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在企业级市场总是慢半拍的腾讯，这回在SCRM能赶上趟吗？
腾讯在企业级市场的战略思考，一样很难甩掉强大的社交基因。
经过近一年的酝酿，腾讯在6月中旬正式发布了社会化客户关系管理平台（SCRM）——腾讯企点，这是腾讯去年以来产品开放布局中的又一步棋。
SCRM已不是新鲜词，在腾讯企点之前，已有较早提出SCRM概念的时趣、以4s店的微信公众号为入口的车商通SCRM、还有日前刚完成新一轮融资的六度人和（曾获腾讯战略投资）等。
而这一类产品的出现，正是基于社会化媒体的演变正在影响企业的客户关系管理。SCRM里的S即social，简单理解就是在CRM的基础上打通社交渠道、提高互动性。因此，传统的CRM关注的主要是单个客户的交易数据，而SCRM则更加关注围绕单个客户所扩展的社交价值。
腾讯副总裁殷宇告诉记者，中国的企业往往在客户关系管理中面临一个痛点，即“比较偏重销售后端管理，业务信息流转不畅，以及缺少社交化连接”。而这些痛点的源头，往往是因为企业的CRM实施过程缺乏连接能力和社交基因。
腾讯企点的产品思路，就是让企业以多媒介的方式去连接用户，通过打通网站、H5、公众号、APP、二维码等媒介手段直达客户的QQ、微信等终端，让来自各个平台和渠道的客户数据都能自动统一入库到腾讯企点客户库，以此来实现多通路管理——最终目的是降低SCRM的运营难度，通过腾讯企点所建立的客户库和分析能力，去描绘客户群像，分析客户需求。
问题是，社交基因放在企业级市场到底好不好用？
腾讯擅长的是消费级市场，企业级市场从不是它的主场。前有用友、金蝶等老牌选手，后有“眼中钉”阿里钉钉，企业微信一直被认为是腾讯对标阿里钉钉的产品，但这个晚了老对手一年多推出的产品一直不温不火，还在和钉钉打下的市场中艰难抗衡，记者赵雷曾在《85万家企业用户的阿里钉钉，已经全面超过微信企业号》中分析，微信企业号在腾讯整个产品体系中承担的使命，和钉钉完全不一样。
腾讯引以为傲的“优良基因”显得有点“玩不转”，腾讯的社交基因侧重于生活、娱乐，硬要套入工作场景，也并不如想象中容易，一不小心还被戴个“不安全”的帽子。
企业级市场强调的是效率和安全，无止境泛滥的社交某种程度上反而是种阻碍。 不久前，马化腾在谈到企业级市场时曾表示“中国的企业级市场将成为媲美互联网金融、跨境电商等少数细分市场的快速增长的市场之一”，觊觎企业级市场之心显而易见，在今天的“互联网＋”论坛上，他又称腾讯未来关注的三个方向是云服务、LBS和安全，将安全单拎出来，也从侧面反应了腾讯要与企业级市场死磕到底的决心。
在企业级市场总是慢半拍的腾讯再次高举社交这张牌杀入战场，光有决心还不够，打好手上这张利弊参半的牌才是更为关键的。
（本文来自钛媒体，记者/谢康玉，编辑/葱葱，原文链接：http://www.tmtpost.com/1908851.html）
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101家创业公司血泪换来的20大教训，最糟的并不是缺钱！
来源：专业主义微信公众号
摘要：美国纽约的风险投资数据公司CB Insights，近日在调查、访谈及研究101家失败的创业公司案例后，总结了20大败因。跟你想象的可能不太一样，创业失败的最大原因，并非缺少资金。
创业成功是小概率事件。
有数据显示，90%甚至更高比例的创业公司都会失败；就算拿到了投资，51%创业公司在五年内也会销声匿迹。
失败不一定是坏事，也没有什么可耻的，如果创业者和后来者能从创业失败案例中总结教训、获得启发，创业成功的概率就会大很多。
从这个角度看，我们需要对创业失败的原因进行一些总结和分析。
美国纽约的风险投资数据公司CB Insights，近日在调查、访谈及研究101家失败的创业公司案例后，总结了20大败因。
跟你想象的可能不太一样，创业失败的最大原因，并非缺少资金。
我对CB Insights的这个报告图文做了简单编译汉化处理。
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LinkedIn是如何失败的?
