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员工管理
优蓝国际宣布与SPAC公司Distoken合并实现上市目标，预计2024年底登陆纳斯达克上市，代码为YOUL
优蓝国际控股有限公司（Youlife International Holdings Inc.）宣布与Distoken Acquisition Corporation签订最终业务合并协议，将通过合并实现美国上市。根据协议，优蓝国际和Distoken将分别与新成立的优蓝集团（Youlife Group Inc.）的子公司合并。合并完成后，优蓝集团将成为两家公司的母公司，并将在纳斯达克证券交易所上市，股票代码为YOUL。
(图片为AI生成，仅为参考，非真实信息和内容)
上海，2024年5月20日——优蓝国际控股有限公司（Youlife International Holdings Inc.）宣布，与公开交易的特殊目的收购公司（SPAC）Distoken Acquisition Corporation签订了最终的业务合并协议。这次合并将使优蓝国际在美国上市，为其未来的发展开辟新的前景。
合并详情
根据协议，优蓝国际和Distoken将分别与新成立的优蓝集团（Youlife Group Inc.）的子公司合并，优蓝集团是一家注册在开曼群岛的公司。合并完成后，优蓝集团将成为两家公司的母公司，并将在纳斯达克证券交易所上市，股票代码为YOUL。
上市流程与时间框架
从签署合并协议到最终完成上市，通常需要6到12个月的时间。当前预计如果一切顺利，合并后的公司最快将在2024年11月20日左右完成上市。在此期间，优蓝国际和Distoken需要进行尽职调查，准备并提交必要的文件给美国证券交易委员会（SEC），等待监管审查和批准。
合并的重要性
优蓝国际的首席执行官王云雷表示：“我们非常高兴能够与Distoken达成最终的业务合并协议。我们相信，此次合并将为公司的全球化、平台化和AI智能转型战略提供坚实的资金保障，并加速我们在大中华区及海外的快速扩张。”
Distoken的首席执行官Jian Zhang对优蓝国际的管理团队和商业模式充满信心，他表示：“我们期待此次业务合并的顺利完成，并相信这将为优蓝国际提供战略和资源支持，助力其全球市场的业务增长。”
通过此次业务合并，一方面，Distoken将为Youlife的发展提供战略和资源支持，助力Youlife在全球市场的业务增长，进一步巩固和加强Youlife在蓝领人才服务领域的领先地位；另一方面，凭借不断壮大的蓝领人才服务生态、海外新兴市场的战略布局、AI智能化转型和差异化竞争优势，Youlife认为其拟赴美上市，除了为蓝领人才打造资本平台外，它的发展并受到国际资本市场投资者的关注，将进一步推动Youlife的增长战略，致力于成为全球蓝领人才首选的终身服务平台。
投资者的影响
目前，Distoken Acquisition Corporation（SPAC）已经在纳斯达克上市，并且拥有自己的股票代码DIST。在合并完成之前，投资者可以继续交易Distoken的股票。合并完成后，现有的DIST股票将自动转换为新公司的股票，股票代码为YOUL，投资者无需手动操作。更多信息，HRTechChina会第一时间为你介绍，同时也提前祝贺YOUL上市顺利。
关于优蓝国际
优蓝国际是中国领先的蓝领终身服务平台，服务包括职业教育、招聘、员工管理和市场服务，旨在帮助蓝领工人提升职业技能，连接求职者和雇主，并为企业提供定制的人力资源解决方案。此次在美国上市，优蓝国际不仅能为其发展创造资本平台，并获得国际资本市场投资者的关注，还将进一步推动公司的成长战略，促进其在海外新兴市场的战略布局和AI智能转型。
关于此次业务合并的更多信息，包括合并协议的副本，将在Distoken向美国证券交易委员会（SEC）提交的8-K表格中提供，随后优蓝集团也将向SEC提交F-4注册声明。
优蓝国际的此次举措标志着其全球化战略的重要一步，未来优蓝国际将继续致力于为蓝领人才提供全面优质的服务，推动行业的发展与创新。
关于 Distoken Acquisition Corporation 公司
Distoken 是一家于2020 年 7 月 1 日注册为开曼群岛豁免公司的空白支票公司，其目的是与一个或多个企业进行合并、股份交换、资产收购、股份购买、资本重组、重组或其他类似的业务合并。实体。
顾问
欧华律师事务所、天元律师事务所和海问律师事务所担任Youlife的法律顾问。 Ellenoff Grossman & Schole LLP、竞天公诚律师事务所和方达律师事务所担任 Distoken 的法律顾问。
特殊目的收购公司的相关知识：
特殊目的收购公司（Special Purpose Acquisition Company，简称SPAC）是一种为了筹集资金并寻找目标公司进行合并或收购而设立的空壳公司。SPAC的运作方式可以简单地概括为以下几个步骤：
1. 设立和公开募资
SPAC的发起人（通常是经验丰富的投资者或企业家）会成立一个空壳公司，通过首次公开募股（IPO）向公众投资者筹集资金。这些资金会存放在一个受信托账户中，直到找到合适的收购目标。
2. 寻找目标公司
SPAC在上市后，会有一段时间（通常为18至24个月）来寻找和评估合适的收购目标。目标公司一般是有潜力但尚未上市的企业。
3. 达成合并协议
一旦SPAC找到合适的目标公司，双方会签订一份合并或收购协议。这个过程包括尽职调查、协商交易条款，并最终达成正式的业务合并协议。
4. 股东投票和监管批准
合并协议达成后，SPAC需要获得其股东和相关监管机构的批准。股东有权投票决定是否同意这次合并，并且如果不满意，可以选择赎回其股份，收回最初投资的资金。
5. 完成合并
获得必要的批准后，合并交易会正式完成，目标公司通过SPAC实现上市。合并完成后，SPAC会解散，其资金和业务将并入目标公司，目标公司通常会更名并成为上市公司。
6. 公告和上市
合并完成后，新公司会在证券交易所挂牌交易，原SPAC的投资者将持有新公司的股票，目标公司通过SPAC完成了快速上市的过程。
优点
快速上市：相比传统的IPO流程，通过SPAC合并上市可以更快完成。
确定性强：目标公司可以提前锁定估值和交易条款，减少市场波动带来的不确定性。
资金保障：SPAC上市时募集的资金存放在信托账户中，确保了收购资金的可用性。
缺点
赎回风险：如果股东不满意合并交易，可能会选择赎回股份，导致可用资金减少。
估值挑战：由于目标公司是通过协商确定估值，可能面临高估或低估的风险。
监管复杂：尽管SPAC流程较快，但仍需满足严格的监管要求和股东审批。
总体来说，SPAC为有潜力的私营公司提供了一条较为快速和灵活的上市路径，但也伴随着一定的风险和挑战。
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员工管理
【投融资9月月报】2023年9月全球人力资源科技投融资简报！
2023年9月，HRTech共报道了31起投融资事件。9月的投融资总金额超过4亿美元。
在本月HRTech投融资报道细分领域方面，主要涉及：学习发展（4起）、员工管理（1起）、人工智能（9起）、员工健康（2起）、劳动管理（1起）、薪酬管理（3起）、其他（10起）。心理健康（1起）。投资领域重心板块以人工智能（9起）、学习发展（4起）、薪酬管理（3起）为主。
其中，人工智能领域本月获得的最大一笔融资是美国结合人工智能提供个人助理服务提供商Duckbill获得3300万美元种子轮和A轮融资。Duckbill公司将人工智能生成技术与人类专家相结合，建立了一个执行引擎，可以预测、研究和执行采购、计划、呼叫和文书工作等方面的任务。会员可以通过应用程序、文本、电子邮件、语音备忘录和聊天等方式提交大大小小的任务。这样，用户就可以将 "生活管理 "外包出去，从而有时间做自己最喜欢的事情。
报道回顾： 【个人助理服务提供商Duckbill获得3300万美元种子轮和A轮融资 】
在学习发展领域，本月获得的最大一笔融资是美国VR培训公司Transfr获得4000万美元C轮融资，旨在改变 VR 劳动力培训领域。Transfr由 Bharani Rajakumar 于 2017 年在纽约创立，为高需求职业提供实践和沉浸式模拟培训，提供工作成功、发展和保留所需技能的现实经验。使用耳机，学员可以在数字教练的模拟指导下进行职业探索、工作培训以及实践和评估用例。Transfr 的创新平台促进了 VR 模拟质量的不断提高和开发成本的降低。
薪酬管理本月获得的最大一笔融资是美国中小企业金融赋能平台ZayZoon获得3450万美元B轮融资。ZayZoon 通过与薪资合作伙伴的整合，为客户提供按需获取工资的服务，让员工能够控制自己的薪资，减轻财务压力，无需承担不必要的债务。员工可以通过该平台轻松获得报酬，并获得教育资源和工具，打破从工资到工资的循环。公司的付款方式包括银行存款、借记卡以及即时礼品卡、加油卡等免收手续费的付款方式。
报道回顾：
【VR培训创业公司 Transfr 融资4000万美元C轮，旨在改变 VR 劳动力培训领域 】
【中小企业金融赋能平台ZayZoon获得3450万美元B轮融资 】
在融资轮次上：本月融资轮次以种子轮融资、A轮融资及未披露融资轮次为主。种子轮融资报道了8起，A轮融资报道了8起，未披露融资报道了13起，剩余融资轮次涉及B轮、C轮。
在种子轮融资和A轮融资报道中，金额最大的是美国提供个人助理服务提供商Duckbill获得3300万美元种子轮和A轮融资。Duckbill公司将人工智能生成技术与人类专家相结合，建立了一个执行引擎，可以预测、研究和执行采购、计划、呼叫和文书工作等方面的任务。会员可以通过应用程序、文本、电子邮件、语音备忘录和聊天等方式提交大大小小的任务。这样，用户就可以将 "生活管理 "外包出去，从而有时间做自己最喜欢的事情。
未披露融资金额最大的是英国HRSaaS公司HiBob获得1.5亿美元融资，总融资达5.74亿美元。HiBob的使命是帮助企业以人为本，让文化成为未来工作的竞争优势，这笔投资将最大限度地增强HiBob向现代、中型和跨国企业提供一流、灵活的HCM平台的能力。此外，随着 HiBob 在全球市场份额的不断扩大，它还能加快对产品创新和开发的投资，拓展新的业务领域，并越来越多地为企业级客户提供服务。
本月分别报道了1起B轮融资，1起C轮融资。美国中小企业金融赋能平台ZayZoon获得3450万美元B轮融资。ZayZoon 通过与薪资合作伙伴的整合，为客户提供按需获取工资的服务，让员工能够控制自己的薪资，减轻财务压力，无需承担不必要的债务。美国VR培训公司Transfr获得4000万美元C轮融资，旨在改变 VR 劳动力培训领域。
报道回顾：【HRSaaS公司HiBob获得1.5亿美元融资，总融资达5.74亿美元 】
在融资规模上：本月报道的投融资项目只有1起未披露金额，其余均披露了融资金额，融资金额从50万欧元到1.5亿美元不等，极差较大。投融资报道的规模区间主要集中在1000万美元以下（15起），1000万美元至5000万美元共报道了14起，1亿美元以上报道1起。
