和HR们谈判，但导入大数据之后，他们几乎变成透明的，显然是弊大于利！我调研的一个企业，HR意图建立大数据云平台，这意味着几个生产信息系统要与人力资源管理信息系统整合，但业务部门的领导却以安全性为由拒绝了HR的要求。
第二是HR的恐惧。要打篮球的人去踢足球，他们不会愿意。面对庞大的数据，HR们对于数据的处理能力决定了他们的地位。尽管前景广阔到可以让他们成为企业内的“上帝”，但这种角色的转换也让他们不安，与其如此，还不如将工作范围保留在自己的“安全区域”。
第三领导思路问题。当前，国内企业，甚至国外企业，重视数据的老板不多。即使在大数据如火如荼的今天，老板们办公桌都摆上了一本《大数据》，他们内心深处依然是传统玩法。即使在最前沿的互联网行业，也有凡客这样因为不玩数据而使供应链失控的企业。这也难怪，他们过去的成功本来就不是靠数据，所以，他们的企业没有数据基因也正常，他们想象不出大数据的威力，就如同你无法向地上的猛兽描述天空的精彩。这些企业中，一线的业务尚且不玩数据，更何况二线的人力资源管理？但是，部门博弈和HR的恐惧偏偏需要一个强势的老板来做顶层设计，如同亚马逊偏执狂一般的贝佐斯。
所以，大数据才会走不进人力资源管理。从这个意义上说，本文开头那些主动拥抱大数据的500强的HR们不愧是业界先锋，也许，只有当他们用大数据把人力资源管理的大未来实现时，人力资源管理才将真正迎来下一站的“云时代”！
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多事之2014，盘点全球20大老牌企业大裁员
浓缩观点
今年以来，全球范围似乎迎来了裁员的热潮，有多家大科技公司以及老牌企业展开裁员行动，有的裁员规模之大堪称血腥，然而裁员除了公司战略上的调整，最终牺牲的还是些普通员工，以下就为大家盘点了2014上半年全球20大老牌企业大裁员。
今年以来，全球范围似乎迎来了裁员的热潮，有多家大科技公司以及老牌企业展开裁员行动，有的裁员规模之大堪称血腥，然而裁员除了公司战略上的调整，最终牺牲的还是些普通员工，裁掉他们那些公司既可以精简架构，又可以节省一些成本来高薪聘用高技能人才。当然，从另一方面来看，我们从裁员风波中也不妨一窥各大企业的现状与未来动向。
以下就为大家盘点了2014上半年全球20大老牌企业大裁员，原文来自网络，经编辑：
微软(Microsoft)（诺基亚（Nokia））
7月17日，微软就正式宣布一项旨在简化运营的重组计划，全面整合近期收购的诺基亚设备与服务部门。而这次整合，其中一项重要的内容就是裁员。微软称，此举将导致公司在未来一年多的时间内最多裁员1.8万人，其中约1.25万人将来自诺基亚设备与服务部门。目前，首批的1.3万人裁员行动已经启动。
编者注：相比以往的死气沉沉，纳德拉在上任以后展现出少见的血性。大面积的裁员势必会让微软在短时间动荡不堪，但没有血与火的锤炼，就不会有真正凝聚在一起的团队。
西门子（Siemens）
西门子首席执行官表示，这家欧洲最大的工程公司将裁减至少11,600个工作岗位，以节约大约10亿欧元(13.4亿美元)成本。该公司首席执行官Joe Kaeser周四在纽约的一个网络会议上对投资者和分析师们表示，裁减的岗位中，7,600个岗位缘于该公司精简流程、创新部门架构，另外4,000个则是各国区域中心的冗员。他说，有些员工将转岗到新岗位。
IBM
2月26日开始的裁员其内部代号为“阿波罗计划”，裁员人数至少为1.3万人。IBM首席财务官马汀·施罗特(Martin Schroeter)表示，该公司计划花费10亿美元用于2014年的裁员，这一费用可“上下波动1亿美元”，而裁员已从第一季度开始。
英特尔（Intel）
公司计划到2014年底把10.8万人的员工数量减少5%，涉及超过五千人。英特尔的主业仍在受到PC市场的影响，在进军移动领域的过程中也频频受阻，尤其是智能手机和平板电脑市场。华尔街可能还是会关注英特尔对PC行业之外的领域有何展望。例如，该公司CEO科再奇(Brian Krzanich)就曾经在拉斯维加斯国际消费电子展(CES)上探讨了“物联网”趋势。
海尔（Haier）
海尔首席执行官张瑞敏近日在某论坛上表示2014年将继续裁员1万人。“去年我们去掉16000人，海尔去年年初是86000人，去年年底变成70000人，所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人”。张瑞敏说，去掉的主要是中间层，还有一些是因为业务智能化之后的人员需求下降。海尔一直在推进互联网转型，在海尔看来，裁员不是为了降低成本而是为了转型。转型需更多软件开发人才。
钛媒体注：近十多年海尔建立的“实网”如此庞大，此次裁员可以理解为是不惜牺牲销量，对分销体系主动做大手术，未来形成以电商为主的商业模式。但这里必需问，值得不值得？
索尼（Sony）
为了改善电器业务的收益状况，索尼公司目前在日本国内征集提前退休员工，削减人员。2012年度索尼在国内外裁员1万人左右，但是由于销量不振，收益状况的改善并未达到预期，于是决定追加裁员。
