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职信联盟：以区块链技术实现背调升级，为职场互信保驾护航
【猎云网（微信号：ilieyun）杭州】3月6日报道（文/盛丽艳）
求职招聘过程中，履历造假事件屡见不鲜。在一项“在求职过程中，您是否使用过不真实的简历信息”的调查中，74％的受访者表示曾经夸大过部分内容的简历，这一调查被刊载在《企业管理与改革》中。履历造假使诚信的求职者失去公平竞争的机会，企业也承担了更大的用人风险，这催生了员工雇前背景调查。
近日，杭州有才信息技术有限公司（以下简称“有才公司”）推出一款区块链应用产品“职信联盟”，致力于将区块链技术应用于雇员入职背景调查场景，构建一个去中心化的职业信用联盟链。在候选人本人授权后，会对候选人的身份信息、教育背景、执业证书、商业利益冲突、过往工作履历和工作表现等方面进行核实。
结合区块链，进入去中心化的背调3.0时代
此前，有才公司曾于2016年初推出了互联网背调产品——i背调， 用“SaaS + 专业服务”的形式改造传统背调流程。i背调已服务于快手、拍拍贷、OKCoin、阳光保险、农夫山泉等近3000家企业，运营起由近十万名HR组成的互助联盟。同时，产品上和猎聘、北森等知名招聘平台或ATS实现无缝对接，更好地满足客户的一体化使用需求。
如果说将传统以纯手工操作的背调定义为1.0的话，那么以i背调为代表的SaaS模式背调产品则可定义为2.0。即使2.0已经在很大程度上提升背调的效率，但传统背调中心化的本质还是没有被改变。
举例而言，A企业需要核实候选人的工作履历信息，第三方背调公司在收到需求以及获得候选人授权后还是得充当“中心”的角色去向B企业的HR进行信息核实，并将背调报告交付至A企业。如果要对整个背调流程进行进一步的改造甚至完全颠覆，就得期待去中心化的背调3.0产品的出现，即以区块链技术为核心的背调产品。
职信联盟：构建联盟链，简化背调流程
有才公司推出的区块链应用“职信联盟”，致力于将前述中心化场景中提到大量的A企业、B企业构建至一个联盟链，在获得候选人授权的前提下，让企业相互间直接进行可靠、高效、安全的候选人履历信息核实。基于区块链的不可篡改、可追溯等特性，以及每家企业在背调操作中既是需求方又是供给方的实际业务场景，“职信联盟”链上的每家企业都会作为一个“数据盒子”，直接点对点完成已授权候选人的工作履历核实。为了保证链上企业提供的信息的真实性，“职信联盟”正在建立一套严谨的共识机制（将dBFT、Raft等共识算法应用于验证入链、投票退链等业务场景）、智能合约以及激励机制。同时，“职信联盟”将通过完善的候选人授权机制以及公私钥的非对称加密技术，来保障链上企业间点对点数据交易的不侵犯隐私和数据安全性。
此外，“职信联盟”上的企业未来也可以方便地把包含离职员工劳动合同主体、入离职时间、职位、离职原因等信息的离职证明放入各自的数据盒子，供该员工所授权的下家雇主进行更高效地核实和入职归档。
“职信联盟”在B端上的信任机制完全建立并聚集起大量的企业后，未来将推出面向C端求职者的服务。求职者可将自己的简历放入“职业联盟”链中寻求认证。认证后的简历,将可在未来的求职、银行贷款等场景中作为信用凭证。
目前，“职信联盟”的一期产品已经上线，并在持续完善中。 “职信联盟”的运营主体杭州有才信息技术有限公司成立于2015年8月份，创始团队来自于阿里巴巴、华为、恒生电子、浙大网新等。
此前，有才公司于2015年11月获峰瑞资本天使轮数百万元，2017年2月获星河互联、峰瑞资本A轮数千万元融资。
项目：职信联盟
公司：杭州有才信息技术有限公司
来源：猎云网
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钉钉HRM智能人事正式上线，宣布免费开放
3月5日消息，去年底的发布会上，钉钉HRM智能人事管理系统首次亮相引发行业关注。
经过与共创企业数月打磨优化之后，钉钉智能人事今天正式免费全量开放，面向所有经过钉钉的企业或团队，管理员可在钉钉的企业服务应用中心添加使用。
钉钉智能人事系统是钉钉历经近9个月时间研发和数百家企业的HR们共创后打造的智能移动的人事系统，通过手机端便可随时随地进行人事管理。
（划重点）该系统也是阿里巴巴研发出来自己在用的员工人事管理系统。
阿里巴巴人事系统先后花了3年时间，与百位HR人员共创，投入数百人的团队进行不断优化和改进迭代，最终形成了成熟的版本，涵盖HR日常工作涉及的6大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理），并研发出了众多好用的定制化功能，大大提高工作效率，节省成本。
钉钉在参考阿里巴巴在自研人事系统多年积累的基础上，与外部企业进行了长达9个月的共创打磨，精选关键内容推出了钉钉智能人事系统，首次免费与所有中国企业共享，钉钉智能人事系统精选了HR日常工作涉及的9大核心功能（请假，SSC，转岗，入职，离职，转正，花名册，晋升，员工关怀）。
功能上，钉钉智能人事提供了HR日常工作涉及的多个模块，包括待办事项、入转调离、花名册、人事报表、员工关怀等功能。这套系统将HR从繁琐的人事流程中解放出来。
率先体验过钉钉智能人事的杭州租葛亮科技有限公司人力资源总监夕颜表示，光入职这一块就节省了很多时间。以前一个上午大概能办理3 4个员工的入职，现在通过钉钉智能人事只要30分钟。极大地节省了时间，也让HR有更多时间做员工关怀，企业文化等对企业发展更有价值的事情。
待办事项
待办事项功能包含员工生日， 入司周年，入转调离等人事异动等重要信息提醒。人事工作的最基础要求，就是要做到细节不疏漏、不出错。
员工转正、合同到期、生日、周年等事项都是HR人员需要关注的重要事情，但经常会有突发的工作打乱进度，就算每次都把小条贴在电脑上，还是容易忘记遗漏。诸如合同续签的遗漏可能还会引发法律风险。
通过钉钉智能人事上的待办事项功能，所有和员工相关的事项都会自动生成提醒，不再遗漏重要信息。通过钉钉智能人事待办，把HR从繁琐的事务性工作中解放出来。
待办事项：生日提醒
花名册