报道回顾：
【人工智能公司 Giftpack 获得种子轮融资，以提升和简化全球企业礼品赠送流程】
【金融科技公司Payflow获得2000万欧元融资，以进一步扩展其金融福利解决方案】
【学生心理健康平台提供商Cartwheel获得2000万美元A轮融资】
在地区分布上：9月份人力资源科技行业投融资事件主要集中在北美地区以及欧洲地区。
美国共报道了21起投融资事件，除去未披露融资金额的事件，融资最大的一笔是美国VR培训公司Transfr获得4000万美元C轮融资，旨在改变 VR 劳动力培训领域。Transfr由 Bharani Rajakumar 于 2017 年在纽约创立，为高需求职业提供实践和沉浸式模拟培训，提供工作成功、发展和保留所需技能的现实经验。
其次是欧洲地区，英国报道3起，法国2起，哥本哈根、瑞士、德国、西班牙、荷兰各报道1起。英国本月报道中融资最大的一笔是HRSaaS公司HiBob获得1.5亿美元融资，总融资达5.74亿美元。法国报道融资最大的一笔是心理健康平台提供商 Teale 获得 1000 万欧元的 A 轮融资。Teale 公司成立于 2021 年，是一家专门为员工提供整体心理健康平台的公司。公司利用技术和认知与行为科学为员工和组织服务，通过个人辅导为员工提供参与和支持，通过集体支持转变文化和预防风险。
报道回顾：
【员工心理健康平台提供商Teale获得1000万欧元A轮融资】
【教育科技公司Lepaya获得3600万欧元融资，以人工智能革新企业学习市场】
【办公场所管理公司deskbird获得1200万欧元融资，保持工作场所管理畅通无阻 】
总体来看，本月报道的全球人力资源领域投融资地区分布相对不够丰富，今年9月的投融资事件主要集中在美国。
关于HRTech
HRTech核心报道中国人力资源科技创新企业及产品信息，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。同时，以原创角度独家报道人力资源科技公司和创业公司；每月关注并独家发布人力资源科技投融资数据及报告，业已成为人力资源科技领域创业者以及行业精英获取全球人力资源科技行业资讯和动态的主要渠道。
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员工管理
【德国】人工智能合规自动化平台提供商Secjur获得550万欧元种子轮融资，助力实现高效的员工管理
secjur是一家总部位于德国汉堡的人工智能合规自动化平台提供商，近期，该公司获得了550万欧元种子轮融资。本轮融资由Visionaries Club领投，Mario Götze，Nico Rosberg，Cocoa Ventures，SB21，Estelle Merle，Charlotte Pallua，Ignaz Forstmeier和其他投资者参投。该公司打算利用这笔资金进一步开发新的系统，并加速市场发展。
secjur由Manuel Stahl，Sven Moritz，Niklas Hanitsch和Simon Pentzien共同创立，为合规提供了一个自动化平台，可实现数据保护和信息安全。该公司已经与梅赛德斯奔驰，三星，Pantaflix和Tomorrow Bank等公司建立了合作伙伴关系。
使用 secjur 平台，企业可以在一个地方获得所有合规主题。节省了多次审计，并从数据保护和信息安全的一体化工作步骤中受益。secjur的产品理念是以合法合规的方式促进企业发展。
利用secjur平台实现合规的 4 个步骤：
1.连接
第一步是连接到平台的数字合规办公室。用户可以传输目前的合规状态。
2.检测
平台根据用户提供的信息与不断增长的数据库中的合规性要求相匹配。
3.执行
企业将收到差距分析以及有关安全性和合规性差距的具体信息，然后在用户友好的软件环境中使用许多功能进行调整。
4.跟踪
secjur数据库由顶级律师和IT专家不断更新。这意味着用户将及时知道何时发生了变化或有哪些最新技术发生了变化，然后根据情况需要采取行动。通过这种方式，就可以让企业用户始终保持合规。
不仅如此，secjur平台还提供有关员工培训的功能，可以帮助员工了解信息安全要求的最新情况。帮助实现员工入职，培训，协作，离职的合规一体化操作。
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员工管理
【旧金山】员工管理创新平台TeamOhana获得400万美元种子资金
员工管理创新平台TeamOhana宣布，他们获得了400万美元的种子轮投资，由Sierra Ventures牵头，Katalyst Ventures参与。
TeamOhana是一个为全球高增长、快速变化的企业建立的战略性人员管理平台。通过同步历史上孤立的系统，该平台成为公司人员规划的单一事实数据来源，使所有团队能够在预算范围内及时协作并执行战略招聘计划。财务和人事领导可以实时了解现有的招聘计划和人数预测，并可以做出影响产品路线图、销售目标和最终收入预测的关键业务决策。
"TeamOhana的联合创始人兼首席执行官Tushar Makhija说："员工占公司运营费用的70%，但它完全是在电子表格中管理。"我们的目的是为快速成长的公司提供一个战略性的、有效的人员管理平台，使他们能够更快地实现他们的业务目标。我们很高兴能与Sierra和我们的天使投资者合作，因为我们将继续改进我们的产品并在全球范围内发展我们的团队。"
在本轮融资的同时，TeamOhana还推出了其实时员工数量分析功能。该功能将以前来自各系统的孤立的数据整合到一个可定制的仪表盘中，以显示当前和预测的人数。人事领导现在可以实时了解他们的人数预算，从而进行更有效的战略组织规划。
"Sierra Ventures的合伙人Vignesh Ravikumar说："在Sierra，我们投资于打造下一代企业应用的杰出企业家。"TeamOhana是现代软件的一个典型例子，它可以使业务功能变得具有战略性，而不是被动。他们的产品为公司提供了必要的数据和流程，以便对他们的员工人数做出有效的、数据驱动的决定。在TeamOhana继续努力实现持久变革的过程中，我们很自豪能与他们合作。"
"我们使用TeamOhana来获得一个单一的真是数据来源来进行员工人数规划，"Docker的CFO Scott Baumgartner说。"现在，所有团队都可以访问一个提供实时信号的仪表盘，以动态地适应业务变化，更快地转变资本分配。TeamOhana已经帮助我们优化了资源分配建议。"
本轮融资将用于扩大 TeamOhana的产品和上市团队的规模。为了促进增长，正在进行一系列行政级别的招聘，包括营销主管和销售主管。
TeamOhana的员工队伍是远程优先，由一个在美国、欧洲、亚洲和非洲等地工作的全球优秀团队组成。
关于TeamOhana
TeamOhana使成长中的公司能够自信地计划和管理员工人数。该公司由Tushar Makhija和Baishampayan "BG" Ghose于2021年创立，因为他们在领导高增长企业SaaS公司的多年经验中意识到，员工管理是大多数公司不知道的头号问题。他们着手建立一个平台，通过实时数据和协作，帮助企业负责任地招聘和扩大员工人数，提供无限的机会和增长。通过同步孤立的系统，TeamOhana统一了人员、流程和数据，使企业能够更快地实现其业务目标。
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员工管理
【美国】招聘和管理合同工的一体化平台HireArt获得2625万美元的B轮融资
此前曾被描述为 "简历杀手 "的就业市场 HireArt 近日宣布在B轮融资中获得了2625万美元。
HireArt获得2625万美元，帮助管理和招聘客户的W2承包商。首席执行官Nick Sedlet说，这笔资金将用于产品开发，并在明年将HireArt的82名员工人数增加一倍以上。
HireArt最初成立于2012年，是一家 "评估公司"--这家初创公司为公司寻找和筛选候选人，就像一家临时工中介。但联合创始人戴恩·刘易斯（Dain Lewis）、埃莉奥诺拉·沙伊夫（Eleonora Sharef）和塞德莱特（Sedlet）发现，HireArt的许多客户在雇用其员工时，将他们作为承包商列入人事公司的工资单。
"这对我们来说是一个'阿哈'时刻--这里有一个需要我们的采购产品的市场，而且具有惊人的单位经济效益，"Sedlet在一次电子邮件采访中说，"所以在2017年，我们'重新创立’了公司，并推出了我们目前的模式，在这个模式下，HireArt既代表企业寻找工人，又代表企业雇用工人。"
在加入HireArt之前，Lewis是商业地产公司General Growth Properties的高级业务分析师--后来被Brookfield Property Partners收购。Sharef是麦肯锡的商业分析师，Sedlet是高盛公司的战略家。
公司经常使用人事代理机构来招聘和雇用那些不能被归类为独立承包商的工人。中介公司专注于招聘候选人，但是--按照Sedlet的说法--他们并不太关注雇佣后的体验。
"作为一个人员配置的客户，很难管理基本的工作流程，如拉出一个工人名册，给某人奖金，或批准PTO。作为一个工人，人事行业只提供最基本的福利，使基本的行政工作变得困难，当然也没有提供什么支持，如职业发展和绩效管理，"Sedlet说，"我们认为，优秀的软件--再加上贴心的支持--可以解决这些问题，为企业和工人实现自助功能，并提供值得承包商给公司带来价值的就业体验。"
通过HireArt，招聘经理可以要求工人在发出任何邀请之前收到一份精心策划的候选人短名单并安排面试。通过该平台，经理可以执行一些任务，如改变工资率、批准开支和拉动报告。
“像Meta这样的公司有数以万计的承包商。一个典型的HireArt客户可能有几十个或几百个承包商，通过少数几家人事代理公司雇用，"Sedlet解释说。
Sedlet把人员配置行业描绘成一个分散但巨大的机会，估计仅在美国就有近5000亿美元的价值。数以万计的招聘和人员配置机构争夺这块蛋糕，但最大的机构只拥有约7%的市场。
由于HireArt以人事代理公司的方式进入市场，它经常与他们竞争新业务。但HireArt并不把他们称为对手。相反，总裁兼首席财务官克里斯-布劳尔（Chris Brower）说，HireArt与各机构合作，允许他们为客户的空缺职位提交候选人，然后雇用这些工人，与人事合作伙伴分享收入。”
HireArt的客户包括前面提到的Meta、Carta、亚马逊旗下的Zoox和打车平台Via。由于宏观经济逆风的影响，这些客户中有几个已经宣布裁员或据说计划裁员。但Sedlet相信，HireArt虽然目前没有盈利，但将在2023年底前实现盈利。
"我们上一次融资是在2017年，当时只有200万美元，用于资助我们的转机。有了这笔资金，我们能够同比增长70％，并在约30名员工的情况下实现盈利，"Sedlet说，"有了这次规模更大的融租，我们希望能更快地增长。"