松下（Panasonic）
日本松下公司将内部信息系统开发部门约1500名员工裁去约1000人，目的在于压缩劳务成本、减轻经营负担。计划于7月1日实施。松下计划将位于大阪府门真市的子公司“松下IT解决方案”出售给富士通。而此公司“情报系统企业”的部分员工采取随业务走的方式一同转移到富士通。目前松下正在与富士通和IBM就分别转移500人左右的方案进行协调。
惠普（HP）
去年12月份，惠普已经正式确认将裁减3.4万名员工，其裁员总数已经达到了4.5万人到5万人。惠普首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）在随后召开的财报电话会议上表示，此次裁员活动将覆盖公司旗下的所有业务部门和所有地区。
戴尔(Dell)
戴尔Dell于2013年基本完成私有化，随后业务重心也从PC转向了企业IT解决方案，戴尔2014年2月裁员1.5万多，约占其员工总数的15%。戴尔目前的全球员工总数约为11万，此次裁员隶属于该公司转型的一部分。The Register指出，戴尔将向被裁员工提供两个月的薪水，每任职一年提供一周的薪水补偿，外加上75%的奖金和18个月的医疗保险，以及再就业培训等。
沃尔玛（Wal-Mart Stores）
全球最大零售商沃尔玛解雇旗下山姆会员店仓务部的2300名员工，其中一半为中层管理人员。裁员计划仅限于美国市场，根据沃尔玛去年第三季度业绩报告显示，山姆会员店占集团总收入的12%。山姆会员店行政总裁布鲁尔表示，公司管理架构近年渐趋臃肿，为精简架构无奈裁员。
酷6（Ku6）
4月24日提交的6-K文件显示，许旭东接替杜昉出任CEO，杜昉及CTO陆坚离职，酷6同时宣布各个部门裁员40%。
巴克莱
作为英国第三大银行，巴克莱银行宣布裁员多达15000人，推动专注于投资银行业务的激进重组计划。首席执行官安东尼•詹金斯将宣布关闭那些曾经在该银行表现最好的业务部门，包括大宗商品、新兴市场固定收益以及欧洲大陆和亚洲的部分业务。
联合利华
种种收缩战略之中，联合利华宣布2014年裁员2000个工作岗位的计划似乎并不那么显眼，但仔细观察联合利华的裁员构成不难发现，市场部是最为“受伤”的部门，因为销售不再那么容易。重演裁员悬疑，日化产业受到了冲击，压力巨大，一致采用裁员的方式减轻财务的压力。
露华浓
在中国市场厮杀37年的露华浓宣布撤出中国市场，与此同时裁员1100人。
博通
美国芯片制造商博通（Broadcom）宣布，将关闭基带芯片业务，并将裁员2500人。在财报会议上，公司首席执行官ScottMcGregor表示，六月份，博通已经作出决定，退出手机基带芯片市场，当时希望能够寻找到买家，不过如今，博通已经决定，关闭基带芯片业务。
苏格兰银行
苏格兰皇家银行准备采取大规模的业务裁撤措施（包括相当数量的投行业务及国际业务），同时在未来的三至五年内计划裁员约3万人。今年1月苏格兰皇家银行为应对销售美国抵押贷款支持证券（MBS）和误导顾客购买贷款保险产品等不当行为可能带来的索赔，已计提约30亿英镑（约50亿美元）的司法费用准备金。此事件将直接导致该银行自2008年以来连续第6年亏损。
摩根大通
美国最大的银行摩根大通2月份宣布在降低盈利目标的同时，还将裁员8000人。据了解，这是由于该行抵押贷款业务萎缩，从而计划限制分支机构的成本支出。据了解，摩根大通可能会为了裁员而砍去其25.1万劳动力的大约3%。被裁人员主要集中在抵押贷款和零售银行业务部门，有消息称摩根大通去年在这两个部门总计裁员约为1.65万人。摩根大通首席执行官杰米·戴蒙表示，裁员是公司必须不断随业务变化而做出调整的一部分。
大智慧
在外部遭遇维权的同时，大智慧内部做出了史上最大规模的裁员行动，《投资者报》记者从大智慧前员工处获悉，目前裁员规模有1000人左右。证券投资咨询资格的丧失也让众多从事此业务的大智慧员工短时间内难以为大智慧创造效益。大智慧从事金融产品的销售人员，无需任何从业资格证书，入行完全没有门槛。难以想象这些人如何能保证服务的专业性和安全性。
伏尔加汽车
俄罗斯伏尔加汽车日前表示，由于该公司旗下的拉达品牌销量持续萎靡，该公司计划今年在俄罗斯工厂削减大约1.3万名员工，较其之前宣布的裁员规模提升了一倍。伏尔加汽车今年1月份曾宣布，为了削减成本开支、改善金融状况，该公司计划今年在陶里亚蒂（Togliatti）工厂裁员7,500人。CEO波·安德森（Bo Andersson）当时曾宣布：“（裁员的）初始目的在于确保公司在俄罗斯车市不振的现状下，仍然能够具有可持续的盈利能力。”
法国Lafuma
为确保2014年达到收拾平衡，法国Lafuma集团新东家Calida集团决定本年度裁员150人同时接手管理这家公司。Lafuma近年来发展遇到颇多问题，财务数字一直表现不佳。截至9月底的2012/13财年该集团销售额仅为1.936亿欧元（2.539亿元），比上一财年大幅下降27.2%，即使在货币中立条件下，降幅也达12.3%。为削减开支，2013年6月，Lafuma公司已经裁员161名，接近总数的1/4。（此文来自网络 转载于钛媒体 ）