随着人员不断的加入和离开，HR人员还需要维护员工的通讯录，需要在excel上频繁操作和复制存档，差不多每周都有个版本，并且邮件部门主管，避免硬盘坏了文件找不到。在频繁操作时也容易写错行，搞混数据，每个季度总有1、2次，这个时候就要打开历史版本对比。钉钉智能人事的在线花名册功能支持一键上传员工通讯录，从此统一管理员工信息，系统自动同步，员工离开或加入，在线花名册会实时同步数据，再也不要担心出错。
安全性方面。传统的花名册存储方式也有很大安全隐患，通讯录表格很容易被员工带走，我们通常会看到网上泄漏出“某某某公司2018全体通讯录”。而钉钉智能人事的在线花名册通过权限分配，有权限才能查看，并且查看者的每个操作动作都会被系统记录，安全可靠可追溯。
花名册
入转调离
员工入职管理，通过扫码入职的方式，可将二维码分享给待入职钉员工，通过钉钉扫描二维码后，待入职员工可在手机端快速上传个人信息档案。员工完善信息后，HR会收到工作通知提醒，点击操作便可完成员工入职档案的建立，无需手工再次录入到表格中再上传，省时省力。
入职之外，HR日常工作还涉及员工的转正、调岗和离职部分。管理员在确认员工入职和到岗时间后，填写试用期后会自动生成转正日期，不需要人事主管再去手动设置。
在员工试用期结束前15天,部门主管、智能人事管理员、员工本人会收到转正提醒推送。转正前3天会再次给智能人事管理员发消息提醒。
审批通过后员工会在 转正当天收到提醒推送，恭喜转正成功， 并且更新个人档案和成长轨迹。
调岗方面，员工可在智能人事中 发起管理员预制的调岗审批。审批通过后会在生效日期自动在通讯录中更新调整部门，并且更新个人档案和成长记录 。
离职申请可由员工发起，也可以由管理员发起(管理员无须 发起审批流程即可在员工个人主页发起离职)。 管理员在员工个人主页发起离职，员工会进入待离职状态。同时员工会收到提醒 发起离职交接提醒。
员工也可以自己在手机端主动发起离职申请，离职申请通过后 员工进入待离职状态，更新个人主页成长记录并且收到提醒发起离职交接推送。如管理员点击确认离职员工会退出组织架 构，进入离职人员名单，所有已经离职员工会进入离职人员列表，所有的档案和工作信息会永久保留，离职人员支持一键批量导出。管理员点击智能人事中离职名单，即可查看离职员工花名册，相当于为公司创建了一个人才库。
人事报表
此外，每个管理者和HR最在乎还有公司员工人数和流动情况。管理者大概能知道公司总人数，但肯定记不清楚每个部门多少，每天入职离职多少人。传统的方式，管理者只有在每个月才有可能收到一次公司人员相关情况，信息严重滞后，无法满足公司业务和战略需求。
通过钉钉智能人事的人事周报功能，企业管理者和HR可以随时随地了解每个部门的情况。还可以通过离职原因分析，及时发现团队问题以及关键人才的离职情况。并作出对于未来趋势的判断，基于系统的数据信息去判断，不再是被动的执行，而是主动去发现规律，提前进行人才的储备和布局，更好地服务于公司的发展。
人事报表
对于员工来说，钉钉智能人事为一个员工提供了从入职，转正，晋升，离职等环节的服务的同时，也实现了企业员工的成长记录的在线化。每个人都会有个人主页，点击个人主页，可以清楚地看到自己的档案，假勤情况，获得一站式HR服务。
传统的智能人事系统有两种付费模式，按使用年限收费和按照使用人数收费。以一家100-200人规模的企业为例，如果采购专业的HR人事系统，需要花费6万元左右。
钉钉智能人事则完全免费提供给所有企业。
同样已经用上钉钉智能人事的卖好车CEO胡斐认为，1年节省6万相当于释放一个劳动力。此外，数据决定了团队的计划，过去向人事要数据总是要等很久，时间一慢决策也跟着滞后，市场竞争如此激烈，机会稍纵即逝。钉钉智能人事报表刚好帮我解决了这个问题，随时跟进团队人力情况，合理安排公司规划和成本控制。公司哪些部门离职率高都可以及时发现，让团队更加健康。
钉钉智能人事除了移动化的在线人事管理功能，对管理者的价值核心是帮助他们发现在公司的“选用任留”的各个环节和行业里优秀企业之间的差别和差距，指导管理者掌握以人为本的优秀管理方式，提升员工自驱力。
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颜值≠能力！用“产品开发机制”招聘一流人才，挖掘“长相平平无奇”背后的求职黑马
【猎云网（微信号：ilieyun）】3月5日报道 （编译：王潇宵）
毫不夸张地说，Dan Pupius是一名及其出色的谷歌人（Googler）。他构建的基础架构在这六年来支持着Google Maps和Gmail的运营，他也因此获得了谷歌人人垂涎的“杰出员工奖”。公司上下都认为他就是谷歌成功的典范。
在为公司招募人才时，Pupius发现，候选人中存在假负（候选人表面一般，但可能是出色的人才），以及假正（候选人的各项条件均符合，但最终无法胜任）。
因此，Pupius在2012年以工程主管的身份就职于Medium时，他就想建立一个不会出现相同盲点的招聘系统。他和他的几位同事一起试图推翻脆弱的招聘流程，以适应各种新的信息并让该招聘系统随着时间的推移变得更加强大。
Pupius开发的系统反响很不错，Medium随后将其在网上发布，鼓励其他公司参考并制作自己的系统。如今，作为Range的联合创始人，Pupius和他的团队正在构建自己的新流程，一个适合早期创企但能够规模化发展的模型。Range是一家致力于培养健康、具有包容性和创造性组织的创企。
本文中，Pupius分享了他如何通过知名的“产品开发机制”来实现这一目标。
将产品开发的经验应用到招聘上
从零开始创建招聘系统时，你实际上是在同时开发两种产品：一是过程本身；二是由此产生的团队。Pupius说，从这一观点出发，与候选人的每一次互动都必须是有目的性的，由此产生值得学习的数据，并将其作为你实现规划的一部分。
以下是建立真正优秀产品时所需的条件，以及每个原则该如何适用于招聘：
强烈的意图
如果你是创始人，你需要将你的团队放在首位并为这个团队花费你的时间和精力。你得花时间把团队打造出一个能够一鸣惊人的“产品”。在此，大多数的成功企业家通常建议你花费
开发产品时通常会产生几个问题：你想让世界变成什么样？你想如何实现差异化？那么，在招聘时问问自己：你想让团队变成什么样？你对其有何期待？
发展原则
你想要拥有正确的价值观、信念和准则来帮助自己实现愿景。对于招聘，你通过应该具备能够帮助你做出正确决策的价值观，同时，你还应该消除偏见。