当然，一些投资者，如Three Fish Capital，看到了新时代的人员配置、雇佣和招聘公司的长期潜力。而2021年是人力资源技术的一个大年，全球对该类别的投资达到168亿美元。在2022年第一季度，未来工作公司吸引了超过45亿美元，为另一个现金充裕的年份创造了条件。
"人力资源技术已经得到了极大的改善，像Gusto和Rippling这样的公司为公司和员工管理永久劳动力的就业提供了巨大的改进。然而，合同工还没有看到现代人力资源信息系统（HRIS），"Brower说，"HireArt使合同工的管理变得天衣无缝，并为员工提供了良好的就业体验。"
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员工管理
【推荐】HRTech创新公司估值65亿美元的Rippling的创业成功之路，原Zenefits创始人硅谷强人卷土重来
编者注：
Parker Conrad在2013年创立的人力资源公司Zenefits很快被誉为硅谷快速增长的公司之一，其估值在三年内飙升至45亿美元。然后它就开始崩溃了。
该公司被发现面临合规问题。康拉德被迫辞职。而Zenefits的估值被削减了一半，在之后的许多轮中，该公司超过60%的员工被解雇。之后Parker Conrad创办了新的公司Rippling，去年获得了2.5亿美元的C轮融资，估值65亿美元。以下是他们的故事，一起来看看。
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在20世纪70年代，科技行业比今天要小几个数量级。但每个公司都有更大的产品野心，而每个工程师都有一个巨大的范围。
1977年，苹果公司发布了其标志性的苹果II电脑，当时只有25名员工。一位工程师建立了文件系统，一位工程师建立了输入/输出，一位工程师建立了图形。微软也是如此，它的第一个操作系统只用了100名员工就发货了。即使在20世纪90年代末，谷歌推出时也只有4名员工。
每家公司都必须为产品战略、市场推广、商业模式和招聘制定自己的道路。
随着硅谷的成熟，科技公司的市场规模比预期大了10倍。在互联网应用和廉价资本的推动下，数以千计的初创公司出现，以追逐这些机会。
随之而来的是对人才永不满足的需求。咨询师、分析师和银行家纷纷涌向高科技领域的薪酬。职业野心取代了技术野心，成为初创企业的驱动力。员工人数的增长速度超过了公司的生产力。团队和收入的加速增长掩盖了每个员工生产力的下降。
最终，初创企业变得如此相似，以至于出现了游戏手册—而且一般来说，它们是有效的。今天，任何初创企业都可以获得营销、销售、工程、甚至产品战略等各个方面的指导手册。对于你所遵循的每一个游戏手册，你都是将你的战略外包，以换取对相关功能的启动。
但廉价的现金、庞大的团队和对游戏手册的依赖是有代价的：渐进主义。
尽管生产力下降，但科技的发展意味着渐进主义仍然可以获得成功。创始人和高管们可以解决越来越狭窄的问题，并且仍然可以赚取数百万美元。
渐进主义正在挥霍硅谷的潜力。许多国家最有才华的人都在一个很小的产品表面区域上进行迭代。第一原则的思考正在被诸如NPS优化和预订量与营业额之比等捷径所取代。
在这个日益增长的世界中，Rippling为数不多的雄心勃勃的灯塔之一。为了理解其愿景的规模，我们首先需要理解其试图解决的问题的规模：行政危机。
行政危机
世界将美国视为企业实力和敏捷性的典范。
但我担心事实恰恰相反：大多数公司将太多的资源投入到琐碎的工作中，而不是公司建设。
后-COVID世界的负担更重了。跨地域的员工管理带来了一系列新的人力资源、税务、合规和IT安全挑战。
对于快速增长的初创企业来说，这种开销需要牺牲宝贵的时间，提高燃烧率。对于非技术公司来说，维护人力资源、IT和合规义务的网络是一个持续的负担，禁止他们投资于增长，建立一个强大的文化，并解决大问题。
Gartner的几十个象限中的数百个点解决方案解决了这些问题的子集，但这些重点狭窄的产品不能解决跨系统的管理挑战。这并不奇怪，尽管生产力软件工具激增，但全要素生产力却停滞不前，带来了有相反的结果。点式解决方案不仅不能加速生产力，它们的扩张实际上还在减缓生产力:
考虑到一个远程员工的生命周期：首先，你必须在正确的国家税务机构注册他们。然后，你需要给他们运送一台笔记本电脑，确保它有正确的安全设置，并为他们提供Zoom或Slack等系统的账户。一旦他们入职，你必须管理他们的福利，遵守当地的法规，并在不在同一网络上的情况下执行IT安全设置。而当他们离开时，你需要以某种方式找回他们的设备，并遵守就业法。
断开的员工数据和工作流程是对生产力的巨大压力。
鉴于员工数据存在于几十个系统中，点式解决方案无法全面解决远程就业问题--它们解决的是症状，而不是根本原因。公司必须支付行政税来支持远程团队，或者错过全球顶级人才。
行政管理危机是公司发展的一个根本瓶颈。
Rippling：雄心壮志卷土重来
Rippling是解决国家不断蔓延的行政危机的雄心勃勃的解决方案。
它的战略从员工记录开始，将每个员工在公司内的情况进行梳理。作为员工数据的真实来源，Rippling可以从整体上解决跨软件系统的管理危机。
像 "这个人可以访问哪些软件系统？"、"我们必须遵守哪些税收制度？"、"我们应该如何补偿这个人？"这些问题都需要Rippling拥有的员工记录。
员工数据不仅仅包括用户名和密码：开始日期、报酬、角色、职能、公司内的小组，甚至第三方应用程序的证书，都能提供员工的背景。就像Salesforce深入了解外部客户关系数据一样，Rippling也了解内部员工数据。
乍一看，很容易将Rippling与Gusto这样的工资系统混淆。这是一个类别错误--Rippling选中了人力资源系统的方框，但整个平台不能用单一的软件类别来描述：它是一系列由员工数据驱动的应用程序和工作流程。
例如，雇主可以远程录用员工，提供他们的设备和应用程序，并在一个地方管理他们的税收。通过与商业软件栈的深度整合，Rippling控制了所有的管理逻辑。
许多软件公司都是伺机而起，所以他们的产品路线图是进化的。但首席执行官和联合创始人Parker Conrad通过智能设计建立了Rippling。每个产品都有一份白皮书，每轮融资都有一份书面备忘录。公开发布这些备忘录意味着Rippling不惧怕竞争：如果你把产品路线图给你的竞争对手，你最好能在建设上超过他们。
Rippling的野心渗透到公司的每一个方面，从工程和分销，到文化和终端价值。工程速度比大多数初创公司快得多。产品覆盖的表面积要大得多。一个更广泛的平台意味着更多的潜在买家。
拒绝渐进主义有弊端。忽视SaaS的玩法，会使投资者更难用传统方法来评估业务。以快节奏运行的文化可能会使员工保留成为挑战。避免人力资源信息系统的分类会使产品的定位更加困难。建立一个大规模的复杂平台需要多年的工程工作和庞大的资产负债表。
但是，如果Rippling成功了，它就会解开公司扩展的障碍，让聪明的人解放出来，致力于解决困难的问题。每个人都认为SaaS公司从根本上说是没有野心的，而Rippling却隐藏在众目睽睽之下。
产品：广度和深度
构建点解决方案的SaaS产品相对容易，促使大量的初创公司饱和于商业系统软件的每一个利基，优化深度而不是广度。
但是，Rippling并不是要建立一个软件公司。它要解决的是员工管理问题，需要在员工数据孤岛之间进行协调。Parker从员工数据资产开始：通过建立在员工记录之上，Rippling可以快速开发一个复合产品。该产品使Rippling能够迅速扩大到数千万的ARR。
Rippling还意识到，在广度或深度之间做出选择是一种错误的二分法。
许多商业应用都需要一套通用的基础设施。一个典型的C系列软件路线图在很大程度上是可预测的中间件：许可、报告、审批、合规。每个点解决方案公司都必须从头开始构建这些能力。
Rippling将这种共同的基础设施抽象为Unity：在其雇员图之上的一组中间件能力。Rippling只需要建立一次中间件，然后就可以在其所有模块中摊派投资，让工程师腾出时间来研究新的产品功能。随着Unity的强大，整个产品套件变得更加深入。广度和深度不一定是零和的。
员工数据之上的通用中间件层不仅使内部产品团队，而且使客户能够在其员工数据之上建立复杂的工作流程，远远超出了传统的人力资源用例。
这些工作流程否则几乎不可能执行：例如，Rippling客户可以配置自定义工作流程，允许销售人员根据他们在组织内的级别给予客户价格折扣。或者摄取Zendesk票据，以查看每个支持票据解决的工资成本。或者在业务数据的孤岛上运行报告。
使用案例的广度需要一个庞大的工程团队。SaaS游戏手册侧重于效率指标，如保持1:1的NNARR与燃烧的比例--这无意中打击了人们的雄心壮志，为狭义的效率定义换取了长期的上升空间。另一方面，与其他同等规模的公司相比，Rippling的研发支出是超乎想象的。
建立一个统一的中间件层反映了Rippling的雄心壮志的范围。但这是一项资本密集型的工作，需要一个异常庞大的工程团队。这对公司来说是一个挑战：它必须同时为一项大规模的工程努力提供资金，并将投资转化为运营杠杆。而且，由于Rippling触及如此多的系统，它具有更高的风险影响：如果它的基础设施出现故障或表现不佳，客户会受到更深的影响。
分销：重新捆绑的时代
累积的优势在软件中是罕见的。你可以增加品牌和产品的深度，但随着初创企业规模的扩大，事情会变得更加困难：随着你的客户获取引擎在核心市场上的饱和，增量客户的获取成本会更高，更容易流失。
CAC增加，保留率下降，产品开发速度减慢。
捆绑销售是Rippling的累积优势，抵消了传统的规模不经济。这意味着，与大多数成长阶段的公司不同，Rippling的核心指标随着时间的推移而改善。CAC回报率下降。增长速度加快。保留率提高。交叉销售率增加。
众所周知，公司随着时间的推移建立产品捆绑。但这主要是出于方便--很容易增加新的SKU，以销售给受骗者。Rippling的捆绑产品从第一天起就是其战略的核心，因此其影响波及整个企业。
当然，一个扩张性的产品会增加合同规模，从而增加LTV。但是，捆绑式产品也推动了销售和营销的效率。出现了全新的跨职能的用例来推销整个套件--例如，新员工入职时接触到SSO、工资和福利产品。而更多的产品功能增加了与不同买家角色产生共鸣的可能性。这些效率会降低CAC。
捆绑是销售对话的一个尾巴。如果你能以50美元的价格获得一个类似的产品，为什么每个员工每月要为五个不同的产品支付30美元（150美元）？而且，预算较少的公司可以购买额外的产品，而这些产品作为点解决方案是遥不可及的。这是软件领域为数不多的真正的积累性优势之一—在多个产品之间摊销销售，意味着你可以在赚更多的同时收取更少的费用。
拥有许多SKU还可以促进净美元的保留，远远高于行业平均水平。多产品套件可以实现零散的扩张：公司可以从一个或两个产品开始，然后随着时间推移购买更多的产品。
一旦客户知道你是一匹多面手，他们就会开始向你寻求新的产品。今天，鉴于其现有的分销和客户信任，Rippling的产品推出几乎可以保证成功。新产品在几个月内的收入和参与度指标是大多数初创企业在几年内就能达到的。这方面的极端版本是微软Azure：交叉销售是它建立有史以来增长最快的B2B业务的方式。