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观点
马云演讲：大数据时代下，企业该做什么？
7月24日下午，马云与来自全国各地的商会会长在阿里巴巴谈论了自己对于商业的思考和判断，以及对于未来互联网趋势和商业趋势的一个判断，在演讲 中，马云认为，大数据时代和技术变革之前，浙商的未来，仅仅依靠“勤奋与努力是远远不够的”;必须掌握对于未来的研判，必须重塑自己的文化基因和组织架 构;必须“有所为有所不为”，去做一个社会化的企业。马云的讲话引发了诸多共鸣。
以下为演讲摘录：
珍惜每一次犯过的错
阿里创办至今15年，淘宝是11年,支付宝是10年。我们比较运气。这15年我们确实走得比较快，今天看过来还不错，但是期间犯的错，不亚于任何一家创办业已二三十年的公司——可能比他们犯得还要多。
但是，我们检讨自己比对时代的抱怨和指责要多、我们更正自己的速度很快。这十五年我自己也老了很多。我没想到做企业会这么辛苦。当然，我也觉得自己非常幸运，幸运在我们有这样的机会。
变革一：大数据时代光有努力是不够的
浙商群体了不起。我们就靠着勤奋和努力做到了今天。但是，我们得思考，因为到今天光靠勤奋勇气还远远不够。当然，没有勇气是走不下去的，没有勤奋更是走不下去的。但是今天看来，光靠勤奋与努力是远远不够的。在座哪位没有勇气?谁不勤奋?谁不是晚上蹲在厕所还在想着商业?
阿里有今天是因为我们坚信未来，坚信趋势，坚信15年之后能够解决我们面临的这些问题。我那时候读胡雪岩的书印象很深刻，他有句话说得太对了。生意 越来越难做，但越难做越是机会。别人不做的你就去做，你要看得更多。你看到一个县，就做一个县，你看到一个小城市你就做一个城市。你看到未来，你就做未 来。阿里的红利，就是15年以前看到了今天的形势。我相信你们都是在15年之前甚至更早就看到一些东西所以才走到今天。
我们说前三十年难，后三十年难，前三十年难在摸索，后面三十年是因为技术变革，使得商业社会有了颠覆性的变化。这个就是互联网变革和技术创新带来的社会性的变化。
我们有今天，是因为我们迅速改变了自己，把握了这一天，但未来技术变革也是我们不得不面对的事实。
今天技术变革还在，它一直没有停止过。举个例子，以前出行是马车，后来有了电车。电车与出租车第一次出现的时候，那些马车夫都觉得很恼火，都想去砸 掉。但后来也会习以为常，一个新的东西出现总会让大家不那么适应，可能会触动一些既有的利益。大家现在看到的不是一种业务，而是一种时代的变革。
我们一直在谈大数据，那么大数据是什么概念?我觉得大计算起来才算大数据，否则数据不连通就是一堆垃圾。
变革二：重塑组织机构帮助你的企业成为百年企业
我天天提醒自己，我们过去常说，四十岁替员工干，五十岁替别人干。我们要重建公司的组织架构和商业体系。做商人，有所为有所不为，企业，其实就是建组织，你整个制度体系的建设才是最重要的。
过去几年，我们花了最大的时间和精力不是在数据和钱上，而是在人才和组织上，没有人才储备和奖惩体系，所有的战略都是白说的。你一个人干到死，没有 用，必须有组织来干。我可以很负责地告诉你，你要是说的和做的不一样，你的员工马上跳起来，组织分分钟解散。我们必须要求自己言行合一。
只有建立组织体系才能不断的把握自己，只有在把握趋势的时候，才能掌握组织。我们喜欢谈企业文化，但其实那些规章、守则都不是企业文化，文化就是DNA，就是你行为的标准，规章越多，文化越弱。文化是自己的行为。只有自己的行为才是企业的文化与标杆所在。
变革三：要知道自己要什么放弃什么
互联网能做的东西很多，但我们做我们该做的。我们不是挣更多钱，我们是围绕真正帮你的客户，帮那些相信你的企业去做一些事情。
阿里这家公司不是我的，是我有幸参与的。我们去看历史上中国的商人，有几个有好的结果?都没有什么好的结果，结局都很糟糕。要保持好的结果，就是知 己知彼，知道自己有什么要什么放弃什么，知道客户需要什么?那么，这个公司交给谁。最后我想明白了，最后应该交给社会，交给社会了，大家去管理这个公司才 可以。
回应质疑我不是耍大牌
现在有人说，马云脑子有问题，并购这个并购那个，但是批评我们的之前也没有理解我们，他也不会明白你的未来。
我们始终坚持“让天下没有难做的生意”，我们坚持为中小企业搭建平台，我们坚持客户第一，员工第二，股东第三，这个原则不会变。
现在很多人找我找不到，觉得我耍大牌，我不是耍大牌，我是真没时间。从前小企业你做一些变革叫创新，大家都会鼓掌，大企业做一些突破，遇到的障碍会越来越多。
【文章来源：猎云网】
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观点
微信忽然公开阅读数的利与弊
文/信海光