编者按：尽管 LinkedIn 有着宏大的理想，但是它却犯了一个巨大的错误，那就是以牺牲普通用户利益为代价成为赚钱机器，其结果是收益递减，乃至于被资本市场抛弃。对于所有人来说 LinkedIn 失败的教训是：永远都要用户优先。
大多数大型社交网络用起来很有趣但是却很难变成生意。Facebook 在掘金移动广告之前曾苦苦挣扎过；Snapchat 类电视广告业务仍然是个未决问题；Twitter 情况恶化有可能要被卖掉。但很长一段时间内以工作为核心的社交网络（被微软以 262 亿美元收购）LinkedIn 却有着相反的问题：它是一台可靠的赚钱机器，但是却被一大堆客户嫌弃。
过去这一年，鄙视 LinkedIn 成为了一种善意的文化现象。该公司的签名用语 “我正在 LinkedIn 拓展职业人脉，希望能与您建立联系”—被拿来作为纽约客拥有悠久历史的漫画标题竞赛的完美主题。LinkedIn 还承认黑客从它的服务器窃走了 1 亿份邮件与（哈希）密码组合，导致若干 Twitter 名人账号被盗。
与此同时，这家公司咄咄逼人的电子邮件推广策略不必要地让用户每天都会收到好几封邮件，导致去年花了 1200 万美元才搞定了相关诉讼。这还引出了下面这条无疑是 2015年 最佳的推特：
退订了 LinkedIn 邮件
删除了电子邮件账号
卖掉房子，退隐山林
溪中拾得一瓶
内附纸条一张
上面写着：
来自 LinkedIn
搞出这堆电子邮件似乎很妙直到突然看起来令人绝望—而这正好是 LinkedIn 本身故事的写实。2003年 推出的 LinkedIn 是仍然在线的最老的社交网络之一（比 Facebook 还早一年）。那时候的 LinkedIn 跟现在一样主打职业社交。创建简历，跟你认识和信任的人建立联系，说不定哪一天工作就会来找你。发布相当于网上简历的观念流行花了好一些时间—一些早期用户担心老板会以为自己正在寻找新工作然后为此惩罚他们。这让 LinkedIn 花了 3年 时间才做到 2000 万用户。
但是 LinkedIn 坚持自己的愿景，打造了一支聪明的团队，并且利用了令人眼花缭乱的一系列增长黑客技术让 LinkedIn 变得无所不在。现在它已经拥有了 4.33 亿注册用户，其中 1/4 每月都会访问 LinkedIn。据预测 LinkedIn 今年的息税折扣摊销前利润（EBITDA）将达 10 亿美元，这个数字是去年的整整 4 倍。这些收入主要来自于招聘方，他们必须付费才能访问你的简历并给你发送消息；以及销售方，他们要付费才能给你发消息以及销售线索。重视 LinkedIn 价值的那批人似乎基本上都集中在这两个阵营。
LinkedIn 针对这批用户的高级订阅服务一直都很稳定且十分有利可图，但它的增长速度正在放缓，而且公司过去两年都在亏钱。一度可靠的赚钱机器似乎开始出问题了。所以这家公司在过去几年才开始想方设法进行扩张：开发平台让人提供各种杂乱的心灵鸡汤或者商业建议；收购在线学习网站 Lynda.com；并且还折腾了一系列动力不足、使用寥寥的 app（比方说这家公司认为你会下载一款 LinkedIn 为你量身定制的专门查看同事电话号码的 app）。所有这些努力均收效甚微：今年2月，该公司的财报显示其广告业务已经开始滞涨，这制约了公司的发展潜力。LinkedIn 股价当天就下跌了 40%。
与此同时，公司的核心产品仍然是一潭死水。LinkedIn 的最高优先级是将你与其他用户连接到一起，可一旦连接请求过来时，但愿你搞得清楚对方是谁。LinkedIn 总是提供尽可能少的请求信息—只有一个名字、头衔，或者公司名称—对方是不是曾经给你发过邮件你得靠猜。想看其中一位联系人的电子邮件地址？没问题！你只需要输入对方名字，选中那张脸，鼠标向下滚动几公里，在长长的连接关系列表、个人完全简历、所属的 LinkedIn Group 清单以及联络人声称对方具备的未经证实技能清单之后就是他们的电子邮件地址了。