在过去的五年里，软件产品的激增表明，在十年内将会有数以千计的多亿美元的软件公司，但捆绑的重力将拉动软件走向整合。正如微软公司所证明的那样，一个广泛的产品组合应该导致更高的终端利润率，这表明软件公司的最终结果将是一个鲜明的幂律分布。
捆绑也有风险。由于Rippling比单一的软件市场要大，它不能整齐地归入其产品的Gartner类别中，这使得它更难找到客户。该产品需要用户花时间去了解，所以那些寻求快速评估的人可能会迷失方向。而垂直软件玩家可能比Rippling这样的水平玩家更敏锐地迎合迎合不同用户的需求。
文化：推动可能的极限
在争夺科技人才的战争中，许多公司在员工福利，甚至一周内的工作日数量上展开激烈的竞争。Rippling的雄心壮志要求卓越而不是平衡，这并不适合所有人。
该公司的核心价值是 "推动可能的极限"，这与现代初创企业的低调价值观形成了鲜明的对比。
Rippling雄心勃勃的文化始于其创始人Parker Conrad，他的特质反映了对产品的不懈关注。
他在LinkedIn上的职位头衔是 "客户支持"--他仍然亲自回复支持票，作为接近客户和改进产品的一种方式。他的办公桌正处于产品和工程的中间位置。
Parker还负责Rippling实例。他管理薪资，批准每一个雇员，并在系统中进行管理变更。他已经通过该系统亲自招聘了一千多名员工。当它在解决你自己的问题时，产品路线图就会自己写出来。
对于Rippling这种规模的公司来说，Parker没有行政助理，这是非常规的。这意味着你不能简单地滑到他的日历上。其结果是，他花在会议上的时间比一般创始人少得多，而花在产品上的时间则多得多。一个复合产品需要全神贯注。
Parker不喜欢琐碎的工作，这导致他在Zenefits（他的第一家人力资源信息系统创业公司）上了昂贵的课。但Zenefits的积极外部因素是，Parker从他的错误中吸取了教训，并赢得了一个筹码。他在Rippling公司成立一年内就聘请了一位总法律顾问，以确保他们的运作是严格的，减少文化风险。
如果没有对员工管理的深刻理解，就很难设计出员工数据战略。有了从Zenefits那里学到的经验，Parker以更高的意向性和谨慎性精心设计了Rippling。
Rippling的扩张性产品战略需要一个独特的模块化组织结构。每个产品都有一个相对独立的总经理和工程团队。鉴于每个子产品都有巨大的范围，它们就像一个更大的初创公司中的初创公司。事实上，Rippling在公司内部有超过50位前创始人，其中许多人正在管理各种产品部门。
每个微型创业公司都可以利用大公司的技术基础设施、分销引擎和现有客户群。但是，总经理模式需要对整个公司的资源进行复杂的协调--新产品领导人需要推动营销团队突出他们的能力，培训销售团队销售他们的产品，并与基础设施团队合作以确保后台支持他们的需求。这可能会因为有几个总经理而变得复杂。
当然，Rippling在营销方面也是雄心勃勃的，这应该不足为奇。它把Gusto的一封停止和终止信变成了一场病毒式的运动，把它的法律回应写成了诗的形式。Rippling甚至通过激进的透明度将客户支持延迟问题翻了个底朝天，将其变成了营销优势:
Rippling的雄心壮志可以转化为一个工作场所，其运行速度比今天大多数创业公司都快。当员工要求Parker开会时，众所周知，他会出现在他们的办公桌前，实时面对这些问题。
许多科技员工会对这种强度感到惊讶--这可能会导致更高的流失率。由于对技术员工的需求很高，Rippling将需要努力留住人才。
TAM：不仅仅是HRIS或工资单
如果你让别人来定义你的产品类别并遵循公认的游戏规则，你就是在按照别人的条件玩游戏，包括他们的市场规模。
围绕员工数据建立一个平台，使Rippling超越了传统的点解决方案的市场分析。因为Rippling不是一个单一的产品，它的市场规模不能轻易从行业报告中检索出来。
最狭隘的是，在人力资源信息系统中，Rippling可以从现有的ADP、Paychex和Workday等公司手中抢夺市场份额，这些公司的总收入超过400亿美元。这有可能高估了Rippling的可寻址市场：行业先例表明，为不同规模的公司客户服务具有挑战性：高端的人力资源信息系统是一个复杂的产品提升。尽管它已经开始证明它可以：今天有几家1000人以上的公司使用Rippling（包括Rippling本身）。其他创业公司如Gusto在几年前就已经搅动了自己的产品。
但我认为，传统的TAM数学低估了Rippling的机会。单一的TAM分析对多产品公司并不公平。例如，Salesforce的CRM，现在还不到其收入的一半。它的客户服务软件和营销云远远超过了原来的客户管理业务--CRM TAM对它们来说限制太大。同样，Rippling的SSO、国际薪资、软件供应和工作流自动化等附属业务也大规模地扩大了他们的市场规模，超过了人力资源信息系统。
Rippling还控制了软件分销，作为终端用户许可证的供应者，使其在商业软件生态系统中具有优势。很难量化作为软件分销层所获得的价值，但这对苹果和谷歌等其他领域的参与者来说肯定是有价值的。
如果Rippling成为员工数据的记录系统，它将重新连接整个商业软件领域。通过广泛的软件整合，Rippling可以成为跨越传统孤立的应用程序的连接组织。
总结
SaaS的智慧教给我们一些经验：从征服一个狭隘的市场开始，然后从那里开始扩张，每年增加的ARR至少与你燃烧的一样多，并且横向或纵向地建立你的产品。
Rippling完全拒绝这些规范。它忽略了Gartner象限的模仿战。它的楔子是一个数据资产，而不是一个狭窄的产品。它没有让SaaS指标支配它的战略。
Rippling让人想起了那些基础性的计算公司，它展示了现代商业软件的雄心壮志是什么样子。在软件渐进主义的时代，Rippling是一个不合时宜的东西。
雄心壮志带来了波动，同时促成了巨大的成功和特殊的风险。
一个雄心勃勃的产品战略意味着一个扩张的表面区域，就像罗马帝国。它可以变得巨大，但建设成本很高，有更多的领土需要抵御竞争，而且你可能会在途中耗尽员工精力。
但如果Rippling成功了，它就会缩小美国企业的行政阻力。
行政管理推动了流程和一致性。更少的时间用于开销，更多的时间用于创造。
作者：John Lutting
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员工管理
未来趋势，更要关注无办公桌员工，教你9招！
如今，管理无办公桌员工是一个全新的挑战。代际转换和大流行病所带来的劳动力变化使人们更多地关注远程和混合工作，主要为办公室工作人员提供了不同的选择。但是，对于无办公桌员工呢--这些变化对这些工作有什么影响？
让我们来看看无办公桌员工的主要痛点以及2022年及以后管理无办公桌员工的技巧。
谁是无办公桌员工？
谁是无办公桌员工？他们占以下行业劳动力总数的五分之四：
农业
医疗保健
零售业
酒店和旅游业
制造业
运输业
其他
SAP根据工作时间（长期工作每次离家超过一天，短期工作者在工作一天或更短的时间后回家）、地点（现场与场外）和客户互动水平（高或低）对无办公桌工人进行分类。
在今天的数字世界里，无办公桌工人几乎被遗忘了，但他们在Covid的重创下看到了一个重大转变。零售工人、制造工人、供应链操作人员和医疗工作者都从后备军变成了基本劳动力。无桌工作者再一次成为人们关注的焦点。
谈到现代劳动力的整体情况，有一点需要强调。今天73%的工人被认为是属于X一代、千禧一代或Z一代的数字原住民。简单地说，这意味着这些人比工人更了解情况。他们已经开始期待与他们私下通过商业用户体验享受的员工体验水平相同。
这一事实也延伸到了无桌工人。无论他们的等级地位如何，也无论他们的专业水平如何，无桌工人现在都期望得到与其他部门相同的员工体验（EX）水平，这就需要对员工旅程进行精心设计。由于这意味着复杂的管理，这意味着时间和金钱，平衡投资和满足期望是劳动力管理者的主要挑战。
无办公桌员工和沟通
我们可以从多个角度来看待与无办公桌员工的沟通，从而引出不同的挑战和潜在的解决方案。其中之一是工人对信息的获取；另一个是垂直方向上的沟通质量。最后，我们可以看看这些是如何影响关键因素的，如EX和员工福祉。
技巧1 获取信息
根据麦肯锡全球研究院的报告，工人们花了19%的工作时间来寻找信息。这意味着归档系统、数字化和其他旨在缓解合作和数据可用性的技术解决方案仍有改进的余地。所引用的百分比考虑了一般的工人。我们可以估计，这个数字在无办公桌的工人中会大幅上升--因为他们不在办公桌前工作这一简单事实。手持技术解决方案仍然不是所有行业的绝对标准。
可能的解决方案不仅包括分配公司的电子邮件，而且还能快速方便地访问这些电子邮件。从逻辑上讲，这个故事并没有以电子邮件结束：对公司政策、重要更新和其他信息的访问也起到了一定作用。65%的无桌工人在大流行期间没有得到额外的技术--尽管他们的工作量增加了--在这个领域有很多需要改进的地方。
技巧2 更好的分层沟通
另一个沟通的痛点是分层制度的质量和数量--或者，正如它通常被称为垂直沟通。在一个典型的企业环境中，决策是在高层做出的；然后，结果被向下过滤。相反的方向通常是报告从团队到主管、中层经理、高层管理到C级主管。
这种缺乏沟通的情况可能会导致缺乏评估和赞赏，管理不到位，以及一般的工作场所关系被破坏。所有这些都会导致对工作的不满的增加。
管理者们对无桌员工的一种趋势是Gemba步行。它基本上迫使管理者离开他们的办公室，与工人打成一片。这不仅是一个做老板散步的机会，也是一个花时间倾听并表示赞赏和尊重的机会。
技巧3 合适的沟通技术
根据在COVID大流行的最大打击期间所做的一项调查，无桌工人的技术状况有很大的改进空间。60%的人对提供给他们工作的技术不满意。考虑到这些无桌工作者中有83%的人得到台式电脑或笔记本电脑，这就非常合理了。
要确保无桌工作者能够轻松获取信息，首先要确保他们拥有上述的获取方式--这要从技术和小工具开始。一些公司已经走在了前面。UPS目前正在使用他们的第五代掌上电脑，这使他们能够提高效率。零售店也一直在为员工发放移动设备，定制的应用程序，最终推动了增长。
将这一点与之前的观点联系起来，今天的无桌工作者非常了解技术的好处。无论他们的工作场所如何，他们都期望得到最好的解决方案。
(重新)吸引无办公桌员工
由于沟通出现了问题，并且看到组织没有按照预期进行投资以改善无办公桌员工的日常工作，这部分员工很容易开始感到被忽视。在你的管理人员中处于次要地位，可能会导致参与度下降和脱节的感觉。这里有一些方法可以将这些打入冷宫。
技巧4 进行投资
研究数据显示，无办公桌员工占总劳动力的80%--而总劳动力约为27亿人。在这种情况下，毫无意义的是，所有商业软件的投资中只有1%是针对无办公桌员工技术的。
解决方案很简单，而且已经开始发生：制造业和运输业已经准备好增加投资。他们的主要动机是生产力的大幅提升和成本节约--分别为33%和21%。另一点是对员工体验的预期改善--23%!