自少数公众账号被内部测试后，微信忽然放开大批微信公众号的阅读数显示，我周围的很多账号其阅读数都遭曝光，但目前还不清楚微信是按照什么规则选择曝光阅读数的账号，有可能是按照粉丝数量或者活跃度先选择了一批，也有可能是按照账号申请时间，或者其他别的什么规则吧。
阅读数统计规则是这样的，从放开显示阅读那一刻开始统计，之前则为零，根据UV统计阅读数。
因为放开阅读数显示是在大概23点钟，因此晚上发布微信的账号其数据获得较完整的呈现，而在之前更早发布者公众号文章者则惨不忍睹，因为它们的阅读高潮是在统计之前发生，惨被归零。
举例，微信阅读数据是从昨天23点开始上线统计功能，那么23点之前的阅读量就并未被统计在其中。这就是为什么很多也算比较大的号才几百甚至几十阅读数的原因。这不是人家裸泳了，而是数据没统计进去。
不过这没有什么，毕竟第二天太阳照常升起，新一轮统计照常开始。
微信官方忽然公开阅读数统计，显然也是为完善微信生态计，从主观上看是好的。
但是在局部范围内，它实际上打破了现有的微信自媒体生态，使微信从一个不那么讲究访问量、粉丝数的生态，转变成一个拼访问量、拼粉丝数的生态。从长远看，其利弊还真不好说。
放开阅读数显示，最大的受益者将是一批草根大号，比如段子、冷笑话这样的账号，他们因为内容喜闻乐见而积累大量粉丝，动辄几万的阅读数等于为其商业价值做了证言。
而利空的则是原创类、细分垂直行业类自媒体，原创则产量低，细分、垂直则受众窄，与草根号相比，它们的成绩一定不好看。对于很多精彩的原创行业性自媒体文章来说，它的价值肯定不应只是拿绝对阅读数来衡量，但官方现在既然放出阅读数，必然会起到指挥棒的作用，使所有人都加入对阅读数的追求，昨夜已经看到有一些被自己的低阅读数吓到的自媒体玩命刷流量，这种情况以后会越来越多。
放开阅读数还会产生如下影响：
1、PC端恶习蔓延至移动端，标题党大量产生。
2、因为要拉流量，大量公众号文章会在朋友圈或者好友群里刷屏。
3、多图文会逐渐变成单图文，因为一次送达的图文越多，越必然会分散读者注意力，影响阅读数据。
4、刷流量的行为增多，大家都爱个面子有虚荣心不是?想想人活着也够累的，辛苦写文章不说，还得关注阅读数。
毫无疑问，展示公众号文章阅读数其弊端是使微信自媒体的运营氛围变得更浮躁，弊端主要体现在作者这一方面。
那么其利在何处呢?我目前还未想太明白，有的人说公开阅读数是为了赋予草根大号商业价值，但现在广点通的机制下，广告主是按实际点击次数付费，又根本不必看阅读数。有人说是为了打击软文生态，但打击后官方又能从中获得什么好处呢?
最后我想说的是，微博为什么会由盛转衰，跟粉丝数、阅读数、转发数这些数据的攀比和造假成风大有关系。僵尸粉横行，假转发横行，使微博魅力大减，而为了获得漂亮数据，也使得三俗内容大量滋生，导致内容的竞争不是比高雅，而是比LOW，劣币驱逐良币，拉低了内容的整体下限。
比如，我的一位多年老友，在新机制出台后就发了这么一期微信：
话说何止是他，我都想弄个软件去刷个很漂亮的流量。而且未来说不定真会这么做，因为自己老老实实写原创文章，数据却不如那些刷流量的人来得漂亮，怎能不心有不甘?
这也算另一种逼良为娼吧。
从一开始就去中心化的微信本来开了个好头，在微信自媒体中营造了一个竞争不是那么激烈的生态，大家各凭爱好，各自写作，但现在阅读数据的公开，又将作者们拉入到一个激烈竞争的环境下去，使他们成为数据和虚荣心的奴隶。
作为一个折中的办法，微信不妨把阅读数的显示设置为作者可选项，这样，那些对自己数据自信的，特别渴望被商业价值看中的微信号就可以选择呈现自己的阅读数，而另外那些不那么想参与到竞争中去的作者，则可以继续躲进小楼成一统。
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观点
脉脉林凡：定位工作版的微信
相比领英连接全球的高大上使命，脉脉显得更贴心和接地气。曾任搜狗CTO、后负责大街网校园招聘业务的林凡，对数据和人情之间的平衡有自己一套微妙的认知。
作为一款生长于移动端的职业社交应用，脉脉被视为LinkedIn众多中国学徒之一。
脉脉分为两大板块：工具和社交，社交部分主要包括实名动态、匿名吐槽和管理人脉，工具部分则为发布职位和即时通讯。
作为职业社交平台，领英和脉脉用户均需要完善履历以建立个人的职业品牌；领英（LinkedIn中国版）总裁沈博阳和脉脉创始人林凡同样笃信，覆盖生活服务的微信并不完全匹配职业需求，职场用户需要构建更垂直的工作场景。
但实际上，脉脉并不是又一个copycat（抄袭者）。脉脉采用IM（即时通讯）连接用户，而非LinkedIn及其模仿者惯用的站内信连接email模式；引入群组功能，以构建商务会议或人脉引荐的线上场景；面向用户的数据挖掘与匹配技术，可自动填补缺失信息，在搜索中自动分析二度人脉的共通点。
相比领英连接全球的高大上使命，脉脉显得更贴心和接地气。曾任搜狗CTO、后负责大街网校园招聘业务的林凡，对数据和人情之间的平衡有自己一套微妙的认知。
“我们从没说过我们是中国LinkedIn，我们认为自己是工作版的微信。”林凡说。
定位：工作版的微信 算法连接人脉