去年，LinkedIn 大肆宣传的旗舰移动 app 对用户界面进行了现代化，为的是让产品对那些不怎么积极找工作的人也更有用。结果出来了这么一个模仿 Facebook 新闻流的东西，每天它都会（a）硬塞一个人进你的社交网络，告诉你这个人的职业生涯正在取得里程碑突破并且（b）你应该想要听听他们的故事（我不想！）。在鼓励用户在桌面 web 上制作了详尽的档案之后，重新设计的移动版却投弃了它们，转而宠幸那堆没完没了每次都乞求你进行互动的卡片。给 Sal 发条消息好不好？或者帮他背书一下吧？要不看看他的活动怎样？在上一次的财报电话会上，LinkedIn 自诩新设计提升了用户参与度，但这个 app 完全是空洞无物的。
LinkedIn 现在已经用 13年 的时间来要求我们的注意力，其结果是收益递减。我不怀疑 LinkedIn 每天都在帮助大家找工作—否则的话它今年也赚不到 10 亿美元。但每一次的交互这家公司传递出来的都是绝望。我们当中跟大多数人根本就不需要这样一种每天都用职场新闻和就业前景狂轰乱炸我们的服务。我们需要的是一个可信赖的来源，在我们需要的时候能够现身，在平时不需要的时候静静地在一边呆着就行。LinkedIn 天生就不懂怎么去静静，这也许就是我们当中为什么那么多人希望它干脆消失好了。如果它的确消失了的话，有谁会想念它呢？
我觉得正是在这个意义上 LinkedIn 作为一家独立公司是失败的。它赫然耸现但从未变得不可或缺，它专注于服务自己的付费客户，牺牲的却是当初赋予它价值的那批客户。这家公司信誓旦旦称创造了经济机会—CEO Jeff Weiner 说LinkedI 将会成为因为机器人而丢掉工作的工人的答案。但实际上这不过是白领工人填写一下招聘者偶尔为之的调查的一种手段以及供应商花大价钱先拿到答案的一种特权罢了。或者从收购者的角度来看，这是一块用到别处会更好的数据宝藏。LinkedIn 的基本愿景也许要宏大得多，但如果该公司不能想出把电话号码放在用户简历的什么地方的话，我对它击败天网（抢人类工作的机器人）的计划是不乐观的。
对于我们，也包括 LinkedIn 来说，幸运的是微软的愿景要比它实际很多。微软 CEO Satya Nadella 在备忘录中给 LinkedIn 安排的计划如果实现的话会让 LinkedIn 的服务有价值得多。它会让 Office 365 成为一个真实的社交图谱，让大范围的跨产品（尤其是邮件）协作更容易。同样地，它可以替微软的商业套件 Dynamics 扮演类似的角色，让微软成为 Salesforce 真正的竞争对手。随着时间转移，它还会导致新的订阅型及广告型产品和服务的出现。还有其他人很快想到了其他一些好想法，比如 Paul Ford 就列举了一些，首当其冲的是把 LinkedIn 嵌入到 Windows 作为服务，这样 Hotmail、Outlook 通过二级 LinkedIn 连接发送邮件会容易很多。
在这次收购的消息发布中，Nadella 和 Weiner 都谈到了 LinkedIn 在微软这颗大树下将保持独立性。但其实 LinkedIn 的独立性越少越好：Nadella 的微软正在拼命控制未来的工作；而他刚刚捡到了 4.33 亿的工人。
通常这种文章的最后一部分都是列举收购会失败的种种理由。但这次收购却很罕见，即对被收购公司的任何改变似乎都要比维持现状更好。Weiner 在致员工内部信中差不多也承认了这一点：“想象一下这么一个世界，在这个世界我们将不再被迫对长远投资做出妥协，不再犹豫害怕颠覆自己，我们留住好员工吸引新人才也不再会被拖后腿。” 这样的世界已经到来，现在 LinkedIn 可以开始用实际行动证明自己不仅仅是说说而已了。也许它永远也实现不了自己的愿景，但是对微软实现自己的愿景却是很有帮助的。
本文编译自：theverge.com
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红杉资本沈南鹏：给创业企业CEO 的四点建议
编者注：CEO 可能是世界上最具挑战的一份工作：CEO 是 “孤独” 的，肩负着企业的生死，你必须有足够的决断力作出决策；作为创业公司的 CEO，你必须是位 “全才”，上到技术下到销售，必须有惊人的执行力；同时，你又是团队的 “灵魂人物” ，有足够的魅力和影响力领导团队向正确的方向前进。