技巧5 提升员工体验
对工人来说，在大流行期间发生的一个很大的改善是赞赏的增加，特别是对一线工人。除此之外，工作场所的动态也发生了变化，混合和远程选择成为主流--但对无办公桌的工人来说却不是这样。这意味着，无办公桌的劳动者将寻求其他方式来提高他们的地位。
精心设计的员工体验（EX）是整体的。它从招聘广告和面试开始，在入职和实际工作中一帆风顺，而且越来越多的注意力也放在了入职后的工作上。良好的（数字）员工体验会带来更好的敬业度，并大大减少管理层和员工期望之间的不匹配。
对于管理无办公桌的员工来说，这意味着要有一个更明确和结构化的重点。近年来，混合/远程转变抢走了人们的眼球，但无桌工作者在大多数情况下仍然是一种物理体验。最近的一项调查显示，72%的无办公桌员工不能像他们的办公桌同事那样使用相同的数字工具。
一个来自零售店的例子表明，有一点正在变得明显：数字技术可以减少错误，但它不能取代人的经验。随着我们与大流行病周而复始，人们开始重视实际的人际沟通，无桌工作者再次变得重要起来。毕竟，他们是许多行业中客户的第一个接触点。这使得留住员工的价值得到了体现，将员工作为管理成本的思维方式转变为员工作为资产的最大化。
技巧6 谨慎的员工体验计划
与上一点相联系，设计员工体验应该是战略性的和深思熟虑的。当试图将计划付诸行动时，从其他部门--如市场或销售--吸取教训并将其应用于你的人力资源管理任务是有意义的。
一些例子包括对你工作的劳动力进行细分，创建目标人物，并为你的劳动力制作工作旅程图。这样一来，你将更好地了解你试图接触的工人类型。他们将对自己在公司内的职业道路有一个清晰的认识。为你的员工体验和敬业度建立明确的指标，以衡量你的举措的有效性。
为无办公桌员工设计员工体验的差别并不是那么大。你仍然需要建立一个明确的任务和目的，你仍然需要将它们与战略优先事项保持一致。然而，现在的战略重点已经从单纯的生产指标转移到了与员工保留和福利上。加入一丝积极的文化体验，坚持主管以身作则。这样一来，你就会有一个设计整齐的员工体验，对无办公桌的工人更加适用。
消除操作上的障碍
上述所有内容涉及到无桌工作者管理的一些方面，这些方面可能看起来不那么具体--甚至是抽象的--我们也不能忘记运营方面的挑战。无桌工作者跨越了行业和工作类型。更重要的是，每个工作场所都有自己的问题和风险。然而，有一些普遍的共同问题，所以让我们来看看这些问题。
技巧7 更多的灵活性
过去两年的另一件事告诉我们，没有什么是一成不变的，不管我们多么希望一些事情是这样。许多问题的共同点是管理人员准备在其流程中实施的灵活程度。
事实证明，灵活性不仅对劳动力有利（从实际角度来看），而且也是普遍改善的动力。最重要的一点是能够更好地沟通、创造和协作创新。对于没有办公桌的工人来说，他们对工作的体验与坐着办公桌的同事有点不同，灵活性是一个机会，可以行使他们的权利，获得更好的工作场所，改善共同的痛点--比如他们的工作与生活的平衡。
尽管雇主并不热衷于让员工选择自己的班次，但事实证明，没有办公桌的工人了解他们职位的具体情况。他们所渴望的要简单得多--能够选择自己的班次，从而取得更好的平衡。使用简化所有沟通的应用程序--面向管理层、他们的同事，并提供关于轮班、病假等的实时更新。- 提供了一个理想的机会，让人们得到他们本质上想要的东西。
技巧8 改进日程安排
为你的劳动力提供一般灵活性的一个非常具体的方面是日程安排。所有轮班工人中的大多数是无办公桌员工。轮班工人的日程安排在各方面都是一个巨大的挑战。这在Covid之前就是如此，而停工、待在家里的命令和感染只是把这个问题放大到有时是巨大的比例。
在过去的三年里，经理和调度员尝试了不同的安排方法。在这个测试期，出现了一个共同点：灵活的排班对工人和企业都有好处，确保了所有班次的覆盖。除此之外，引入简单的技术解决方案来实现自我排班和实时变化通知，使工人能够计划他们的日子和星期。因此，将其引入工作流程也是合乎逻辑的。
技巧9 专注于员工保留
各个行业的管理者最关心的问题之一是生产力。然而，焦点开始转移。经理们开始明白，生产力与快乐和满意的劳动力密切相关。有些数字不仅引发了担忧，而且从长远来看也是不可持续的--比如在超市和快餐店等工作场所，员工的流动率是100%。
雇主与雇员的关系过去是非常不同的。雇主掌握着权力，往往只为工人提供完成工作的最低限度的条件。然而，人才的短缺，换工作的摩擦减少（随后是大辞职），以及旨在填补空缺职位的工资的急剧增长，使平衡点严重倾斜于工人。
当今的劳动力正在进行其他小的转变，例如不愿意 "强忍 "病痛来上班。然而，51%的人仍然这样做，仅仅是因为他们负担不起病假。这个例子说明了愿望和期望与很多无桌工作者仍然面临的现实之间的差距。仔细研究我们上面列出的所有要点，将提高员工的保留率，这将导致工人的敬业和积极性，通过提高生产力和员工满意度来完成这个循环。
最后的想法
如果你感觉贯穿整篇文章的一个主题，那么你的方向是正确的。仅仅是更好地关心你的员工--包括监测当前和新的趋势以及它们对你的工作场所的适用性--是工作满意度的一个重要驱动力。
在你的关怀工作中保持整体性是这里的秘诀。确保你有一个清晰的员工体验布局，并且它涵盖了你的员工工作日常的所有方面。现在是时候加强你的挑战了，确保你的无桌员工在你这里工作得很愉快!
作者：Derek Jones
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员工管理
【美国】一体化员工管理应用Connecteam宣布已经在C轮融资中筹集了1.2亿美元
Connecteam是一个提供人力资源工具、通信服务和日常运营管理（如日程安排、虚拟时间卡）的一体化应用，宣布已经在C轮融资中筹集了1.2亿美元。它将利用这笔新的资金将帮助实现其愿景，即为管理人员提供他们希望在应用程序中管理无办公桌员工的一切，以管理无办公桌员工。
Stripes和Insight Partners共同领导了这一轮C轮融资，Tiger Global、Qumra Capital和O.G. Tech也参与其中。Connecteam没有透露其估值。本轮C轮投资者对Connecteam在全球范围内已经取得的影响力和规模印象深刻，它在80个国家拥有超过20,000名客户。
80%的劳动力被忽视了
无办公桌工作占劳动力的80%，但大多数技术都集中在办公室工作人员身上。这使得医疗保健、制造、保安、清洁、建筑等行业的新一代企业主和管理人员没有一个管理无办公桌员工的解决方案。
Connecteam通过一体化员工管理应用程序填补了这一空白，该应用程序通过消除管理无办公桌团队的日常复杂性和挫折感来提供便利和效率。难怪这么多企业—从小型独立商店到财富500强的大公司—都已经在使用Connecteam。
Insight Partners的Jeff Horing说："Connecteam提供的帮助管理无办公桌员工的功能需求非常强劲。他们去年在收入和客户方面都有400%的增长，并准备通过这一轮新的融资来加速他们的扩张。"
您的要求，我们的承诺。
Connecteam将客户看作是一切工作的中心。一如既往，承诺提供符合企业需求和要求的产品。
1.为管理人员和雇员提供完美的最终用户体验
他们相信，用户体验是很重要的，不仅是对管理者，对员工也是如此。他们将继续投资开发流畅的体验，确保解决方案保持直观性，即使在引入新的特性和功能时也不需要先前的培训。
2.进一步创造满足客户需求的能力
他们一直在努力改善和提高Connecteam平台，并将投资于进一步的研究和开发，以提供最终的一体化体验。
3.确保为任何企业提供一个经济实惠的平台
他们认为每个公司都应该享受Connecteam带来的轻松和快乐，所以为了实现这个目标，他们把公平的成本放在首位。
Connecteam的CEO和联合创始人Amir Nehemia说："Connecteam是为新一代的管理者服务的—那些想以不同的方式做事，并拥有更快乐，更多参与，更高效的员工队伍。"
关于Connecteam
Connecteam成立于以色列，在那里仍有办公室，但正式总部设在纽约。上一次融资，即3700万美元的B轮融资，仅在10个月前。这家初创公司一直处于增长期，这不仅是因为无桌工作者（估计占全球所有工人的80%左右）得到了更多的关注，而且因为推动更多的数字化转型，导致公司在技术方面投入更多，以使这些团队的工作更有效率。
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员工管理
IBM在人力资源市场中不断变化的角色
序言：新年的钟声即将敲响，当我们迈向2021年时，看着工作、技术和人力资源方面的所有变化，是时候反思一下我们所处的位置了。当世界正在应对疫情时，技术正在以令人难以置信的速度发展，我们正站在重塑办公场所的时代风口。
正如我在《2021年人力资源技术报告》中写到的那样，现在每家公司都在专注于改善员工体验，而且他们的视角非常广泛。这意味着要考虑健康、安全、生产力和福利，以及包容、职业、薪酬和奖励等人力资源主题。我们将在明年年初推出新的EX框架，你会看到这个话题变得多么广阔和重要。
这也意味着人力资源技术和人力资源组织要全面融入公司。员工体验涉及到设施、法律、IT、财务以及人力资源。所以，今年我们作为人力资源领导者的工作范围扩大了，我们需要能够看到全局的技术合作伙伴。
而现在更重要的是：
在这场变革中，HR Tech将与Work Tech合并。
突然间，我们生活在视频会议工具中（见证了微软Teams的增长、Salesforce收购Slack、WebEx的重大新版本、Facebook对Workplace的发展），消息传递、团队管理、文档管理和知识管理也很热门。事实上，整个HR Tech的世界都在向WorkTech演进，而我们却无力阻止。
对于我们这些HR来说，传统的 "人才管理 "平台正在被取代。我们有新的用于员工反馈和自我发展的集成系统，有促进内部流动的智能系统（人才市场板块），有基于人工智能的候选人和工作匹配系统，还有工作流程中的学习、安全工作场所监控、绩效和目标管理等令人惊叹的技术。我感觉整个工作中的技术栈都在被颠覆，而且都是先关注员工体验。
好吧，IBM作为世界上最老牌的科技公司之一，现在也在大力关注这个领域。我在过去的两年里和IBM合作了一项研究，我们称之为HR 3.0，我对公司的产品有了很多了解。所以我想花一些时间来解释一下。
IBM在人才和人力资源方面有着深厚的历史