林凡的一个HR朋友曾遭遇这样的事情。HR在LinkedIn上找到一个合适的人才，过了半个月那人才回复通过好友，HR再问他的手机号，又过了半个月那人才回复说，不好意思我不太查email，这是我的手机号。
“HR就崩溃了，这都一个月过去了什么人也没招到。”林凡说，“但在脉脉上，我加个好友立刻就有他手机号了。”
这与中美的职场习惯不同有关。一方面，中国职场的IM文化导致LinkedIn模式下的站内信在中国屡遭诟病，另一方面，“美国人都很直接，互相看完简历这事就可以直接办了！但中国人会更希望，中间人可以把大家拉在一起吃个饭。”
无数个细微的文化差异点使林凡觉得，在中国任何抄袭LinkedIn的公司都会很艰难。基于对中国人脉文化的理解，林凡试图在线上构建商务社交的职业场景。
2013年10月，他推出职业社交app脉脉，脉脉可通过数据算法连接关系，当用户通过关键词搜索到二度人脉，系统会自动匹配分析出共通之处以此建立信任感。“当你在脉脉上搜索‘微软’时，可能就会出现很多我在微软的前同事，同时系统会提示我与他们的关系。”林凡介绍，“那我就能帮你引荐给他们。”
这与LinkedIn的理念产生明显的差异。沈博阳想此前在接受凤凰科技采访时更强调领英的工具属性，表示领英为中国职场人士提供的更多是个人职业品牌的打造。
在用户组成方面，和LinkedIn相比，脉脉的用户更为本土化，100万用户中多数来自本土互联网企业，而LinkedIn的500万中国用户，超过半数为外企高管。林凡坦陈，现阶段对于在外企工作、有全球职业愿景的用户而言，LinkedIn的优势明显。
“但是从人群角度，真正需要连接全球的这些人有多少？”他反问。
除此之外，脉脉显示出更浓重的人情色彩。用户匿名讨论企业的薪水、高管和产品，当涉及到争议信息时，相关人士可以选择实名澄清，后台编辑负责管控内容集中于工作领域。林凡期待经过一定时间的数据沉淀，使之成为企业信息集散地——用户点击企业标签即可得到其动态变化情况。
这同时为脉脉吸引到了意料之外的诸多名人用户。搜狗CEO王小川、今日头条CEO张一鸣、果壳网CEO姬十三等互联网名人均已加入脉脉，“小川几乎每天都会上脉脉，我们分析，他应该是用脉脉去了解搜狗的员工真正在想什么。”
“不要再叫我们中国的LinkedIn，我们自我定位是工作版的微信。微信解决生活需求，我们解决工作需求。”林凡说，“有点像曾经的MSN和QQ，工作上MSN，生活上QQ。”
试错：脉脉之前的60次失败
拒绝被打上LinkedIn标签，也是因为，脉脉并非靠复制模式获得成功。
“现在看好像一帆风顺，其实中间产品的探索是很辛苦的，一开始我们就没有选择抄袭别人，都是根据用户需求去想一个模式解决。”林凡向记者表示，“好不容易想到一个点放进去，结果没人理我完全不work，就很伤心，再想一个东西放进去，又不work。我们每周更新一个版本，等于说做脉脉之前的60个版本都没成功。”
创业之前，林凡拥有十年互联网从业经验。2003年，他从清华大学计算机与科学系毕业，加入搜狗工作，后任职CTO；2010年他进入大街网，首创校园招聘职位邀请的模式；2012年，林凡离职建立淘友网。他希望结合在搜狗七年对算法的了解和在大街网对社交的认知，用算法整合关系，解决实际问题。
淘友网最早的尝试是人脉的搜索引擎，通过关键词检索将搜出来的人物根据关系进行排列，以解决“办事儿的需求”。但因为用户不懂得如何选择关键词，于是改成分类目录的形式，但新的问题又出现了——无法交互。
“这就是为什么后面我们要进军移动互联网，因为你找到人以后可以随时随地联系。”林凡解释。
之后，淘友网还做过一款基于“朋友的朋友”范围的恋爱交友软件，觅觅。林凡对其寄予厚望，但是也没有成功。原因是，在最初的运营时没有强调人群密集度，为了维护用户体验使他们产生交互，觅觅被迫降低了关系链重要性，最后变成了“朋友的朋友的朋友……的朋友”。
“等于说，觅觅最后变成了陌陌。”谈及此，林凡流露出遗憾，“人群密集度对于以关系为核心的应用很重要，否则调校到后面只能放弃最初的理想。”
这些工作经验在各个层面上潜移默化地影响了林凡。后来，一部分产品换了一种形式存在，如人脉搜索引擎成了脉脉的重要功能；一部分产品为后来的数据挖掘奠定了基石。
而觅觅的失败经验，直接导致林凡在脉脉的推广上选择了集中且克制的路线，在前期，脉脉致力于在互联网企业内推广，首先提升高密度人群的使用率和活跃度，再依据这部分经验向其他行业扩散。
“比较幸运的是我们从最开始创业就没怎么缺过钱，融资很顺利。我过去在互联网领域的口碑和影响力，挺多人还是蛮认可。”林凡透露，目前C轮融资已经有人在排队。
融资：B轮2000万美元用于研发和营销。
据获悉，目前脉脉已获B轮共2000万美元融资，已落实商业计划书进入确定法律条款阶段。在此之前，脉脉以20%股份获得晨兴创投A轮和A+轮共计500万美元的融资。
B轮融资一部分将被用于技术和产品研发。目前脉脉的团队规模是20几个人，受限于此，按照用户使用度排位进行技术优化时，工具部分常常被忽略，用户抱怨的地方也多集中于此，“比如有HR表示，当候选人太多时用手机聊不方便，能不能出PC版本？这个我们在认真地考虑。”