谈到如何做好一位 CEO，沈南鹏可能是最有发言权的一位。他曾两度创业，成功打造出携程、如家两家上市公司。在其多年的投资生涯中，作为 “全球最佳创投人” 榜单中排名最高的华人投资人，他不断发掘最新的商业模式，融合资本与技术，嫁接资本和企业家，帮助各个领域的优秀企业快速成长。近日，他作客 “真格大师讲堂”，为真格被投公司的 CEO 们提出了四点宝贵建议。我们对演讲内容进行了提纲挈领的整理，文章不长，但一字一句都直奔主题、毫不掺水，希望对你有所启发。
本文由红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏先生在 Zhen Masters（真格大师讲堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活动之一，定期邀请创投领域大师级人物与真格被投公司 CEO 进行面对面分享。
本文在真格基金微信平台（ID:zhenfund）同步首发，转载请注明出处。
1. 定战略
互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。“传统” 行业不也是一样吗？现在去做矿泉水、做品牌家电的生意，成功率也是挺小的，这不是决心多少、资金多少的问题，而是在现有格局下，机会确实少了些。
但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗？肯定有。四年前，我们认为中国互联网新闻格局已基本定型，但这几年“今日头条” 做得非常出色。那时我们去了解 “今日头条” 的时候，做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。我们看到不少大公司都在做类似的产品，所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的，好在此后我们意识到他们产品的技术优势，就在后面的轮次投资了他们。
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。2008 年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
2.重产品
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。也许在座各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。
CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
3.带团队
空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA 或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
4.算好账
在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。
这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。
当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济（unit economics）。比如说， 互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
你看，其实 CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。
（以上内容经沈南鹏先生审阅确认。）
徐小平：战略是一个 CEO 要做的最重要的事，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰
徐小平（真格基金创始人）：听完沈南鹏的演讲，我感触非常深，尤其是对 “定战略” 这一条，我有很深的感触。
对一般的公司来说，战略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪个地方走，战略定好了，才能制定你的目标，要做多少，里程碑在哪里。