要知道，IBM作为一个组织，对人力资源有着深刻的理解。我在20世纪80年代曾在该公司工作，他们的人才实践构成了我职业生涯的基础。IBM的创始文化（可以追溯到托马斯-沃森）是基于比任何竞争对手更好地培养人才（招聘、培训、发展、支持）。而这种专注也帮助公司一次又一次地重塑自己。
早在2008年，我们就邀请了IBM的人力资源高级领导Ted Hoff在我们的第一次客户大会上发言。Ted向我们展示了IBM是如何开发出个性化的持续学习平台、个性化的微学习系统，以及公司如何建立一个全球人才模型，利用数据来推动30多万员工的发展、辅导和职业指导。他们领先市场十年。
从那时起，在CHRO Diane Gherson（现已退休）和新任CHRO Nickle LaMoureaux的领导下，公司开创了许多全球最具创新性的人才实践。IBM不仅利用人工智能（Watson）做出了惊人之举，还开创了许多我们都梦寐以求的"未来工作"实践。
IBM在十多年前就开创了敏捷绩效管理，并以众包方式进行持续设计。
IBM利用基于AI的数据来识别员工的技能和市场需求，让所有的薪酬都 "市场化"，。
IBM利用基于人工智能的匹配、职业测评和候选人评估，向候选人和内部员工推荐工作。
IBM拥有广泛的全球社交沟通工具网络，可以在几秒钟内随时随地发现骚扰或员工问题。在Facebook还没有出现之前，IBM就开发了自己的内部社交网络（Blue Pages），并将员工与项目、机会和学习直接连接起来。
IBM的人力资源团队包括专门的数据科学家、聊天机器人开发人员、UI设计师和工程师，打造世界级的解决方案。
我在上世纪80年代曾在IBM工作，这是一家"需要什么就打造什么"的公司，不惧怕尝试新事物。
在Diane的领导下（我知道Nickle也有同感），公司不断尝试新的想法，开拓实验，并快速迭代人力资源解决方案--从 "在家办公"到 "卫星办公室"，再到薪酬、奖励、休假等一切新做法。
而这一切都围绕着它的文化而展开。
在IBM的十年间，我总是受到尊重（我是一名系统工程师和销售及市场经理），并深深地融入了一种以人为本和客户至上的文化。
是的，IBM经历了很多变化（卖掉PC业务，退出专有网络业务，转型大型机业务，率先投资人工智能，现在又收购RedHat成为混合云领域的领导者），但尽管有这些变化，"解决业务最复杂的问题 "的文化依然存在。而这离不开对人的持续投入。
IBM在人力资源市场的发展历程
在IBM不遗余力的专注发明的带领下，IBM在内部投资了Workday、Saba、Slack以及许多先进的人力资源技术。而每当IBM出去收购一个新的平台，公司都会在上面建立新的服务、接口和集成。IBM的YourLearning系统（可能根源于Ted Hoff的项目）是世界上最先进的预测性学习系统之一。它是在多年的设计和开发中成长起来的，旨在帮助IBM人建立新的技能，找到同行和导师，并改善他们在公司的职业发展。
当云 HCM 起步时，IBM 的服务组织围绕 Workday、SuccessFactors 和 Oracle 的实施迅速建立了业务。如今，IBM是SAP最大的实施商之一，在Workday和Oracle项目上也继续保持着领先地位。该公司并不满足于仅仅 "实施 "这些系统，而是建立了垂直解决方案、员工体验附加组件，以及可以添加到任何解决方案中的人工智能服务的整个平台（The IBM Talent Platform）。
2000年，IBM收购了Kenexa（12亿美元），并积累了一套员工评估、技能分类法和招聘顾问和知识产权。这帮助IBM发展了外包业务，并最终形成了新的IBM人才平台，这是一套基于人工智能的即插即用技术，几乎可以将人力资源的任何部分自动化。
最初，该公司试图将这些产品作为独立的解决方案来销售：现在，它已经全部集成，客户可以购买IBM人才平台的任何部分，以解决他们最迫切的需求。
从 "购买 "走向 "整合"
我们现在所处的世界，所有的 "工作系统 "都必须整合在一起。虽然供应商专注于人力资源的每一个独立领域，但问题最终会归结到员工体验，所以我们需要一个顾问，可以帮助把所有的部分整合在一起。
假设你是一家公司，你购买了Workday、SuccessFactors或Oracle作为你的核心HCM。你可能想要一个基于人工智能的招聘门户，全球化的招聘和入职流程，一套职业和发展工具，还想要一个实时的移动应用，帮助员工安排他们的工作地点，证明他们的健康和感染，并提交案例和关于他们的薪酬、奖励和福利的问题。运气好的话，用一家供应商来做这件事--这是不可能的。
随着IBM的出现。与其他系统集成商（埃森哲、TCS、德勤、普华永道、安永等）一样，IBM了解所有这些系统是如何工作的，并且很可能向你展示他们之前已经构建好的 "正是你所需要的 "行业实例和行业解决方案。
但这只是冰山一角，真正的服务还有更多。
因为IBM的核心是一家软件和技术公司，公司可以在这些应用之上构建 "智能工作流"，旨在为你提供你所需要的定制化体验。我还记得几十年前我在IBM的岁月，当时IBM率先提出了在线事务处理、两阶段提交和智能用户设计的理念。好吧，该公司又做到了这一点，现在可以构建安全的、数据驱动的、由人工智能驱动的 "工作流"，将所有这些现成的产品变成一个定制的、集成的解决方案。
但是，你可能会说：等等，我不想要一堆定制的东西--我想要现成的云解决方案，这样我就可以避免很多努力。
其实这已经不是正确的策略了--每个厂商都在调整和研究他们的产品路线图，所以你需要一个独立于你选择的厂商的员工体验。是的，当然ServiceNow和HCM厂商会争辩说他们确实拥有你所需要的一切--但实际上，你的EX是由你决定的，IBM可以帮助你建立你所需要的东西。
智能化办公：举例论证
让我举一个现实世界的例子。
世界上最大的一家保险公司每年招聘2万多人。他们以飞快的速度招聘客服人员、护士、医生、分析师、业务专家以及各种技术人才。每次我与他们见面，他们都会在采购、内部人才流动、员工绩效衡量等方面提出创新的想法。而随着美国医疗行业的不断变化，他们也在定期搬迁服务中心。
几年前，这家公司聘请IBM来帮忙，IBM建立了现在所谓的 "精准人才模型 "的招聘方案。这个解决方案使用智能工作流和人工智能，让招聘人员能够立即看到大批量或高稀缺性招聘的瓶颈。它可以监控整个流程，并在录用通知书迟到或招聘经理落后时发出警报。由于有数万名候选人流转，Precision Talent拥有实时的仪表盘，让公司实时监控整个流程。而候选人则获得了基于人工智能的对话聊天机器人、职业建议和优秀求职者体验的好处。
自从聘请IBM打造这一解决方案以来，公司的招聘经理满意度提升了40%，候选人体验提升了66%，招聘时间和成本降低了30%。而在2020年，这个数量已经非常庞大。
这家公司能单独做到这一点吗？也许不能。在这背后，有应聘者跟踪系统、候选人营销系统、智能测评系统，以及选拔、背景调查、流程管理的工具。所有这些都是IBM利用智能工作流进行整合和设计的，IBM公司是这项工作的架构师、总承包商和服务提供商。
让我再举一个例子。
你可能知道，人们对技能再培训、内部流动以及我们现在所说的 "内部人才市场 "有着巨大的兴趣。我曾写过一篇关于 "技能云的战争 "的文章，像Workday、Gloat、Fuel50、Cornerstone、Degreed、EdCast、Eightfold.AI、PhenomPeople等几十家厂商都在跳入其中。在这些厂商中，有的是LXP厂商转向人才流动；有的是人才市场厂商增加了辅导和发展的功能；有的是LMS或学习厂商转向职业解决方案。这是一个混乱而快速变化的复杂局面。
但是伴随着IBM的出现，现在这种问题可以在内部被解决了。在IBM内部，有一些系统可以推断出你的技能（IBM超越了简历，使用了超过22个来源来弄清这一点），评估你的技能和技能深度，并不断研究新的技能需求。 然后，IBM利用数字徽章和个性化学习来保持劳动力的时效性。
通过收购Kenexa，IBM获得了现在所谓的IBM人才框架，这是市场上最完整的工作能力模型之一。它可以让企业从经验中建立一个职业市场和AI驱动的职业管理解决方案，而不是从头开始。虽然该公司并没有把它作为 "产品 "来推广，但它已经嵌入到IBM可以构建的职业管理解决方案中。
重新设计人力资源服务交付
最后，我提一下IBM在人力资源外包和人力资源服务交付方面的丰富经验。今天，IBM为世界上一些最大的公司提供人力资源服务交付、招聘和持续的员工关怀等业务外包。这项业务始于多年前，当时IBM最大的一个保险客户想通过降低成本。
在这个过程中，IBM开发了一套庞大的工作流规则、聊天机器人和自助服务系统，以帮助EX服务交付的各个方面。该公司针对人力资源的认知和虚拟代理已经完善，可以为任何公司提供服务。而且IBM已经将其内部沟通平台产品化（上次我看到的叫Social Pulse），所以你也可以建立一个内部的 "倾听 "解决方案。
在很多方面，IBM已经将 "系统集成商 "的角色重新定义为 "通用架构师"，可以将各种平台整合在一起，提供一体化的解决方案。而这个时机再好不过了—— 2021年，企业将加速推进 "安全、新工作场所 "计划，真是我们现在最需要的。
IBM未来可期
当然，IBM有很多强有力的竞争对手，TCS、埃森哲、德勤、安永和普华永道也非常注重这一领域。
但是，随着WorkTech市场的不断扩大，以及对员工体验的日益重视变得迫切，IBM正处于蓬勃发展的有利位置。请记住，这是一家在几十年的混乱中生存下来的公司，它发明了许多我们今天使用的IT技术。
而他们在人力资源领域的发展令人印象深刻，我相信他们将在未来的一年里不断成长。
作者： JOSH·BERSIN（乔什·伯辛）
原文标题：The Evolving Role Of IBM In The HR Marketplace
以上由可爱的AI翻译完成，仅供参考。
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员工管理
引领未来：激活内部人才市场
随着内部人才市场战略的快速发展，迭代设计可以加快应用速度，并改变组织对未来工作、劳动力和工作场所的思考方式。提高员工的适应能力、敏捷性和能力，并影响未来的工作模式。
卡尔是一家媒体和技术公司的区域产品经理，在为2021年做准备时，他正在评估今年哪些人才战略效果好。他的团队面临着需求的增加，他不得不连夜从其他部门调派具有可转移能力的员工。幸运的是，他能够在公司最近推出的gig平台上发布关键项目，并迅速找到有能力的内部人才。