另一部分融资将被用于市场营销。在脉脉推出的10个月里，林凡从未进行渠道推广，完全是通过口碑与人际传播，之后将针对泛互联网公司进行地面宣传和线下精准投放，“可以肯定的是我们不会做全渠道推广。很多创业公司追求快速发展，购买应用市场的推荐位，可能量会很大，但对脉脉这种依赖于关系的产品来讲这部分人进来并没有价值，分散的用户无法互动。”林凡说。
未来，脉脉将进军企业市场，建立人才内部推荐的数据库。在面向用户收费部分，林凡认为要将收费线下化。“比如与线下商家合作，将线上流量转化为线下能力，商户返还一定比例的营业费用，这种商业模式可以收钱于无形之中。”林凡设想。
林凡仍将领英作为重要的竞争对手，但更具有威胁性的潜在对手是腾讯。早年在搜狗研发输入法时，林凡曾与腾讯旗下的qq输入法有过激战。“那一仗我们打赢了，因为搜狗输入法已经有了3000多万用户，形成足够强的口碑和用户传播点，到了这个临界点以后想取代就很难。”
曾名噪一时的即时通讯软件米聊就没有这么幸运，当时仅拥有一百多万用户，随后被微信一举击溃。
“作为社交网络的新产品，大概在几千万用户规模才算过了安全点。在此之前，以腾讯的体量和社交基因，推出任何新的产品都会产生致命影响。”林凡表示。
据他透露，腾讯内部对脉脉的定位仍是一款垂直领域的社交应用，更倾向于以58模式对脉脉进行并购，而林凡则认为以目前规模谈论并购仍为时尚早。
但巨头们似乎并不这样以为——腾讯之外，阿里和360均已表达过收购意愿。
【文章来源：凤凰科技】
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观点
【干货】移动招聘的若干关键词
本文为李炯明先生在招聘兄弟会走进腾讯活动现场分享实录：
什么是移动招聘？
理解移动招聘两个层面，第一个是比较狭义的，通过手机应用获取人才的过程，这叫移动招聘。另外一个问题是比较广义的，通过手机应用实现所有招聘活动的协同与管理。这是两个不同层面的问题。
第一个问题，是我在手机上发发职位信息，搜索简历这也是移动招聘。第二个问题是把企业所有的招聘活动，招聘业务链，在手机上实现，包括你的职位管理，以及怎么在手机端传播，怎么依赖于社交网络，怎么在手机作为入口完成对获取人的甄选和评价，一直到聘用。这也是广义上的移动招聘。所以来理解这个招聘，我觉得大致上会有两种不同理解。
我们做了一个调查，这个调查是在今年3、4月份，大概收回来200多个样本。企业的招聘经理和招聘主管，对移动化招聘的期待。大概的数据是，80%人希望通过手机来完成校园招聘，并且把他的校园招聘，企业雇主品牌等等这些业务互动，转移到移动互联上来。
75%调查对象，希望通过手机、移动互联实现内部员工推荐。当然也有很大一部分希望，在移动端，微信这样的平台，做一些雇主品牌，和人才社区化的期待。当然这三个方面的期待是非常刚性的，尤其是对企业的招聘、招聘主管来源讲。
现在要做一个非常好的，用户体验非常棒的，交互非常流畅的产品，难度非常大。首先用户的设备，用户接到互联网的设备非常多样，比如说我们首先来讲我们的手机，手机就有很多的操作系统，而且还有平板、PC，但是这三种设备又要混合，这就给做移动招聘或者线上招聘，企业级的应用带来的挑战非常大，尤其是在移动的招聘。
举个例子，尤其IT行业非常明显。两年前你招一个前端工程师的价格，还不是高的很离谱。最近两年左右的时间，前端工程师的价格，猛涨，一个最典型的驱动原因是什么？两年前或者三年前的前端工程师，他的环境是非常单一的，他只需要处理Web上的前端就可以。但是现在你任何一个前端都必须要应对多设备。
微信vs浏览器；
刚才陈双华也讲了，你做移动招聘必须到腾讯微信这个平台来。这里给大家分享一下，微信到底在企业级的招聘它承载什么样的角色和内涵。首先做一个简单的调研，现场有人不用微信吗？OK。第二在座大家都是做招聘的，因为招聘兄弟会的人员占35%，其他的也是做招聘的。有在运营自己企业官方招聘微信公号的，举举手我看一下，这个比例应该10%不到，大概10几个人。
微信后台的奥秘，大家知道微信后台有什么功能？最典型几个关键功能。清楚的可以举一下手，微信公号后台有哪些功能？现场还是有几个人知道。
这里跟大家分享一下，移动招聘企业级的应用，在很大程度上，微信真的是一个入口，这个入口类似于传统PCWeb，也就是类似于浏览器。如果略微懂一些技术，有一些IT知识的都知道，微信他的内核是自带浏览器的，所以它打开一个集成进来的应用，是不需要其他浏览器的，这就是为什么现在做独立浏览器公司生存的很困惑。包括QQ浏览器你现在都用的很少，因为你打开所有应用几乎不需要一个独立浏览器。你还用Ucweb吗？现在手机上的浏览器使用率非常低。为什么？大量的应用，尤其是被微信集成进来的应用，微信是自带浏览器。从这个意义上来讲，包括我们做企业级的应用，很大程度上来讲微信是一个入口，而且是一个移动互联时代的浏览器。