可测试的战术
产品开发需要有明确的日常行为，以你的原则为指导，针对你的愿景来执行。这一过程帮助你测试结果，同时也是可衡量、可重复实践的。在招聘中，你的策略是你与候选人互动的方式，这一方式应该是可测试、可改变的。
你需要设定量化目标，以明确进展。清晰的数据有利于下一个决策的制定和执行。在招聘时，你需要设定指标并衡量你是否正在创建心目中的优秀团队。关于这一点，在下文中还会仔细说明。
有组织的迭代
最好的产品在用户和开发人员之间有着强烈的反馈循环，对整个流程都有着积极的影响。同样，你可以根据反馈不断更新招聘流程。
指定决策者
产品开发时经常使用RACI模型来指派工作，如一个决策者，一个责任人，几个参与者和几个知情者。同样，在招聘中，你需要一个最终责任人和最终决策者。请注意，这通常不是最高参与者，而是负责并确保聘用成功的人。同时，你需要创造一种存在争议和承诺的氛围。
以用户为中心
就像你希望开发的产品能够适合市场一样，你也希望你的招聘过程能适合所有的候选人，即便有部分人没有被录用。你可以将其看作最终用户，而优秀的系统能够优化他们的应聘体验。
自动化的潜力
一旦你有适合市场的产品，你的下一步动作就是尽可能地自动化。同样，一旦你有一个能产生良性循环的招聘系统，你就需要创建清单、框架和协议，这些都能帮你的系统在进入快速增长期时具有可重复性和可扩展性。
如果你将上述所有内容都应用到建立招聘系统中，你将得到一个可重复运行的压力测试手册。将它看作是一个可成长的文档，随着时间的推移，你可以随时了解更多的信息。它也不仅仅是存在于创始人脑子里的概念或是百度上的回答，它绝对能被应用到每一次招聘中。
现在，让我们更详细地介绍这一伟大流程的几个核心部分。
愿景
在团队建设方面，许多创始人的愿景都相对薄弱，这就为公司以后的发展埋下祸根。而他们则认为这已经足够他们建立一个“世界级团队”或者“能够制作出所有具有最佳文化的公司名单的团队”。再详细一些的可能会说：“我想要一个从根本上专注于我们的使命并努力工作的团队。”这些都不够好，模糊的愿景只会导致更加糟糕的策略。
你需要全面定义谁将在你的公司大放异彩。是什么让你的公司和你的使命变得独特？候选人需要具有哪些特制才能成功企业需要的人才？问问你自己，这个愿景是否能将哪些不适合的人拒之门外，如果是的话，那就意味着它不是一个空洞的陈述。
最重要的是，愿景要求你将你的团队视为一个整体。就像产品无法做到面面俱到一样，你不希望你的团队只是优秀人才的集合。团队中的每个人都有自己的优势和能力，他们必须一起工作，因此你必须对其进行策略性地组合。
为了挖掘Range对人才的要求，创始团队一起出门远足。Pupius表示：“我发现运动确实有助于创造性思维的活跃，离开办公室可以帮助人们更加客观地看待自己。”对于接下来所要面对的事务，这种额外的反思是非常必要的。
团队成员以残酷且现实的方式陈述了团队中已有的特质，并剖析了各种的优劣势。这一过程使他们明确了需要寻找什么类型的人才来做到优势互补。例如，他们意识到他们大多是依靠直觉的内向型人格，因此以过程为导向的外向型人格就成了互补。
最终呈现的愿景不是一个声明，而是Range新员工应该具有的特质、价值和技能，支持现有团队，并在团队扩张时保存平衡。现在，每次招聘都需要有专门的人员来实施以上步骤，以确保建立一个全面发展、运作流畅的整体。
选择一个能够反映进度的指标是相当可取的。例如，一旦你的公司运营了一年，那么继续运营是最有意义的。如果一切顺利，你就需要假设人们是否适合你的团队，是否会对他们产生的影响感到高兴并长期为团队工作。
由于Range是一个非常早期的项目，因此Range团队选择了提供接受率作为他们的首要指标，这一指标表明了他们在此过程中筛选人员的能力。如果你想要对愿景更加负责，你也可以制定次要指标。
原则
在记录你的愿景之后，想一想哪些原则可以帮助你实现愿景。你希望哪些原则适用于每一位候选人？哪些限制会迫使你更深入地思考？写下你认为标准的面试过程可能是什么样子，然后问自己：
1）怎么做可能会引发偏见？
2）怎么会和为什么可能做出糟糕的决定？
3）雇佣循环中的人们会在哪里出现盲点？
4）你怎么会没发现对公司来说非常优秀的品质？
用这些问题的答案来创建和执行一系列原则，这些原则将帮助你找到心目中的团队成员。
以下，Pupius分享了他和他的团队在Medium在招聘时观察到的情况，以及他们用以运行高质量流程的的原则。他现在在Range也采用了许多相似的原则。
1．所以的判断都必须与可观察的事实联系在一起。
招聘过程是情绪化的，但你要尽可能地避免情绪化带来的影响。通常面试官会在30秒内对候选人形成消极或积极的印象，这就会对面试结果造成很大的影响。
为了避免这种情况发生，请将面试的重点放在由愿景衍生出的特制和技能列表上，接下来只采取可观察的行为来证明他们是否胜任这一工作。候选人说了什么、做了什么都将成为评判的标准。
如果你无法通过候选人的言行来做出判断，那么这就变得没有意义了。
这比什么都重要，它甚至能帮助你的团队明确自己的需求。在汇报过程中，有些人会分享自己对候选人的直觉，这时候你应该要求他们提供证据来支持自己的观点，由此，这个人的直觉很可能影响到其他人的观点。
Pupius说：“过去有几次，我甚至只是通过候选人的性格来决定是否聘用，而只有在与其共事后才证明我的做法是错误的。将所以反馈信息和证据联系起来有助于避免此类事件的发生。”
2. 抛开固定思维，尊重曾不被重视的信息。
许多创企沿袭了谷歌对血统的重视。Pupius并不建议他们这样做，相反，他认为应该仔细研究一个人的背景，这将帮助他们更好地在公司工作。问问你自己：哪些特质并不是很好的测试指标，简历中的哪些因素会激发推论和假设。将这些从你的固定思维中抛开。
例如，在Range，Pupius和其他联合创始人已经明确表示，他们不会将毕业院校、在校成绩、以前的公司或是候选人认识的人作为评判标准。相反，他们只会寻找具有某些技能和经验的人，使团队成员能够各司其责。
3. 为候选人提供几种成功的模式。
为了组建一个全面的团队，你不应该只提供一种让候选人通过面试的方法。如果你为每个人进行相同的面试，那么你将错过一些非常有才华的人，因此他们没有机会展示自己。