惠特尼在一家地区银行的财务部工作。在别人的启发下，她希望通过一些有意义的工作为社会做出贡献。她所在的公司有一个内部人才市场，这使她找到并申请了一个社会影响项目，在组织的社区中指导实习生，从而实现了她的个人愿望。
以上两个场景都凸显了各行业、各地域的组织正在探索的一个概念：内部人才市场。这种相对较新的人才运营模式为人才的获取、流动和管理提供了一种创新和灵活的方法。内部人才市场通常托管在一个技术平台上，将员工与组织内外的机会联系起来。它使管理者能够推广不同的角色，并帮助组织快速部署、激励、发展和保留员工。
随着这一概念的发展，下一代人才市场的愿景不仅仅是将人们与全职角色相匹配--虽然这也是其中的一部分。这种人才模式有可能改变组织对工作的思考方式（通过将工作碎片化以提高效率）、劳动力（通过释放更大的潜力和价值）和工作场所（通过打破孤岛）。
通过迭代设计，内部人才市场可以在人才招聘、流动和管理方面带来广泛的好处，改变劳动力，提高组织的灵活性。它可以提高员工队伍的绩效和生产力，促进创建更灵活的团队，并提高员工队伍的能力。它还可以通过提供个性化的学习与发展和技能培养机会，同时促进透明度、多样性、公平性和包容性的提高，从而增强员工队伍的能力。最近的一项研究发现，受访者认为，人才市场在带来一系列其他潜在好处的同时，还带来了三个最大的好处：
作为工人赋权的来源；随着业务需求的变化，特别是在不确定的时期，作为内部人才流动的促进因素；作为文化变革的工具，特别是培养更大的创业精神。
COVID-19加速市场应用
数字化和社会变革促使各组织重新评估如何在确保满足不断变化的业务需求的同时，重视、发展和投资员工队伍。同时，这些变化也促使员工重新思考他们的职业发展、职业流动，甚至工作的意义。
随着COVID-19对人才供需双方的影响，市场采用的趋势加快，引发了围绕劳动力部署和人才留存的更大灵活性的需求。以消费品公司联合利华为例，该公司利用其内部人才市场FLEX Experiences，在疫情期间重新部署了8,000多名员工和30万小时的员工工作。
鉴于其在整个企业中创造灵活性的潜力，内部人才市场应该成为所有组织未来工作战略的一个组成部分。正如人才市场技术公司Gloat的首席运营官Shlomo Weiss所解释的那样，"它们（人才市场）使我们的客户组织能够了解员工的技能和能力，以规模和速度将其与现有需求相匹配，并在未来展现相关技能和能力。"
人才市场的迭代设计是怎样的？
为了更深入地了解如何建立一个能够为组织和员工带来价值的内部人才市场，德勤与13家目前正在投资此类平台的企业进行了交流。与我们所做的其他研究一致，我们发现，在通过采用市场来改造劳动力方面，没有一个放之四海而皆准的方法。这些组织共同将其描述为一个不断定制和学习的过程，并着眼于小型成果。在这些组织中，我们观察到三种不同的市场设计战略(在下一节中详述)，这些战略通常是由人才或L&D发起的，但后来发展到包括绩效管理和创新。还有各种模式定义了谁应该拥有和管理劳动力转型项目团队。首席人力资源官(CHRO)通常与一个跨人力资本学科的跨职能团队一起参与转型计划。在某些情况下，公司甚至专门为此设立了一个新的职能，如 "人才数字化负责人"。在大多数情况下，虽然重点是从内部开始的，但市场的长期目标是扩大到内部员工队伍之外，关注外部人才，并利用数据来了解人力资本的生产力和潜力。
此外，每家公司都强调了成功推动市场的一些关键步骤。这些步骤包括：
在推行市场时保持敏捷和迭代性
绘制用户旅程图
让管理人员成为倡导者，并与人才招聘合作
创造一种文化，促进人才和职业流动，鼓励员工在团队或组织之外寻求新的体验
鼓励 "回旋镖员工"，接受偏离传统等级制职业发展的 "非常规职业道路"
人才市场是根据每个组织的劳动力战略和文化高度来定制的，实施上述任何一个步骤都需要持续的变化和灵活性。有鉴于此，企业应考虑采用迭代设计方法，从最小可行产品（MVP）开始，逐步走向成熟和采用，而不是单向的。迭代设计过程应该是动态的，并使组织能够通过四个 "P"--目的、计划、方案和平台--来定义其市场愿景。这些步骤中的每一步都很重要，应该循环重复进行，以确保战略、变革计划和授权技术能够根据人才市场成熟的速度不断发展。
以下是组织如何在四个 "P "中推进人才市场的迭代设计：
目的：根据不同的可能使用案例和可衡量的结果来定义您的战略。
计划：确定激活内部人才市场所需的迭代步骤。
方案：制定有利于人才和职业流动的政策和程序。
平台：努力建立综合技术生态系统。
目的：独树一帜，发展战略
我们采访的组织根据其独特的目的，采取了三种不同的市场实施战略，而这些目的主要是由该计划所期望的、可衡量的组织成果所决定的。这三种方法是：
人才部署--以提高业务生产力和工作管理为目的--58%的受访者用 "部署 "一词定义市场目的，如技能匹配/匹配度。
人才流动和管理--以提高人才和职业流动性为目的--约50%的受访者用 "流动/人才流动 "来描述市场目的。
"未来工作 "模式--这是一种进化模式，旨在通过将人才、职业、参与度、绩效、生产力和创新结合起来，在整个工作和劳动力生态系统中创造更大的价值--25%的受访者将其目的描述为 "整体/单体 "战略，甚至实现 "多样性 "（图1）。
我们还发现，随着市场的成熟，大多数组织都在不断演变其战略。例如，世界银行最初在招聘冻结期间作为培训和项目工作的内部市场，最终发展成为支持员工参与和多样性的市场--这是一种进化模式。正如技术提供商甲骨文公司人力资本管理(HCM)产品战略高级总监Christine Yokoi所说："人才市场可以成为促进创新、探索和发现的'引擎'。"
我们的研究表明，受访组织的最初战略--无论是白手起家还是建立在现有的非正式市场或技术基础上--都是由项目应该是开始于人才管理还是L&D这个问题决定的。前者首先关注部署，后者关注流动性。然而，随着这些组织开始跨职能合作，他们对市场目的的看法似乎也在不断变化。
每个受访组织对市场实施计划的方法都是独特的。例如，一家全球银行组织创建了一个新的职能部门来运行该项目；另一家金融机构创建了一个横跨L&D和人才招聘的合作伙伴模式；保险和投资管理公司保诚金融创建了一个生态系统团队。供应商们，在如何与客户合作实施人才市场技术方面也各不相同。人才智能平台Eightfold.AI与其利益相关者合作，建立了一个内部和外部人才交流的平台，而Gloat则将典型的内部人才市场实施描述为由CHRO作为发起人，在跨职能项目团队中进行人才管理和L&D的某种组合。
另外，在组建核心战略团队领导项目的同时，每家公司在人才管理、L&D和人才招聘的所有权、协作和测量一致性方面采取了不同的方法。有的公司将组织设计、劳动力转型和人力资源技术领导者纳入团队，以指导战略--例如，引入人力资源技术团队来定义平台战略。
我们的研究表明，无论谁拥有该项目，与人才招聘合作是市场采用的关键促进器。保诚金融将此举归功于帮助其实现了 "贴近人才供应"。另一家金融机构称，鉴于人才招聘能够获得关于空缺职位和外部人才管道的 "战略数据"，其人才招聘伙伴关系对该计划的成功 "至关重要"。
计划：注重原则和行为，让管理人员参与
每个组织都有独特的文化和围绕人才流动的不同管理实践--这也是决定哪种市场模式最适合它以及人们如何与平台互动。希望制定整体市场战略的组织，最好从关注指导转型的原则和他们需要改变的行为开始，以加速施行过程。让管理者参与进来是这项工作的关键一步。
我们所采访的组织关注的一些关键原则是：哪些人可以在市场上添加和访问角色和项目；提供什么类型的工作；以及如何将工作分解成项目（将工作分片）。Gloat和Unilever发现，由于管理者以角色为导向的思维方式，他们认为将工作分片化具有挑战性，而人才招聘在将其转变为以项目为导向的思维方式方面可以发挥关键作用。Prudential Financial的首席人才和能力官Vicki Walia强调了工作碎片化的重要性，她解释说，如果组织能够将工作--例如，用户体验设计--分解为其组成部分，并建立一个市场，寻求专家来完成工作组成部分，而不是让人去填补某个角色，他们就可以改变工作的方式。这也可以帮助人才实现工作/生活的平衡，并长期延长他们的就业能力。
人才市场为企业提供了一个重新思考工作设计的机会，并以不同的方式来捕捉和管理工作，重点在于：
学习如何以不同的方式开展工作
重新设计工作，以不同的方式看待任务
建设支持这项工作的技能和能力
差异化配置人才，适应新的工作思路
组织也在寻求影响那些阻碍计划进展的行为。他们从让经理人和人事领导为市场做好准备开始，并让他们参与到计划中来。事实上，我们采访的每一家公司都将经理人的参与度列为人才市场成功的首要推动因素。这是因为如果没有强大的市场供应（无论是全职还是兼职），市场就不可能存在，而这是经理的特权。令人惊讶的是，46%的经理人抵制内部流动，而这种行为--由于管理激励机制的不对等而被强化--通常会使人才囤积文化永久化。劳动力优化公司ProFinda欧洲、美洲和亚洲区总经理Alpesh Patel说："即使是最优秀的企业公民经理，也可能不愿意失去他们最好的员工。我不能100%确定你如何打破这种循环，但技术可以带来一些透明度。"
为了改变这种行为，管理者需要明白，没有必要囤积人才。英国保诚金融公司人才招聘主管Elin Thomasian阐述道。"人们之所以囤积人才，是因为他们担心重新填补一个职位所需的时间，也担心可用人才库缺乏透明度。人才市场通过提供保诚金融有哪些技能与外部可用技能相比的可见性，帮助他们摆脱囤积的状态......一旦有人离职，几天内就会有10个优秀的人才为他们服务。"
市场实现了人才供应的实时透明化，包括可用的技能，因此经理们不必担心无法满足需求。事实上，他们将受益于市场，因为市场使他们能够潜在地培养员工的硬技能和软技能，快速旋转项目团队以扩大带宽，并对战略生产力产生更大影响。
获得经理和其他利益相关者的支持
要想从内部改变限制性行为，特别是管理人员的限制性行为，就必须让他们成为市场的拥护者。以下是公司在这个方向上可以采取的一些步骤。
重新介绍人才市场：开展培训，改变管理者的错误认知（如员工有太多闲置时间）；从无威胁的切入点（如导师制）开始；教育管理者了解市场的好处（透明的人才库和团队的新技能）。
建立激励模式：通过供需双方的积极体验来建立信心和信任--例如，快速获取人才和进入有活力的团队；通过基于经验的学习机会帮助经理人发展；重组激励机制以鼓励人才管理。
引入新的游戏规则和控制措施：让管理人员成为人才的推动者，而不是人才的拥有者，并考虑为每名员工的工作时间或工作项目数量设定上限。