真正要做移动端的招聘和招聘管理，单纯一个微信是解决不了问题的，你要集成后台非常重的应用。这里包括你的职位编辑器，包括你的简历编辑器，包括面试预约，人才库等等所有这些功能，这些功能本身微信自己是不带的。但是在你的后台必须要有很重的专业性的应用，这些专业性的应用从哪里来？就是说被集成到微信这个自定义菜单，这是一个典型的微信界面，被集成到微信自定义菜单上的应用，从哪里来？“云”。
这些应用都必须是在云端，要做好企业级的应用，至少要有这几方面。首先确保用户可注册可登陆，如果用户无缝集成到微信你不需要登陆。面试预约、个人中心等等这些功能，如果你做的好一点，你可以采用微信的API接口，另外社会招聘、校园招聘这些职位的编辑器，整个职位在云端。另外来讲包括你的员工推荐这些应用，还有我要做测评，我要社区化，所有这些应用都被集成到微信的入口上。
这些应用一定是在云端，传统部署在企业内部的应用，很难被集成到微信的入口上。
一云多端，在做企业级移动招聘解决方案的过程当中，确实还是有非常多的挑战，跟单一的Web环境下的产品的开发不太一样。举个最简单的例子，一个求职者从微信入口进来，他要去申请一个工作，他要提交他的简历，这个过程一定是很重的，他没有办法像PC环境一样，去做很长时间的简历数据的提交。另外一方面，大量的在当前环境下，仍然60%—70%的求职者的数据是来自于Web，来自于三大招聘网站，来自于企业的官方，PC端官方网站的注册。所以有一部分是来自于社交网络，通过我们在社交网络里面传播获取进来的。但是这两者数据怎么在云端确保它的一致性？所以做这些产品本身是非常复杂的，并不是很简单。大家在使用移动端的招聘，表面上看上去非常简单很简洁，但实际上要实现整个过程，并不简单。
围绕移动招聘，我说几个关键词，“微简历”，在手机端的简历跟PC端的简历明显不一样。非常简短的字段，这些字段很容易依赖于移动设备帮地获取信息。举个例子，比如说你的头像、姓名很容易通过移动设备获取。
以及要求用户提交的数据要非常简洁，基本上超过五分钟以上，用户就不太有耐心和可能性来提交这些数据。所以这个用户体验非常重要，刚才大家也说到用户驱动。
这个是微简历，整个简历的字段和内容非常简短，另外要通过非常有效的交互方式，把用户带回PC端，完成他很重的简历的提交。所以如果一个移动端企业招聘应用，没有把这两个概念分开，是很难实现的。
其次微官网，怎么能够很快的产生一个，在手机端企业官方招聘网站，这个招聘网站可以集成很多功能，包括“社会招聘、员招聘、内部推荐、EVP等等甚至一些视频链接”，实际上打开微官网有几种方式，一种是通过输入域名，但是没有人可以记得住你公司微官网的域名，所以这些要集成到微信的微官网里。
第二可以集成，把人才甄选工具无缝的集成到你的应用里。这里我们也有一些解决方案，比如说对ID支持的测评和评价，云端也有大量的题库完成测评和测试。
其次在移动端的招聘要提升人才的获取，尤其校园招聘的数据，我觉得跟传统不一样，传统线下的宣讲，或者是Web上的项目不太合适在移动端使用，在移动端做一些轻量的，很轻的游戏化的应用非常的重要。
我给大家简单介绍一下，我们做了一个非常轻的IT知识PK赛，你可以邀请任何学校的校友跟你做IT知识PK，要实现游戏化的程序在手机端跑起来，但是前提是云端有这些大量的IT题库支撑，从界面可以看得到，包括他完成游戏之后，他可以把他的结果时刻的分享到社交网络里。这些很轻量的手机端的游戏大家都有体验过，包括一些手机游戏天天联盟这些。因此在手机上不可能跑很重的。而且游戏化的东西在招聘体系里非常重要的。
这里给大家讲几个移动招聘几个不同的误区，有些东西看起来非常漂亮，以及市场上有的一些东西。
这是一个非常大的误区，我的简历不是通过微简历，而是调用第三方平台的简历，这就是一个非常大的误区，没有一家公司会愿意这么做，它一定会切断你的IP地址。
一定是要引导用户去通过很短的时间，去完成一个微简历的创建。
第二来讲，就像陈双华刚才所说一样，在PC端你要完成一个非常重的，在手机端，就像PC端一样的简历提交过程，这就是一种虐待用户，基本上不太可能。
所以这种非常简洁的微简历的提交过程，在手机端才是一个比较好的体验，所以说简洁非常重要。
我个人对移动端招聘的观点是，其实在去年我跟我同事也分享这样的观点，2014年一定是移动招聘的元年。在我们实际的过程当中，越来越多的企业都希望在移动端有招聘管理的解决方案。所以我觉得移动招聘的着陆点，一定是校园招聘，以及在微信平台上怎么创建雇主品牌和人才社区。
另外引爆点是什么？真正很好解决移动招聘，帮企业带来很大实效，让员工广泛参与的内部推荐，才有可能成为引爆点。
我个人认为，这是一个最好的时代，这个时代IT技术创新给每一个HR带来了创新的可能，并且这种管理变革与创新的成本非常低廉，所以要做一个敢于创新的行动派非常重要。
【文章来源：雇得易】
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观点
15位值得为之工作的科技CEO：LinkedIn CEO居首
