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初创公司要不要做校招？22位资深HR告诉你
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc）。
又是一年秋招季，大公司早已厉兵秣马，知名度和招聘经验相对缺乏的初创企业，也希望能在这场抢人大戏中揽得戏份。
“初创公司变数太大了，明年都不知道还在不在，做校招靠谱吗？”
“不多的几个招人需求，做校招是不是小题大做？”
“初创公司特别需要人，你总要迈出校招这一步，哪怕可能要砸进去十来万，还是得做。”
“公司没什么名气，在大学做校招会有人关注吗？”
……
峰瑞资本采访了 22 位既服务过腾讯、阿里、搜狐等互联网行业巨头、又帮初创企业从零到一搭建人才发展体系的资深 HR，探讨初创公司是否应该做校招，并希望寻得一些普遍适用的经验。
初创公司到底该不该做校招？
▲ 22 位 HR 意见不一，并没有压倒性的答案。
22 位 HR 中，有 10 位认为初创公司应该做校招（这些 HR 服务过京东、360、趣分期、唯品会、APUS、Datatist、青云等公司）。7 位 HR 明确投出了反对票（他们服务过阿里、腾讯、小麦直播、一米辅导等公司）。另 5 位服务过搜狐、安居客、携车网等公司的 HR 认为，做校招并不是一道 “是非题”，应该视初创公司的具体发展情况而定。
为什么赞同初创公司做校招？
赞成初创公司做校招的 10 位 HR 给出的理由包括：
校招生更具创新性和可塑性
麦可思研究院发布的《 2016 年中国大学生就业报告》显示：中小企业雇用了超过一半的大学毕业生。在被问到为什么选择招聘校招生时，HR 们频频提到 “学习能力强”、“可塑性强”、“有创意有想法”。
2005 年谷歌进入中国时，招聘了一批应届毕业生，李开复先生和校园招聘团队像车轱辘一样在各大高校流转，寻找能拥抱谷歌文化的顶级人才。相较于在社会上磨练多年的人，他们相信白纸一样的校招生是最具适应力和创新精神的人群。
云计算公司云极星创 HRD 徐丽斯之前服务于另一家云计算公司时做过统计，公司里大多能够带领团队的技术 leader 几乎都以应届生的身份加入公司。在云计算、VR、人工智能等垂直细分领域，市场上的资深技术人员本来就不多，这给缺乏技术经验的校招生提供了逆袭的可能。
经过培训和实习之后，校招生的业务能力不可小觑。在有些 HR 看来，有一年工作经验的人和招校招生，并没有太大区别。农村消费金融平台什马金融 HR 副总裁王春劼告诉峰瑞资本：“之前在趣分期招来的一位管培生，工作半年后，就领着 8000 块钱的工资带 100 多人的团队，整个团队的业绩直线上升。8000 块是没办法从外面找来一个总监的。”
人才储备的需要——找到认同公司文化、陪公司走得更远的年轻人
初创公司业务不稳定，人员流动性大，热切希望找到能够陪公司走得更远的年轻人。正如里德·霍夫曼在《联盟》一书中写到的，我们早已告别终身雇佣制的时代，但需要建立新型忠诚观，管理者和员工相互信任、相互投资、共同受益。
▲《联盟》作者 Reid Hoffman，LinkedIn 联合创始人，曾担任 PayPal 高级副总裁，硅谷最有名的天使投资者之一。
安居客把是否认同企业的价值观作为考核应届生的一种标准。服务过什马金融、大数据创业公司 Datatist、青云等公司的 HR 认为，如果初创公司想要有长远的发展，总需要迈出校招这一步，来丰富团队成员的多样性。
除了大型的校园宣讲会，有些 HR 注重挖掘热衷于参加行业活动、关注企业自媒体的学生，Datatist 的 HRD 周伟说：“因为这些人，是真正对公司要做的事儿感兴趣，热爱这个行业的人。”