拿真格基金投资的跨境电商小红书举例，小红书的崛起是奇迹般的崛起，但是小红书在现在这个模式出现之前已经有大概四次转型，而这四次转型是在三四个月之内完成的，每个东西一个月不行立刻再做一个，而且往往是一个礼拜立刻做一个新的版本，然后再过一个月试一下，不行再做一个，这就是战略。有一些创业者最初做的东西不行，然后支撑再支撑，坚持再坚持。什么时候该放弃，什么时候该坚持，这个很难抉择，但这个就是 CEO 的那一点点的睿智。
CEO 最重要的责任就是战略，定方向，然后召集一班人一起来做。买单侠的创始人胡丹曾经跟我说过美国有一家公司叫 Mint，产品出来以后，CEO 突然说完了，我现在做的不是 CEO 的工作，我做的是产品经理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是战略，就是确定下一步该怎么做，一二三四五，往前推进，而不再是产品的形态，不再是用户体验。
CEO 最重要的角色是不断地用战略目标引领你的团队，要有强大的执行力，利用 HR、PR、CFO 去达到你的目标。
我为什么特别讲这一点呢？因为对于我们的初创企业来说，一开始你是 everything，你既是产品经理，又是会计，又是客服，又是 HR，当然你更是 CEO。所以如何在发展的早期，及时地找到你的方位，做出决策，这是最大的挑战。更多的创业者往往沉溺于自己早期的时刻，那种又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那个过程，但是忘记了战略，这就是傅盛所说的，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。
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Tower完成2000万人民币A+轮融资，从薪酬管理寻变现之法
Tower近日宣布，已完成总额为 2000 万人民币的 A+ 轮融资，投资方为晨兴资本及今日头条， A 轮投资方红杉资本也在本轮继续跟投。
在团队协作的赛道上，跑在前面的是 Tower、Teambition、Worktile 三家，其中Teambition 在去年9月 份完成了 7640.28 万人民币（1200 万美元）的 B 轮融资，由北极光领投，A 轮投资者 IDG、盘古、Pre－A 轮戈壁投资跟投；Worktile 也在尝试收费，开始商业变现。
而 Tower 目前在国内 Alexa 的排名在 300 左右，使用企业组织在 30 多万，总用户数为 400 万。值得一提的是，Tower 在去年8月 与阿里钉钉达成合作后，3 个月内用户数增长了 200 万。Tower 的决策则是放弃了自己的独立 APP，通过微信、钉钉在做移动端，因为目前的人们的工作场景相对还是集中在 PC 端。
协作领域普遍面临的问题是变现能力比较弱，因为场景不够刚需，选择又较多，在一定程度上微信群都可以满足。所以，Tower 开始寻找其他的变现出路。
不得不说，薪资是一个企业的刚需，考勤、绩效、奖励、社保等等，每一个参数变化都很多。基于此，Tower 就从员工的合同、期权开始，为企业提供一套 HR 管理系统。除了前端招聘不做，人事、福利、薪酬、出勤等都包含在内。这款HR 管理系统叫做 “知人”。
“知人” 首先将企业的劳动合同采用成国家认可的电子合同，接下来配套工资的计算方式。虽然每个公司薪资的计算方式不一样，要用一个标准化的产品去做不是易事，但知人方面告知，他们可以做到适配绝大部分公司。知人强调，现阶段不做定制客户，只做标准化产品。
不过，每家企业选择的发卡银行不同，要跟每一个银行做接口是比较困难的，并且，企业 HR 发工资时还需要转换成银行规定的格式，所以，知人在用微信发工资。那涉及公司层面的税务会有什么出入吗？知人告知，微信倚靠的是腾讯的微众银行，实质和实体银行都一样，政策上也是绝对合规的。
此外，企业还比较担心的问题是薪资数据，对此，知人解释，做企业 SaaS 产品总会不断面临这样的质疑，Tower 也是，但截至目前 Tower 没有出过一次安全事故，所以团队对知人的要求也是如此，一直在用乌云的白帽子、黑客做安全测试，来保障企业客户的数据安全。