举个例子，对于技术人员来说，你要为每个候选人提供多种选择来展示他们的相关能力：白板、编程、设计、制作App并在面试时展示等。
尽可能地为候选人提供展示自我的机会，让他们自由选择展示的方式。
4. 明确团队构成。
你雇佣的每一个员工都能有多个发展方向。假设你需要一个后端工程师，你可能有三个选择：一个相对自主的高级工程师，他将快速成长；一个有潜力称谓首席设计师并作为IC提供技术指导；一个可能会最终接手工程团队的天生领导者。你的每一个选择都将左右团队的发展。
为了确保团队始终在正确的道路上行进，你需要明确团队构成。经验法则是，尽可能多地了解员工的职业抱负，这样你就可以了解和预测组织内部的变动。以下是几个例子：
在每一个特定的增长阶段，你需要设定一个高级和低级雇员的指导比例。这样以来，你就不会让你的雇员大材小用。因此，你需要根据目前的挑战和目标来调整普通员工和专家的比例。
Pupius建议男女比例最好是一比一，以保持性别多样性。
这样一来，团队组成可能会发生变化，但你要保证团队成员能在公司呆多个季度，以保证团队朝着正确的方向发展。每一次人员更替都可能影响到你未来的选择。甚至有时候，在一人离职后你无需找到替补。理想情况下，这一原则将促使你更仔细地思考完成目标的多种方式。
5. 人事部经理需要被授予决策权。
在敲定新员工的过程中，团队可能会陷入僵局，并不可避免地破坏你的招聘过程。Pupius认为，指定一名负责人作出最终觉得能够打破僵局。而这个人通常是人事部经理，毕竟他们最擅长的就是与人交流。
不过，这可能还不够。你还需要在接下来的流程中对候选人进行筛选，就像工程师和设计团队会对产品经理的决策做出反馈一样。你当然希望新加入的员工能够真正胜任这份工作，因此进一步的筛选是必不可少的。
策略
你设置的招聘和面试流程的方式取决于你自己的愿景和原则，这可能因公司而异。对于较早期或较小的创企，Pupius建议仅实施三个阶段：评估、验证、吸引候选人。
在开始之前，你可以列一个表格，在表格的纵行填上所有你需要的特质和技能，横向则是为候选人的表现打分（低、中、高、没有观察），并记录评分原因。这激励每位面试官都专注于重要信息，提出针对公司需求的问题，并实时捕捉他们的想法。
为了帮助评分，请列出构成您团队愿景的属性/值/质量列表。在1-2个句子中，说明每个对您和您公司的背景意味着什么。然后，在此之下，给出一个候选人可能会显示的可观察行为的例子，以证明他们具有该属性。您可以将属性分组到不同的类别中，以使其更容易。 Range队已将他们分组为标记为任务/值，团队工作和舞台的桶。这里只是一个简单的例子：
为了帮助评分，你可以列出构成团队愿景的特质、价值和品质等因素。在1-2个句子中，说明每个因素对你和你的公司意味着什么。然后，在下方给出一个候选人可能会表现的可观察行为的例子来证明他们具有该属性。你可以将这些因素分组，使其更容易辨别。Range的分组分别是：使命/价值观、团队协作、阶段。
使命/价值观：Range对候选人的要求之一是具有人文主义，也就是说候选人必须相信人是善良的，管理者应当具有教导作用，帮助员工成长。对于这一特质，可观察到的行为可能是候选人更多地谈论指导团队中的普通员工。
团队协作：这一分组中列出了10个属性，其中之一是系统性思考，也就是设计适合大型软件系统不同方面的产品的能力。这一属性的可观察行为是候选人在不同抽象层次上的思维，此前他们为系统的内部流程设计了软件。
阶段：这一部分对创企尤为重要。Range需要的三大属性之一是对不确定性的舒适度，即候选人对过去的公司或项目存在高度不确定性时的作为。可观察到的行为是，他们是否在没有完整信息的情况下取得过重大进展。
有了这些标准，你就可以启动评估阶段：为人事部经理和潜在候选人组织一次咖啡会议或休闲会议。衡量潜在候选人对公司的适应程度，因为不同的人可能会适应公司发展的不同阶段。然后，可以谈一谈薪酬预期。
人事部经理若是能联系到了解候选人的人，也可以做一次初步的反向调查。
验证
与潜在候选人进行一对一的谈话，而谈话的内容需要深入到你所寻找的特质、技能和品质。让潜在候选人与团队的两名成员合作，以评估其解决问题的能力，并模拟实际的工作情景。接下来，为候选人提供多选择的技能评估方式，仔细考虑是否聘用。
你的团队可以向候选人介绍这项工作的有趣之处；你可能会让投资者打电话给候选人，鼓励并接近他们；你可能会邀请候选人参与团队的娱乐或社交活动，以便彼此了解。
如果在评估阶段，显然候选人对图表上的任何属性的评分都很低，那么您不应该将它们传递给他们。但验证阶段是最重要的。 Pupius分享了一些最佳实践，以确保您能够掌握它：
如果在评估阶段，候选人在表格上的所以属性的评分都很低，那么你也不应该表现出来，验证环节还是非常重要的。Pupius分享了一些实践经验，以确保你能够融会贯通：
1）坚持行为面试。
在询问人们过去如何行事或处理情况时，你通常会得到很多收获。在Medium，面试官通常会按照时间顺序，提出类似的问题。
一个非常实用的问题就是——你向谁报告了什么，该人如何描述你的优势和弱点？如果你对他们的每一份工作都进行询问，你会看到他们的优势是如何演变的。也可能他们的弱点逐渐成为了优势。你会看到一个很好的学习曲线。
另外，这样的提问方式可能会让面试者猝不及防，他们不曾预先排练过，因此他们很可能直接从过去的表现中引用，以确保万无一失，甚至他们还好表现的更好。还要记住一点，你可以从该候选人过去的上级处获取信息，一起评估其长处是如何随时间变化的。
2）提前将你的评估材料发给候选人，以便他们知道他们将如何被评估。
Medium最开始实施这一方式，是为了招聘工程师，并看到了非常积极的影响。Pupius说：“人们都是有备而来的，像是面对一次严肃的考试，而不是一场小测验。这彻底改变了面试的进程并缓解了应聘者紧张的心态。若是应聘者表现的非常紧张，那么我们能获取的信息则会变得少之又少。”同时，这也是企业文化在内部有多么透明的积极信号。
3）为新的面试官设置影子练习。
如果面试官无法分享他们正在寻求的东西以及他们提问的方式，那么以上的方法都不会起作用。若是这种情况的发生，你要确保消除变量，以便候选人有相同的竞争环境。