▲ 校招生相比社招员工，更容易培养员工忠诚度。
校招也是一种品牌推广，能够打造公司的品牌形象
大片的张贴海报、拉起的横幅和展板、无处不在的二维码，每一场校招活动无异于一场校园品牌推广。尤其是对于趣分期、寓见公寓、周末去哪儿等 2C 方向的初创公司来说，听宣讲会的学生，可能是公司产品的潜在或者资深用户。什马金融 HR 副总裁拿前东家趣分期举例：趣分期做的就是针对大学生的市场业务，做校招的同时，也会做一些产品推介。”
城市青年公寓品牌寓见公寓曾把入驻公寓的权限当做校招活动的奖品，HRD 罗曼说：“这些学生在求职的时候，必然要解决房子的问题，入住公寓的权限对他们来说会有很大的吸引力。”
为什么反对做校招？有哪些替代方案？
7 位明确反对初创公司做校招的 HR 认为：
线下宣讲会投入成本高，不太适合（尤其是 B 轮之前的）初创公司
曾经在买单侠、小麦直播、一米辅导等公司任职的 HR 们说：B 轮之前的初创公司，不太需要大张旗鼓做校招。
线下招聘牵涉到筹备物料、联系场地、后勤保障等多个环节，每一个环节都意味着一笔不小的支出。HR 们透露，像京东、乐视这样体量的互联网公司，去一个学校做校园招聘大概需要花费 2-4 万，整个秋招项目下来，投入的成本大概 30 多万。一些小型公司和招聘网站合作举办校园招聘，在一所高校办一场校招至少要花六七万，这个费用对于初创企业来说是一笔不小的投入。
▲ 大规模系统校招的人力和资金成本都相对高昂。图为 2016 京东校园招聘现场。
除去成本因素，雇主品牌咨询与校园整合营销传播公司 HiAll 华东区负责人朱渊说，创业公司的知名度不够，线下宣讲上座率普遍不高。而且 HR 部门成员较少，没有那么多时间精力跑那么多学校，线上宣讲成了一种选择。
朱渊曾经帮阿里巴巴做过调研，结果显示，每年阿里巴巴 offer 的几千人里面，通过线下宣讲会的渠道把简历寄到他们招聘中心的不到 5%，更多的人还是通过网申投递简历。
一些线上宣讲平台甚至增加了宣讲内容效果统计功能：比如企业做线上宣讲时，讲什么话题时参与人数最多、点赞数最高，这些信息被收录后，会用于帮助优化线上宣讲的效果。
初创公司的每个人都肩挑重任，校招生不一定能够胜任
▲ 创业公司往往要求员工能够身兼多职。
“这名员工将如何改变公司？” 这是大多数 HR 在招聘时会想到的问题。
鉴于毕业能够直接进入工作状态的学生很少，许多 HR 倾向于招聘有丰富工作经验和技术能力的人，因为他们能够帮助公司快速建立起业务规模，在行业竞争中保持领先地位。Face++ 人力资源部门的一位 HR 说：“我们倾向于邀请最 Top 的人推荐最 Top 的人，公司技术这块儿的实习生成员 95% 以上都是内部推荐来的，再通过实习转正。”
一般而言，适合校招的岗位一般比较初级，所在的部门规模比较大，人员需求比较旺盛。比较典型的包括技术开发、产品助理、运营专员、商务拓展、客服，等等。
优步的招聘门槛一直很高，一位优步中国资深员工接受《人物》杂志采访时说，很多应届生没有经验，或工作能力不强。解决办法是，让他们做半年临时工过渡，然后再申请正式职位。这些编外人员无法享受乘车金和健身补贴，也没有机会去美国接受统一培训。
创业公司项目变动性大，组织校招不能够及时匹配好资源
互联网世界一日千里，创业公司需要适应不可预测的变化，人力资源也要随时跟进、调整招聘计划，可能这个月的计划是雇佣 10 名运营，下个月销量遭遇挑战，招聘 8 名销售成为优先级。
手机理财 App 聚财猫的一位 HR 说，她的朋友就遇到了这种情况，“那位朋友也在初创公司做 HR，本来定好的目标是用两个月时间把一个小团队扩充到 50 个人。结果 offer 发出去了，员工准备入职了，业务部门的需求变了，有些岗位就得取消。”