至于知人的盈利模式，就是按照企业的人头收费。目前已经有 4 万多用户，服务的企业规模有的达上千人。像是杭州销冠在全国拥有 27 个分公司，1600 人，现在用知人在做全员的工资计算；还有西南地区的新亚，在云贵川渝拥有 13 家苹果体验店，现在通过知人管理了日均 150 人门店销售人员的考勤，等等。
我们知道红杉还投资了一家薪酬 SaaS 公司 “薪人薪事”，问及怎么看待竞争关系时，Tower 方面表示：“这说明资本对 HR 企业级市场还是看好的，赛道不错，并且，这个市场足够大，每一个企业都有 HR，都是潜在的服务客户，一家服务商也满足不了全部。未来拼的还是对产品的专注力。”
Tower 整体团队目前有 50 多人，都是在家办公，分布在几个国家，十多个城市，大家平时都是通过 Tower 在实现远程办公和团队协作。产品都是靠口碑营销，所以一直没有组建销售团队，自然，本次融资的资金将用来扩大知人的客户顾问，类似于销售团队的职能，帮企业 HR 提供培训等。
来源：36氪，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5048224.html
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“51社保”完成1000万美元B轮融资，猪八戒领投
“51 社保” 对外宣布，已于今年5月 完成 B 轮 1000 万美元的融资，此轮融资由猪八戒领投，A 轮投资方宽带资本参与跟投。同时，51 社保与猪八戒达成战略合作，猪八戒将面向平台企业开发企业社保业务，与 51 社保合作提供服务。
目前社保赛道上的选手已有很多，两个月前，金柚网刚对外宣布获得 1 亿元的 B 轮融资，后起之秀社保通也在上月宣布获得 3000 万 A 轮融资，对外称单人能效可达 15000。
大家普遍在讲的故事是：机构出人帮企业跑腿、企业出钱买服务，另外，机构再顺带提供给企业各种与 HR 相关的工具，甚至搭建了一整套泛人力资源的服务。比起传统代缴机构，他们的价格相对较低，并且把一部分流程给互联网化，提高了效率。至于商业模式，就是 “跑腿费＋工具使用费”。
“51 社保” 的思路是向客户公司提供免费的EHR 人力资源管理系统，一站式管理员工信息、五险一金、商业保险、人员流动以及薪资发放。通过 “发 offer” 功能将服务前置到员工入职阶段，之后不需要 HR 再进行逐个员工的信息录入，而是直接在系统上动动手指点击操作就可以完成员工社保、公积金以及其它定制化商业保险（比如补充医疗、补充工伤等）的增减、缴纳和调整，剩下的 “实操” 事情全部由 51 社保完成，并且会将每个人的办理情况及时进行通知和截图。五险一金每人每月的代理服务费为 19.9 元。
51 社保强调，国内很多宣称覆盖几百个城市的社保服务商都普遍采用 “互为代理” 即转包方式，还有的平台直接采用了类似淘宝的模式，但社保服务与传统的产品买卖有较大差异：第一社保服务购买是长期合约制而非高频复购；第二社保服务是深度服务，直接客户、间接客户有显著差别；第三社保服务链条长，管控要求高，转包有可能出现信息、资金、延时、实做等风险。
而51 社保采用 “京东模式”，在直营城市，从北京派出经理将当地社保服务流程进行梳理，在二线城市，与当地人力资源服务机构合作，不做加盟，必须用 51 的平台、技术系统和标准提供服务。
创始人余清泉告知，目前 80%的社保业务都可以在网上自动化解决，剩下的 20%需要在现场办理。在 2015年 底已完成全国 49 个直营分公司，覆盖全国省会及一二线城市。起初，51 社保的客户以不到 10 人的初创公司为主；而今，主流客户的规模越来越大，已经服务了包括百度外卖、碧桂园、去哪儿、尚德机构等近万人大型企业。
我们回顾一下，51 社保在 2014年8月 获得天使投资，2015年3月 获得 A 轮 400 万美金融资。而本轮的领投方猪八戒定位服务众包平台，已经累积超过 500 万中小企业，据悉，本轮融资后，51 社保将继续引进优秀人才，夯实服务，拓展市场，并开放 “51 社保 +” 平台，向孵化器、企业服务平台、人力资源服务同行、异业合作伙伴，开放服务能力。