Medium在这一方面做的很好：在新的面试官进行面试前，他们必须跟随更有经验的同事做两次影子练习，然后再给同事做反向的练习。同事会为面试官进行把关，当然是以一种并不尴尬的方式。之后，他们会进行坦诚的讨论，经验丰富的同事会为其提供反馈，并做出解释。如果你有一个年轻的公司，那就马上开始影子练习吧，建立你的潜在面试官队伍。
衡量
请记住，你正在构建的招聘流程的“终端用户”是应聘者。因此，虽然留存率可能是这一切的顶线指标，但更直接的衡量标准是应聘者的体验。
Pupius建议尽快筛选应聘者。以下是这一阶段最需要获取的信息：
1）有多少人通过筛选？他们都是从哪些渠道进来的？
2）他们此前在何处就职？对于你给出的offer，他们接受和拒绝的理由是什么？
3）他们换工作的频率有多快？是什么影响了他们？
4）你的招聘成功率是多少？人们为什么会拒绝？
5）是否存在人口趋势？
每个星期，你都得要求人事部经理审查这些分析，并假设在发生某件事时，如何做到更好。在早期，创始人应该参与这些会议，尤其是CEO应该尽可能地获取招聘指标。之后，人事部经理应该与人事部主管以及招聘指标的最终决策者共同召开会议。
在Medium，几乎所有通过筛选的候选人都是被引荐的。他们想知道为什么会出现这样的结果，于是从头开始梳理，并解决了问题。若是没有定期审查，这样的问题将会一直出现且得不到改正。
最重要的是，Pupius和他的团队在Medium时，会对应聘者进行跟进，不管他们是否得到了offer，都希望从他们身上获取反馈。
Pupius说：“你当然希望所有没有得到工作的应聘者依然对公司和面试过程保持着令人难以置信的积极印象。世界很小，声誉就变得尤为重要。你当然会希望应聘者一直抱有得到这份工作的热情，这样他们会推荐他们的朋友前来应聘。”
他们要求所有应聘者回答以下问题，以便在日后的招聘过程中进一步做到以应聘者为中心。
1）与面试官接触的总体体验如何？
2）你被问及的问题是否能够测试你的技能？
3）你对Medium提出的问题是否得到解答？
4）你觉得面试过程和企业文化是否具有包容性？
5）你觉得整个面试过程是否公平公正？
6）你希望我们问你什么问题？
7）面试官是否让你觉得自在，并帮助你完成整个过程？
他们通过这些调查收集了大量反馈并调整了问题、候选人选项等。反馈结果还指出团队中最优秀和最差劲的面试官是谁，随着时间的推移，他们可以让最优秀的面试官指导其他人。
Pupius坚信，在整个过程中保持以应聘者为中心将产生长远的影响。有时，人事部经理会在跟进落选的应聘者时说：“我很高兴能够与你还有其他优秀的人建立联系，你们非常值得我尊重。”这样做的结果非常积极，最终影响了应聘者的完整体验。
最终留下来的人需要花时间，通过有意义的方式进行衡量，因此，你可以每季度或每年进行一次检查，以确保团队成员都对最终结果感到满意。Pupius还建议对具有推荐名额的员工进行季度调查，询问他们：人们会推荐朋友去你就职的公司工作吗？
迭代
Medium最终的优异成绩是基于大量测试迭代的成果，Medium的工程总监Jamie Talbot为此付出了巨大的努力。例如，许多现象表明企业需要对面试官也有所要求。
为了充分利用迭代，Pupius建议大量并快速地处理批量反馈。为了在Medium实现系统化，他们会对所有来自应聘者的反馈进行季度回顾。首先，他们会考察哪些面试官是近期上任的，并了解他们的绩效评价。然后，作为一个团队，他们需要考虑如何创造更好的体验，并使团队向正确的方向发展。他们并没有将这一工作变成一堆大杂烩，而是分主题有批次地进行。
最终，你将从这一系列工作中获取巨大的收获，充分利用每个单位时间来学习。创企在完善其招聘流程后，才能进入快速增长的黄金阶段。明智地运用这些建议，你不仅要弄清楚什么才是行之有效的方法，还要以简单、直接的方式进行微调和记录，只有这样最终的结果才会产生质的变化。如果想要拥有成功的产品，那么你必须要有一个成功的团队。
来源：猎云网
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招聘市场上游过滤器，「职人鲨」带你领略别人家的薪水、福利和老板，Glassdoor 中国门徒这一次命运会如何
求职者接到面试通知时，除了欢呼雀跃和内心的小悸动，大多数人还会在百度上搜索即将面试的公司。而很多中小企业，其信息往往散落在天涯海角，给用户造成了不小的麻烦。
职人鲨有点像招聘界的企查查，将关于公司的所有数据信息如融资情况、产品、团队、竞品、新闻动态里程碑、环境、岗位薪资，及外界对该公司的评价如访问数、求职攻略、面试评价，全都聚合在职人鲨网站。
网站：http://www.zhirensha.com/
除了能让客户全面了解目标公司外，这样完整的信息架构也容易被搜索引擎爬取从而在搜索结果中获得靠前位置。用户百度时，很可能进入职人鲨网站了解目标企业。团队也会运用其他 SEO 手段，如频繁的信息更新，在外网中加入职人鲨链接，使职人鲨在百度搜索结果中更靠前，以尽可能获取 C端流量。
为了让求职者对公司有一个更直观、形象的体会，职人鲨结构化处理了上文提到的公司基础数据信息，从中提炼出了6个维度，包括公司发展潜力、团队背景、福利待遇、企业文化、综合口碑和风险评估，并以图表形式呈现。
这种规律的数据排列方式，无疑符合百度等搜索引擎的胃口。俗话说背靠大树好乘凉，靠着百度这棵大树，职人鲨可以说是天然的用户流量挖掘机了。
如果说数据可以使求职者从客观维度来评价这家公司，那么基于现员工、前员工、面试者或者干脆是路人对这家公司所做的评价，打造出的“社区板块”，则帮助用户从主观维度来了解企业。
此外，职人鲨还创造出内容社区以增加用户粘性，比如“面试的经验和套路”、“为什么有些企业一定要985、211院校毕业的？”“校园招聘和社会招聘的不同？”。而这种 UGC 形式的社区又会反哺“数据板块”，进一步完善公司的基础数据信息。
职人鲨当然不是职场内容社区的尝鲜者，在《脉脉的2500万用户之路：既然做不好社交，那就做个实名内容社区吧》一文中，励志要成为“工作版微信的”脉脉，早已是一个主打职场内容的社区了。
但正如文中所说，除了内容社区，脉脉还带有社交属性。只有填写更完善的身份信息，发布更契合自己身份的动态，才能实现人脉拓展的需求。换句话说只有先对职场内容社区添砖加瓦，贡献出有价值的内容，别人才更容易加你。