除了管理者，还有一系列的利益相关者参与到转型计划中来。用户旅程图谱和以人为本的设计可以在获得他们的支持方面发挥关键作用。我们采访的一家金融机构表示，绘制用户旅程图使其团队能够看到他们正在构建的东西的复杂性，并根据每个角色（人力资源业务伙伴、申请人、经理等）的需求推出不同的信息/故事--例如，完成一个申请，探索新的体验，为一个角色找到合适的人，等等。这反过来又使公司能够了解其独特的文化，确定重点，并缓解转型计划中的摩擦点。
组织还应该向这些利益相关者传达市场能够提供的更大利益：
拓宽组织和利益相关者的视野。HCM软件供应商SAP公司产品战略和研究部集团副总裁David Ludlow解释说，接触多元化和新的团队可以拓展员工的视野，帮助他们培养同理心等品质。研究表明，同理心是一个关键的属性，可以重塑组织雇用和保留人才的方式。
让管理者有机会接触到更广泛的人才库，接触到那些在其他情况下可能不为人知的候选人。我们采访的一家金融机构将贷款官员和财务顾问重新部署到小企业部门的支持岗位上，以解决疫情期间增加的人员需求。经理们意识到，如果应聘者能够带来可转移的技能，如客户接触、分析和沟通，他们以前可能会因为没有小企业经验而拒绝他们，但现在他们可以成功--这种意识扩大了他们的人才库，为未来的内部和外部搜寻提供了帮助。
帮助消除招聘实践中无意识的偏见，鼓励多元化。多样性、公平性和包容性（DEI）是人才招聘和人才流动之间的赌局，但说起来容易做起来难。大多数组织都有筒仓，将部分人才排除在其权限之外。人才情报平台Eightfold.AI总裁Kamal Ahluwalia解释了如何解决这个问题。"内部项目通常根据你认识的人进行人员配置，这就把那些没有强大网络或倡导者的人排除在外。组织需要通过市场获取多样化的人才库，从整体上考虑组建团队的问题。" 他补充说，这也可以帮助企业将更多女性推向领导岗位，并支持和加速多元化发展。
在阐述Gloat的客户如何实现DEI影响时，魏斯说："内部人才市场可以用来减少内部招聘偏见，增加促进多元化的人脉。" 他举了联合利华的例子，联合利华选择在Gloat平台上删除培训--这个招聘经理可见的领域，以减少血统偏见。在施耐德电气，员工们正在利用Gloat平台建立高级对高级、初级对高级、同行对同行、专家对新手的导师关系。"这打破了高级员工和初级员工之间的关系禁忌，在全球范围内将人们联系起来。"他补充道。
方案：采用迭代式变革管理方案，以改变文化
内部人才市场的采用是一项相当大的劳动力转型举措，不可能一蹴而就。为了成功转型，组织应该考虑实施一个迭代的变革管理计划，在劳动力管理实践中进行迭代设计，帮助利益相关者轻松融入新文化。虽然通常的变革管理要素会适用，但人才市场的采用有一些独特的方面，比如让管理者参与进来，需要重新审视文化（图2）。然而，我们采访的所有供应商都认为，大多数进行转型的客户都低估了在人才管理、绩效管理和L&D中实施变革管理政策和流程再造的重要性。
企业还应该围绕人才流动采取灵活的政策和流程，以获得人才的认同。基于SAP在人才和技术方面的长期经验，Ludlow建议，为了促进成功的转型，企业要确保其政策像实施 "创新理念 "一样具有流动性和灵活性。然而，现有的内部招聘流程通常是人才流动的障碍，49%的受访者认为这是一个挑战，并表示这需要人才招聘以及法律和劳动力顾问的协同关注。
人才市场有可能形成一种促进人才和职业流动的文化。它可以让员工和管理者将技能作为货币使用，建立员工人才库，并促进网络建设。在最好的情况下，真正的流动文化可以鼓励 "回旋镖 "式的员工离开团队或组织，获得新的经验，并在回来时变得更加强大。例如，谷歌的 "变色龙项目 "就积极鼓励员工在团队和部门之间流动，以体验新环境和新挑战。
全球性银行组织花旗集团的人才招聘和人员洞察主管Juan Manuel Cerda解释说："现实情况是，在任何一个特定的团队中，都会有一些人想要离开团队或组织，去寻找新的体验--因此，即使一个组织不适应，也需要接受这种结果。当人们面临不同的挑战时，他们会不断学习和成长，并且往往能将这种力量带回团队或组织。如果管理者的目标只是为了实现团队目标，那么就没有那么大的动力让人才去冒险。组织需要建立正确的绩效激励机制，以奖励输出和培养人才的人员。"
企业财务和人力资源公司Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann指出，"培养内部流动、职业发展和再培训；建立员工归属感委员会和应急团队；提供职位冲刺和职业前景，让人才参与进来，创造透明度，增长技能认可度，促进创新和生产力。" 例如，可口可乐利用机器学习为其内部人才库发现新的机会，从而推动其未来工作战略的发展。可口可乐公司人力资源技术和平台全球总监Maximiliano Just表示，"快速创新的压力非常大，这迫使我们所有人重新思考我们的工作方式，我们进入市场的方式，以及我们的组织方式。而这也迫使我们转变思维方式，以更敏捷的方式对待工作。"
平台：努力建立综合技术生态系统
除了设计变革管理计划以建立所需的文化外，组织还应该为其内部人才市场采用或建立正确的技术平台。鉴于49%的组织承认他们几乎没有技术工具（如果有的话）来识别和调动员工进入新的内部角色，因此，重新构建现有系统平台是技术转型项目的重要组成部分。
我们所采访的企业考虑采用三种主要的平台方法--购买、构建或自适应，以提供智能和可扩展的角色与人才匹配，打破孤岛，并创造透明度。所有这些方法都涉及到人工智能(AI)的使用，并需要嵌入到一个灵活的、集成的技术生态系统中，以获得最佳效益。以下是这些方法所包含的内容。
购买： 评估由大量技能数据驱动的人工智能技术，为市场提供动力，并对其进行投资。
构建：在现有的解决方案生态系统中构建一个定制的解决方案或平台层，以增强数据隐私。
自适应：扩大数据集中的人力资本管理系统。
受访企业承认，由人工智能驱动的人才市场平台可以促进人员与机会的规模化匹配，并支持预测分析，以提供更多个性化的机会和职业发展路径，以培养人才。为此，他们要么与现有的HCM供应商（Workday、Oracle、SAP等）合作，要么雇佣一家利基厂商，要么自己构建AI核心。
但要想让AI驱动的解决方案发挥作用，企业通常需要首先实现规模化，以训练AI引擎，并确保市场上有足够的项目来满足寻求机会者的需求。戴尔科技公司最近试行了一个内部机会市场，并正在全公司范围内推广该项目。正如戴尔人才与文化总监乔西-特林所说："我们希望所有团队成员和领导者都能获得未来集体成功所需的机会和人才。这意味着在大多数情况下，我们需要在市场上拥有成千上万的人，以确保人才和工作机会的丰富。想象一下，任何以消费者为主导的在线市场，如果缺乏买家和/或卖家--它将无法自我维持。"
虽然认识到基于人工智能的相关解决方案的价值，但来自SuccessFactors的Ludlow建议企业超越人工智能的思维，因为历史职位和经验在匹配和预测共同的职业发展路径方面很有价值。他补充说，组织应该具有一定的灵活性，以释放劳动力的潜力--工人的新视野或组织的新技能--这些可能是人工智能引擎无法提供的。
为了实现市场平台的全部潜力，其架构应该嵌入到一个集成的技术生态系统中，贯穿人才获取、人才管理、L&D和绩效管理。此外，企业--尤其是那些高度监管的行业--需要找到保护平台上机密数据的方法。例如，为了保护机密性，同时推进其市场愿景，保诚金融公司已决定建立一个跨人力资源系统的平台层，使用人工智能供应商的技能搜集，并构建自己的人工智能引擎，从而在一个生态系统中设计一个多点解决方案。
企业还应该思考如何从平台提供的大量新人数据中获益。除了帮助衡量劳动力生产力，市场平台还有助于实时劳动力分析，帮助制定继任计划，并加强多样性、公平性和包容性举措。正如ProFinda公司的Patel所说，通过平台化，组织可以获得高达8%的生产力提升--否则只有通过劳动力自动化才能实现。实时劳动力分析可以实现主动和预测性的劳动力规划，同时支持提高技能、重新技能和预测性的职业发展路径。在阐述这一点时，TalentGuard的首席技术官Frank Ginac建议将市场数据与经过验证的技能和能力数据相结合，以分析更广泛的劳动力趋势并预测未来的人才需求。
实现人才市场的期望
正如我们前面所说，在劳动力转型方面，没有一个放之四海而皆准的人才市场采用策略。但根据我们与成功采用这种内部人才市场的组织的对话，以下是企业可以采取的一些关键步骤，以激活其全部潜力：
明确内部人才市场的独特目的，与业务目标保持一致。
让管理者、人才招聘和员工成为转型的主要支持者。
实施灵活的变革管理计划，让管理者参与进来，并保持灵活的态度。
评估如何在整个生态系统中整合技术，以加强人才和职业流动的文化，并为整个组织创造价值。
从小处着手，快速学习，让市场战略不断发展，长期迭代。
视频游戏公司Electronic Arts的人才和职业流动主管Steve Brown谈到了他对人才市场的预期。"我们期待的是，员工可以看到他们的职业道路，并通过经验获得成长的机会。而我们作为一家公司，可以看到我们内部的人才以及他们的技能、能力和经验，并能建立起将他们与机会相匹配的能力。" 他认为，这将使公司在吸引和留住人才、提高员工参与度、推动创新和推进文化建设方面脱颖而出。有了这样的全局观，人才市场可以改变企业对工作、劳动力、职场以及三者之间的多维关系的思考。
此外，正如来自花旗集团的Cerda所言："COVID-19所经历的一切，为我们提供了一个千载难逢的机会，让我们重新思考过去开展业务的方式，包括我们与地点相关的假设。过去，地点可能是招聘和人才流动的障碍，但现在，似乎有更多的机会，因为我们的眼光超越了地理限制。在这种对流动性的看法下，我们正在重新思考内部人才培养和如何吸引外部候选人。归根结底，拥有合适的人才是一个混合体，既要在内部提拔人才，培养现有人才，也要为组织配备新的外部人才。"
直到今年早些时候，人才市场还被视为拥有早期采用者和一些快速追随者的下一代解决方案。但是，由于这场疫情，它的采用速度进一步加快，并在组织面对必须扩大和改变他们的人才模式以满足业务和员工的需求的时刻取得了胜利。如果组织可以用迭代设计方法激活人才市场的视野，他们就可以更好地管理员工的期望，重新改变工作的设计，并加速未来一切工作的发展。
作者：伊娜·甘切娃，罗宾·琼斯，戴安娜·卡恩斯-马诺拉托斯，杰夫·施瓦茨，林内特·李，马努·拉瓦特
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
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