来源：36氪，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5048188.html
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Zenefits再裁员！余下员工提供一次性买断安排
Zenefits于今日宣布，公司将进行又一轮裁员。此次裁员规模为全体员工的9%——也就是106人。Zenefits还给余下的员工提供了一次性买断计划。这是Zenefits继前CEO Parker Conrad辞职后的又一次转型行动。
David Sacks在对公司员工的一次内部通知中宣布了此次裁员消息。2月，该公司宣布裁员250人，主要来自销售部门。本次Zenefits将裁去部分运营部员工，同时关闭其位于亚利桑那州的销售办事处。
裁员还不是最引人注目的，Zenefits还为剩下的员工提供了一次性买断协议，即名为“The Offer”的两个月的离职金计划。“The Offer”计划的目标在于重置公司的文化，使公司成为专注于发展的创企。Zenefits的员工有两天的时间来考虑是否接受公司的这一安排。Sacks对此计划的解释是：“如果你不喜欢新的Zenefits，那我们只能说请把位置留给那些喜欢我们的人。”
“当你在考虑是否要接受公司的协议时，请记住，公司不是想赶你们走，”Sacks在通知中说道。“我们非常想留下你们，我们想留下最好的你们，我们希望你们能获得核心价值奖，我们希望你们能熬夜攻关某个项目，我们希望你们兢兢业业地工作。接下来的几个月对于Zenefits来说将是至关重要的一段时期，我们希望人人都能参与进来。”
Zenefits目前在各个市场仍然饱受监管问题的困扰，如公司允许无证经纪人出售健康保险，以及公司在华盛顿地区80%的交易都是无证经纪人完成的。这些问题也正是上一任CEO在公司估值飙升到45亿美元后辞职的原因。从目前的形势来看，Sacks想实现Zenefits的转型，所要付出的代价预计不小。
Zenefits致力于为中小型企业提供简便化的人力资源管理工具，以及工资单服务。公司的软件采取全部免费模式，其盈利方式为向企业收取佣金。
Sacks于2014年12月入职Zenefits，自担任CEO以来，Sacks便一直忙着整顿公司，其中就包括更换行政人员以及裁员计划。
编译：蔡妙娴
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/183899
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突发：微软宣布将以262亿美元收购LinkedIn
北京时间6月13日晚间消息，据华尔街日报报道，科技巨头公司微软宣布将以262亿美元收购全球职业社交网站领英LinkedIn。据悉，目前LinkedIn市值在150亿美元左右。
对此，linkedln中国区CEO沈博阳在朋友圈予以确认，“是的，这是真的。这是科技史上最大的收购之一。领英中国会继续保持独立发展，获取更多的资源支持，向着连接全球职场人士的使命努力。感谢大家的关注和支持。”
根据协议，微软将为每股LinkedIn股票支付196美元，较该股上周五收盘价溢价50%。 截至发稿，盘前微软股价跌0.35%报51.3美元；领英(LNKD)盘前大涨48.71%报194.89美元。
微软表示，计划发行新债券为此项交易融资，并预计此项交易将使其2017财年剩余时间的每股盈利减少约1%。
此项交易预计将于今年年底前完成，LinkedIn现任CEO杰夫·韦纳将继续领导该公司，并向微软CEO萨蒂亚·纳德拉汇报。
值得一提的是，微软曾多次尝试收购LinkedIn，但遗憾地是，最终都错失了机会。
微软方面表示，杰夫·韦纳仍然将担任LinkedIn CEO ，LinkedIn的品牌、文化及独立性将得到保留。 据悉，微软以及LinkedIn董事会一致批准这一交易，杰夫·韦纳以及LinkedIn董事长兼联合创始人Hoffman也都支持这一交易。