从这个逻辑看，用户似乎缺乏在职人鲨上发布职场内容的动力，码字毕竟是件苦差事。也许只有通过前期的 PGC 精品内容带来大批流量，再引来后期各种 UGC 式的职场八卦了。
基于每个公司、每个岗位的数据，职人鲨做了一个更加宏观的数据分析岗位指数，从整个行业维度去了解各个职位的薪资情况和需求量。
举个例子，凭岗位指数，求职者可以知道一个3-5年的产品经理近两年的薪资趋势和幅度，在什么类型、行业、融资轮次公司的薪资会更好，岗位需求量更大。
公司目前主要面向 B 端收费，包括会员制（人才的优先推荐）和从高端猎头服务中抽取佣金。未来会通过在“社区”板块植入广告及撮合 C 端用户和供应商的方式（包括简历优化、求职辅导）来盈利。
产品自2017年11月底上线以来，已经积累了46万+的企业数据，120万+有效职位，6.5万 PV、3.2万 UV。
打招聘界企查查和大众点评主意的显然不是职人鲨一家公司，Boss 直聘的前身看准网、国外的职场匿名打分网站 Glassdoor 都是这个路数。
Glassdoor 是职场点评类服务，产品形式是匿名的雇主点评和职场信息分享平台，企业员工可以在其上曝光工资、公司信息和雇主情况以供他人参考。Glassdoor 鼓励用户生成 UGC 内容的方式是 “给即是得（“give-to-get” model）” ，用户贡献的内容越多，能看到的评价也就越多，从而形成社区氛围。
我咨询了一些职场领域的专业人士，大都觉得如果数据抓取、更新的速度都足够快且全面，是可以给 C 端用户提供价值的。但正如上文所说，如何让用户主动发表 UGC 式的职场言论、冷启动职场社区是个难点。
相比于看准网和 Glassdoor，除了点评板块职人鲨还搜集了企业的基础信息如融资情况、产品、团队等，并从中提炼出发展潜力、团队背景等6大因素。
然而问题在于简单通过规模、融资这些基础信息来判断企业是否有发展潜力不太容易，要知道 C 轮死亡的公司也有很多。此外国内招聘平台如 51，智联，猎聘，拉钩每家都有其目标用户，也都开放了针对特定职位的点评板块，如何迁移用户是该公司不得不面临的问题。
所以很多新兴的招聘公司开始从产业链上游发力，比如我曾经报道的项目IUMind、麦穗和亿封简历，大都是帮 HR 们一键在各大平台上发布职位、管理来自各个平台上的简历或利用人工智能技术做到更为精确的人岗匹配。
Glassdoor 的首位中国门徒看准网这么多年来一直都是不温不火的状态（倒是转型 Boss 直聘后相对成功），很多人说是由于招聘本身的低频性，再加上窥探别人家公司信息这件事情也不是刚需（当然我个人觉得出于猎奇和对比心理，大多数人还是会对别人家的薪水、领导感兴趣），而这一次添加了公司、行业基础信息维度的职人鲨命运究竟会如何，还有待时间给出答案。
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今日头条将对外推出企业IM产品Lark，对标企业微信和阿里钉钉。这不是第一个也不是最后一个
互联网公司都一个情怀，就是把自己公司内部的管理系统，整吧整吧作为独立的产品对外发布。比如亚马逊老板贝索斯收购华盛顿邮报以后，开发了一条CMS管理系统，也开始对外售卖了~~~。
今日头条近日对外推出企业IM 产品Lark。这不是第一个对标企业效率应用的IM，也绝不是最后一个。
曾记得美团也有一个大象的企业内部应用，也对外开放过。
你知道的还有哪些类似的案例嘛？
下面我们来看下来自界面新闻的报道：
据界面新闻报道，Lark原是归属于“效率工程组”的研发项目，去年11月份，完成研发后在公司内部全员内测，或于今年上半年正式对外上线。目前，今日头条在北京、深圳已有研发中心，上海、武汉研发中心正在筹建中，而Lark的研发团队则在北京。
他表示， Lark主打效率。目前，整体功能和企业微信、钉钉大同小异，但有很多独到设计。比如，和其他及时通讯产品不一样，Lark所有的聊天对话都在左边呈现。“这个团队里有很多业内顶尖的人，其中，腾讯一款类似产品的中高层高管已来到团队。”
随后，通过检索“今日头条、及时通讯”相关信息，界面新闻记者发现，目前，今日头条在北京正大量招聘音视频实时通信专家，大都要求工作经验3到5年，主要负责实时通信端到端解决方案的架构设计与实现、 实时通信服务端的开发等。
进军及时通讯领域，对于风头正劲的今日头条而言，一点都不意外。毕竟，其依靠信息流起家，通过信息流广告变现，拥有众多企业级客户，研发企业级及时通讯产品，做增值服务的同时，还可以继续下沉企业级用户粘性。
不过，它面临的依然是一场恶战，目前，阿里的钉钉、腾讯的企业微信依然是企业级IM的主流战场。
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从人力资源领域切入，「Talust才链」想用区块链做人的防伪溯源
企业在线招聘市场规模达到数十亿，易观智库发布的《中国互联网招聘市场趋势预测报告2016-2018》曾测算，2016年中国互联网招聘市场规模将达到46.1亿元，同比增长18.8%，预计到2018年，这一数字将达到63.7亿元。
企业间的竞争说到底是人才的竞争，然而，企业招聘场景下，应聘者简历和经历的真实性往往难以验证。「Talust才链」想建立一个基于区块链的信息协同网络，解决类似问题。
Talust才链创始人刘晓建介绍，才链准备搭建一个个人信息存证网络，将应聘者学历，企业从招聘信息发布、应聘者投递简历、成功入职，到某人在某月某日担任何种岗位等，都记录到区块链上。这有点像金融的个人信用共享机制，接入了该系统的企业，需要共享自身数据，也可以查询数据。
学校和培训机构是重要数据来源之一。从业经历的数据主要来源于两个途径：一是才链本身会开发人力资源管理平台给企业用，该平台包括招聘管理、培训管理、职业生涯、制度管理、薪酬管理、绩效管理等六大模块，使用这个SaaS系统的企业相关人力资源信息也会上链；二是C端上传个人简历，然后申请企业认证，简历中涉及到的企业若上链了，可为个人信息做认证。如果相关企业没有接入该系统，但申请认证需求特别大，才链可能会主动寻求合作。
人力资源信息对于企业而言是十分敏感的信息，因此数据脱敏极为重要。类似系统将部署在才链开发的公有链上，个人和企业用户均可在链上申请账户，才链会对用户的资质和资料的真实性做审核，通过给每一个用户提供相应的数据ID。用户链上的信息并非完全公开，而是部分加密，加密部分需要授权才能访问。