[摘要]BI联合美国雇主评价网站Glassdoor，选出了科技行业15位值得为之工作的CEO。
一些公司首席执行官已经向人们证明，他们不仅值得人尊重，而且也取得了巨大成功。近日，BI联合美国雇主评价网站Glassdoor，选出了科技行业15位值得为之工作的首席执行官，主要是根据员工不记名评级（即员工满意度）而选定。在这选出的15名首席执行官，有一位首席执行官在员工当中的满意度为100%，他就是LinkedIn首席执行官杰夫·韦勒（Jeff Weiner）。
以下就是此次选出的值得员工为之工作的科技首席执行官排行榜。
第一位：LinkedIn的杰夫·韦勒
员工满意度：100%。
员工意见：这位首席执行官一直在帮助传播文化，他非常重视文化。
第二位：高通首席执行官史蒂夫·莫化科普夫（Steve Mollenkopf）
员工满意度：94%。
员工意见：他是一位具有远见卓识的领导，一位能够提供优质产品组合的领域，而且还能够给为员工带来诸多不同项目的工作机会。
第三位：Intuit首席执行官布拉德·史密斯（Brad Smith）
员工满意度：94%。
员工意见：布拉德·史密斯及其团队备受人们的尊重，而且总是引领事务朝着正确的方向前进。
第四位：Facebook首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）
员工满意度：93%（2013年，扎克伯克的员工满意度为99%）。
员工意见：扎克伯格是一令人难以相信领导，他在努力让世界成为一个更好的地方，我们喜欢为我们关注的目标而工作。
第五位：谷歌首席执行官拉里·佩奇（Larry Page）
员工满意度：93%
员工意见：拉里一直要求我们保持创业型企业的精神，即使我们已经不再是创业型企业。在一些我曾呆过的团队中，这一直都是可行的——从一个理念到一个新产品在不到两年时间内就拥有成百上千万用户的公司。
第六位：Salesforce网站首席执行官马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）
员工满意度：93%。
员工意见：马克是行业内最优秀的首席执行官，当然肯定有所不同，但的确是最优秀的。
第七位：Riverbed Technology首席执行官杰瑞·肯尼利（Jerry Kennelly）
员工满意度：93%。
员工意见：杰瑞是一个非常怪诞的首席执行官，拥有大量的激情和能量。非常人性化，而且非常关注公司和员工。
第八位：苹果首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）
员工满意度：92%。
员工意见：你会感到你所做的一切都会产生直接的影响，而且你就是利益相关者。公司副总裁与首席执行官也合作良好，人们会经常看到他们一起与员工在工作园区共进午餐。
第九位：eBay首席执行官约翰·唐纳霍（John Donahoe）
员工满意度：91%
员工意见：这位首席执行官非常聪明，富有激情，而且非常真诚。他是一位值得信赖的交易者和伟大的领导者，他可能是我们见到过的最能接触相处的首席执行官。
第十位：Cognizant Technology Solutions首席执行官弗兰克·德苏扎（Frank D’Souza）
员工满意度：90%。
员工意见：他能够带来优秀的员工，而优秀的员工一定会对公司项目有益。另外，他也能够为公司的发展带来明智的市场战略。
第十一位：EMC首席执行官乔·图西（Joe Tucci）
员工满意度：89%。
员工意见：与其它首席执行官和行业管理人员相比，他是一位强力的领导者，但在市场方面，他又是非常敏捷。
第十二位：NetApp首席执行官汤姆·吉奥根斯（Tom Georgens）
员工满意度：86%
员工意见：他给公司带来了开放的环境，让大家一起与同事和更高层管理人员讨论事情。
第十三位：亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）
员工满意度：86%
员工意见：在我们网站的更高层管理者都很优秀，而且能够真正地帮助员工成长，如果遇到一些挑战，会有很多人来帮助你。
第十四位：雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）
员工满意度：79%
员工意见：梅耶尔非常酷，而且敢于采取大胆的措施来铲除障碍。目前而言，她还在蓄势待发，对整个士气非常有好处。
第十五位：Epic系统公司首席执行官朱迪丝·福尔克勒（Judith Faulkner）
员工满意度：77%。
员工意见：所有的员工都能平等相待，不管你在公司工作了多长时间。管理层也会期待所有员工都能够平等地为公司作出贡献。对于一位首席执行官而言，每个月都要参加员工会议，的确是不普通的事，而且还能让所有员工畅所欲言。
【文章来源：BI中文站】
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