几年前，LinkedIn CEO杰夫·韦纳(Jeff Weiner)险些将公司以20亿美元出售给微软，幸亏微软临阵退缩。
BI曾报道称，在LinkedIn于2011年IPO(首次公开招股)之前的几年，微软曾多次试图收购LinkedIn。
最初，微软报价5亿美元收购LinkedIn，虽然接近达成协议，但最终还是告吹。在LinkedIn IPO之前的数月，微软又给出了最后的报价：近20亿美元。
但是，当时负责微软战略与合作的副总裁汉克·维吉尔(Hank Vigil)却临阵退缩，认为报价太高，最终放弃收购LinkedIn。维吉尔已于2011年离开微软。
LinkedIn创建于2002年，2003年5月5日网站正式上线。作为全球最大的职业社交网站，LinkedIn会员人数在世界范围内已超过 3 亿。
来源：腾讯科技（王潘）
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58同城总部被砸，分类网站的低端招聘到底该怎么走？
最近，名为“京冀伟业”的劳务公司员工围堵58同城总部的大厅，只因前者涉嫌牟利“黑职介”而被封号。由于各种低端劳务中介的泛滥，而今不仅58同城，包括赶集等在内的分类信息网已经被冠上了“信息混乱”的帽子。虽然不停的修改LOGO设计、不断的兼并收购、一直用大牌明星代言，但这种衍生于WEB 2.0时代，诞生超过10年的老龄网站，开始面临着被遗弃的困境。
招聘：信息太多，有用太少
与专业的招聘网站、职介平台和APP相比，58同城、赶集网等信息分类网站更像是一个“大杂烩”。因为涉及到生活服务的方方面面，如租房、二手物品、招聘、二手车、家政服务、商务服务、餐饮等多个领域，自然在每一个垂直领域不可能真正深耕下去。与每个领域的专注者相比，信息分类网站始终缺少聚焦性，难以适应更注重细分化、个性化、定制化的当下。
目前，信息分类网站在招聘领域的缺陷就是信息太多，有用的却太少。以北京地区招聘为例，最热门的职位是销售、服务员、技工、营业员、保安等低端职位。虽然工作不分贵贱，但这些低端职位的特点就是流动性大、工资较低、福利待遇较差等，而从事这些低端职位的人群往往学历较低，缺少一技之长。
而信息分类网站就是在低端职位招聘领域“厮混”，最大的杀手锏就是以极低的门槛让各种劳务公司等入驻。好处是让自家网站上的招聘信息看起来如大海一样广阔，能给资本市场讲出更好的故事。坏处则是管理不严格，自然会滋生多种问题，无用消息泛滥就是典型案例。比如北京地区销售的招聘信息很多看起来没有任何“营养”，而CEO/总裁/总经理的招聘里面大部分都是无用信息。
招聘广告同样涉嫌竞价排名广告消息
招聘原本是一件很严肃的事情，招聘单位抱着寻求人才的初衷，而应聘者则想选择最适合自己发展的职位。按照这两者的需求，招聘平台应该通过对招聘信息、应聘者需求等进行大数据比对后，进行更加精准化地“配对”。但目前信息分类网站在招聘领域却玩起了小九九，一味地“向钱看”，有的类目分类招聘信息内页前十几名都几乎被付费招聘企业和职介占领。
而这些付费招聘企业和职介所提供的职位只适合少数应聘者，却占据最显眼的位置，严重干扰应聘者去挑选心仪职位。别说实现精准“配对”了，能挑选出适合自己的就不错了。就算主打低端招聘，也不能这样敷衍了事。
劳务雇佣真假难辨，只张贴不负责的模式面临死胡同
极低的入驻平台门槛，让信息分类网站上的“黑职介”越来越多。看似说得天花乱坠的招聘信息，极有可能就是一个设好的陷阱。一旦踏进去，就是钱包被掏空的结果。信息分类网上的劳务雇佣真假难辨，让越来越多的应聘者受伤。
这么多年以来，信息分类网站虽然也在管控上投入很多资源和精力，但限于本身的分类模式收效甚微。信息分类网站就像是一个告示板，几乎任何企业或个人都能来张贴招聘信息，但所导致的后果却几乎没人负责。而这样的模式，只能是不断地走入死胡同。尤其是在多个精准提供职业的APP不断围追堵截之下，信息分类网站在招聘领域简单粗暴的模式，又能坚持多长时间？
【本文系作者 康斯坦丁 来源：钛媒体
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