商业模式方面，才链To C提供简历认证服务；To B提供数据查询和SaaS服务。公司计划对C端的简历认证完全免费；B端则主要依靠SaaS服务收费。才链设想，未来还可能为教育机构提供人才数据分析报告等。
市面上本来就有提供招聘信息真实性鉴定的公司，比如HRTechChina此前报道过的“知了背调”。说到底，这样一个像钉钉和原有做企业人力资源管理系统的公司做类似项目，在数据上拥有更大的优势。刘晓建认为，相较于已有项目，才链的差异化竞争主要是底层的区块链技术。
由于区块链的不可篡改、可追溯的特点，刘晓建认为这有利于提高平台本身的公信力。中心化的平台做招聘信息真实性鉴定，但主要依靠的是平台自身背书，本质上来说其数据的掌握和修改还是中心化的，区块链作为底层则改变了这一点，让双方不需要第三方的信任机制。公有链的通证经济本身也自带激励系统，个人在平台上创建建立，企业为个人提供认证等行为，都可以获得通证。
才链的运营主体是才链（重庆）区块链科技有限公司，刘晓建透露，该项目从2017年2月开始启动，系统目前在测试，将于5月份发布产品发布。目前正在与数个培训机构洽谈合作，未来将与高校、企业、找平台等机构合作。
目前才链的团队约有12人。Talust才链创始人兼项目负责人刘晓建为同济大学博士，研究方向为 P2P、云计算、大数据等；拥有10多年研发经验，曾担任慧银科创 CTO。市场总监高文科先后就职于易生活、阿里巴巴、极客修，均是西南市场渠道负责人。技术总监周文祥拥有 10 年以上 IT 从业经验，上弦科技创始人及技术总监，为开源项目 dddlib 贡献者之一。
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众创空间“独角兽”WeWork去年营收9亿美元，没有立即IPO的计划
编者按：本文来自腾讯科技，编译：林靖东，36氪经授权发布。
据外媒报道，随着公司的经营规模扩大到全球200多幢办公楼，纽约众创空间WeWork表示，经营规模的扩大将进一步帮助公司削减玻璃、木地板、铝材和照明灯具等日常成本。尽管批评人士认为这家联合办公公司的估值被高估，但对该公司来说，财务业绩改善的早期迹象是令人鼓舞的。
WeWork总裁兼首席财务官阿蒂-明森（Artie Minson）表示，公司去年创造了大约9亿美元的收入，主要来自面向小型和大型公司出租办公桌和办公室的主营业务。该公司还降低了建造和经营办公室的经常性成本，部分原因是它能获得批量采购的折扣。
明森说：“这是一个规模很重要的行业，我们正在打造全球供应链能力，坦率地说这能让你的建设成本比其他任何人都要低。”
WeWork并不需要向公众报告其财务信息，但它在接受彭博社采访时同意提供一些财务数据。
WeWork刚刚经营了8年时间，是最富有的私营科技公司之一，它为其业务及子公司的融资规模达到了47.5亿美元。但是公司联合创始人兼首席执行官亚当-纽曼（Adam Neumann）在过去的几年里一直试图改变总部内部对于资金的态度。公司在2016年下调营收和利润预期时，他严厉批评了员工们的“消费文化”。
作为一家私营公司，WeWork因为其营收增长和宏伟的规划而获得了巨大的回报。另一家公开上市的联合办公公司IWG将于下月公布其年度财报，预计该公司2017年的营收为32亿美元，是WeWork同期营收的3倍多。但其市值只有29.7亿美元，与估值200亿美元的WeWork完全不在同一数量级上。
投资者们表示，WeWork可以通过向世界各地的年轻专业人士提供一种流行的生活方式，并且设法让人们与它达成更长时间的合作，以此来战胜竞争对手。除了办公空间以外，WeWork还尝试提供宿舍式居住环境、社区聚会、健身房和教育等服务。
WeWork的建设成本更低
这家联合办公巨头表示，由于规模的扩大，它会在生产材料方面获得更优惠的价格。
明森说，从大约2年前开始，WeWork就逐项清理了所需开支清单，比如办公桌、办公椅和连网服务的开支，确保他们享受的价格是最低的。
去年，WeWork将每张办公桌的总资本支出（含建筑翻新等支出）从14144美元降到了9504美元。WeWork拒绝透露去年的具体亏损是多少，不过该公司表示，如果不计进入新市场和开发新产品等“增长投资”，公司去年是盈利的。
WeWork还降低了与运营地点相关的每办公桌运营开支，包括管理和清理办公桌的员工成本。这些计算中不包括通过诸如免租金或折扣等促销手段获得新客户的成本。明森说，随着公司的办公大楼变得越来越大，一些办公大楼里的客户甚至超过3000人，WeWork可以利用同样数量的员工来为更多的客户服务。
尽管WeWork在积极地控制成本，它对未来的发展仍抱有很高的期望：该公司目前拥有20万会员，但它计划在今年年底之前将会员总数再增加一倍。该公司预计，明年的营收将至少达到23亿美元。该公司还计划在今年将其经营的办公大楼数量增加一倍，达到400多幢。
目前，该公司大约四分之一的收入来自微软、Facebook和通用电气等大公司，与初创公司客户相比，这些大公司经常签订长期性租约。WeWork还积极开拓亚洲业务，去年在日本、中国和东南亚地区设立了3个子公司。在去年夏天的一轮融资中，软银集团向WeWork投资了30亿美元，并向其亚洲子公司投资了14亿美元。
明森说，尽管实现了这些增长，但公司并没有立即首次公开募股（IPO）的计划。他表示：“我们经营着一家上市公司可能会经营的所有业务，但是目前公司还没有上市的计划。”至少有一个IPO的压力已经消除了，作为软银融资的一部分，该公司关闭了一次‘有意义的’二级销售计划，让所有股东和至少在公司工作了一年时间的员工可以卖出一些股票。
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点米科技创始团队总经理周康康辞职，焦学宁接任。
点米科技26日发布公告：本公司董事会于2018年2月23日收到董事周康康、高敏递交的辞职报告。辞职董事周康康持有公司股份10,131,000股，占公司股本的18.09%，辞职董事高敏持有公司股份75,000股，占公司股本的0.13%。周康康、高敏辞职后不再担任点米科技任何职务。
总经理周康康先生的辞职未导致公司董事会成员人数低于法定最低人数。 按照《公司法》、《公司章程》的规定，公司选举焦学宁作为新任总经理及法定代表人，在新任总经理及法定代表人就任前， 周康康先生仍应当按照相关法律、法规及《公司章程》的规定，履行总经理及法定代表人职责 。
其实这个事情早有先兆：2017年10月底，点米科技实际控制人发生变更，已经预示了这个结果。具体可以看这里报道：
http://www.hrtechchina.com/18744.html
详细内容看公告：
公告编号：2018-001
证券代码：831235 证券简称：点米科技 主办券商：天风证券
点米网络科技股份有限公司
董事辞职公告
本公司及董事会全体成员保证公告内容的真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。
一、辞职董监高的基本情况
(一)基本情况
本公司董事会于2018年2月23日收到董事周康康、高敏递交的
辞职报告。辞职董事周康康持有公司股份10,131,000股，占公司股
本的18.09%，辞职董事高敏持有公司股份75,000股，占公司股本的
0.13%。周康康、高敏辞职后不再担任点米科技任何职务。
(二)辞职原因
因个人原因辞去公司董事职务
二、上述人员的辞职对公司产生的影响
(一)对公司董事会成员人数的影响
周康康、高敏的辞职未导致公司董事会成员人数低于法定最低人数。
(二)对公司生产、经营上的影响
周康康、高敏辞去董事职务后，其分管的工作将交由其他专业人士开展，不会对公司生产、经营活动产生不利影响。在新任董事就任前，周康康、高敏仍将继续履行董事职务。公司董事会对周康康、高敏先生在任职期间为公司发展所作出的贡献表示衷心的感谢！
三、备查文件目录
董事周康康、高敏的《辞职报告》。
点米网络科技股份有限公司
董事会
2018年2月26日
[点击查看PDF原文]
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新品关注：仁云科技推出HRO系统套件
今天，上海仁云信息科技有限公司推出新的产品模式：仁云HRO系统套件，该系统套件聚合了云计算、移动应用、大数据和人工智能应用等技术，在原有HRO平台应用基础上以服务场景和业务闭环标准划分六大业务套件：招聘服务、派遣代理、个人代理、外包服务、全国派接单和灵活用工，涵盖人力资源服务机构所有业务场景和服务分层，实现HRO服务机构、客户和雇员服务在云端、移动端协同办公，帮助HRO机构提高工作效率、优化操作流程、规避商业风险、提升客户和员工满意度。
据仁云科技CEO张向党介绍，在人力资源服务领域，【仁云HRO系统套件】产品形态属于创新模式，采用微服务架构和人工智能技术，帮助客户优化业务流程，提高工作效率、降低成本和客户/员工服务水平。
对于最新【仁云HRO系统套件】有哪些值得期待的特点呢？我们接着往下看
仁云HRO系统套件的值得关注的几个特点
HRO服务行业专属方案：
仁云HRO系统套件根据十多年人力资源服务机构信息化实施经验，研发出合适人力资源服务行业机构的专属化信息系统平台和解决方案，帮助HRO公司完成订单销售、人才招聘、人事服务、社保公积金服务、薪资外包和账务结算等全业务处理。
场景化服务：
仁云HRO系统套件所有业务处理都注重以服务场景化提供，每个服务场景实现自我闭环，但服务场景间可以相互关联和分离，实现业务和灵活组合。
移动优先：
仁云HRO系统套件在移动互联网时代提出移动优先产品策略，利用手机APP、微信服务端、小程序等移动工具，使操作人员、雇员和管理者均可随时随地的处理业务、获取资讯和报表统计分析。
智能化工具：
仁云HRO系统套件业内嵌了AI组件、丰富的HR工具包，提供标准化的资料模版，实现人脸识别、语音输入，业务智能处理、监控和分析等智能化、自动化工作，减轻了用户的工作量和工作强度，极大的提升了HRO管理效率和业务水平。
客户成功：
仁云HRO系统套件云端SAAS服务模式，提供一个随需而变的系统平台，HRO机构无需关心系统使用中的硬件问题、软件问题、系统升级、数据备份等IT有关的问题，这些仁云客户成功部都会统统搞定吧，您只需要专注自己核心业务和优势服务，一起服务好终端客户和雇员。
【关于仁云】
上海仁云信息科技有限公司作为国内领先的人力资源咨询、软件和服务提供商，由专业IT技术和经验丰富HR咨询服务人员组成，专注为国内外大型集团企业和人力资源服务公司提供HR信息化咨询、平台方案实施，助力客户优化业务流程，提高工作效率与客户/员工服务水平。主要产品有【HRO系统套件】和【HRSSC解决方案】，同时支持以客户需求为中心的深度定制。我们主要服务客户：西门子（中国）、科锐国际、润欣科技、晨达股份、厂长经理人才、广州浩洋、武汉华中人才、四川西部人力等100多家企业和人力资源服务机构，累计服务200多万雇员。
官网网站：www.HROCloud.com
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今日头条收购Boss直聘这事情，CEO赵鹏说我不知道
创业家讯（王旭） 2月26日晚间消息，有媒体报道称，今日头条正在跟Boss直聘谈收购，目前还在谈判阶段。
随后，Boss直聘CEO赵鹏在朋友圈回复大家称，今天下午不少媒体老师亲切垂询：今日头条要收购小站情况是如何的，自己确实不知道这个事情。并@张一鸣，问知道吗？
据悉，“BOSS直聘”成立于2014年7月，是一款让牛人和未来BOSS直接线上开聊的方式找工作的应用。2016年8月宣布完成由华映资本领投的C1轮及高榕资本主导的C2轮融资，C1、C2两轮融资共计2800万美元。老投资方策源创投、和玉另类投资、今日资本、顺为资本全部跟投。
据BOSS直聘公开数据显示，截止到2016年8月底，BOSS直聘已拥有注册求职牛人1065万，注册职场BOSS人数181万，每日在线职位183万，覆盖互联网、金融、传媒等多个领域，用户来自109个国家。平台平均每秒产生8次BOSS与牛人间的对话。
本文来自创业家，创业家系授权发布，略经编辑修改，版权归作者所有，内容仅代表作者独立观点
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