▲ 创业公司变动较大，校招很有可能跟不上公司人员结构的变化。
校招生处于人生的试错期，稳定性差
和这些不停试错迭代，甚至有些时候会 “晕头转向” 的初创公司类似，应届生们同样处于人生的试错期。他们对自己的能力、不同岗位的招聘需求并没有非常清晰的认识，在提供几个月的培训之前，他们很难释放 100% 的生产力。
城市生活服务 App 周末去哪儿倾向于招那些喜欢周末去哪儿公司产品、主动和公司对接的应届生。“如果他们喜欢公司的产品，在工作中遇到困难的时候，会更愿意坚持下去，降低很多试错成本”，周末去哪儿 HRD 李亮说，“工作跟谈恋爱、找对象是一样的，第一要情投意合，第二要门当户对，任何一种高攀或者低嫁，都存在危机。”
大部分初创公司还没有建立起校招生培养体系
招聘应届生，实际上承担着培养人的责任。如果初创公司培养人的机制还没成熟，内部管理没跟上，即便做校招，流失率也会很大。小麦直播的 HRD 肖俊说：“根据原来在罗莱家纺及与同行交流的经验，公司如果对校招生有科学的培养方案，留存率（一到两年内）会比没有培养方案的公司要高出 50% 以上。”
▲ 校招承担着培养人的责任，只有成熟的培训机制，才能做到不只把人招到，还能把人留下。
初创公司如何与大公司 PK
和业务体系、制度规范完善的大公司相比，初创公司有更多的不确定性。这种不确定性在有些求职者看来是不稳定，对另外一些求职者则意味着无限可能。使出一些奇招儿，能够让初创公司四两拨千斤，在和大公司们的竞争中，脱颖而出。
琢磨人性，建立情感连接
“你是想在阿里做螺丝钉，还是想改变人们周末的出行方式？”
在周末去哪儿 HRD 李亮看来，这句话能打动许多 985、211 院校的学生。因为这个群体中很多学霸，他们有极强的优越感和使命感，渴望接受挑战，希望能对世界施加影响。
人性往往是影响很多决策的关键性因素，选择就业时也一样。因而，招聘时，除了讲清公司所具备的硬性条件之外，公司可以根据不同求职者的特性，撬动他们的神经吸引他们加入初创公司。
去高校做校招前，李亮做的第一件事就是判断这些学生到底是什么样的人群。“一类院校的学生期待接受更大的挑战，二类院校的学生则更想证明自己。他们的大学考得不是很好，社会的认可度比较低。遇到这样的学生，我们会说，‘我相信我们每个人都能完成自己的梦想，你们的能力并不比一类院校的学生差。’”
他总结道，“不同的地域、不同的群体、不同的经济环境，都决定了你需要用不同的方式去和这些人建立心理上的连接。”
▲ 宣讲时针对受众心理打磨内容，更能直击人心。
不必刻意回避初创公司的问题，解决公司存在的问题是员工存在的价值
“夫唯不争，故天下莫能与之争。”
不刻意与大公司做比较，另辟蹊径、专注挖掘初创公司本身的特色，是一种聪明的做法。初创公司自有其小而美的地方，可以用公司的品牌、核心价值观讲好一个故事，让学生感受到力量和情怀。不过，携车网 HRD 韩玥强调，讲情怀不是去忽悠人。
云极星创 HRD 徐丽斯说：“和大公司相比，初创公司肯定有很多问题。我们在面试学生时，从来不回避我们的问题，比如，我们的制度流程可能没有大公司健全，整体业务肯定不如大公司规范化，但去解决这些问题，就是大家存在的价值：看着公司一步步往上走，和一群志同道合的人一起做有趣的事。”
O2O 健身应用全城热炼前 HRD 金力锰看重公司与员工目标和价值观之间的共性，他说，“我们倾向于把公司的优势、未来的可能性以及整个行业发展的状况讲明白，让学生自己判断。对方如果不认可你、他们要的和你能给的不匹配的话，一定走不长远。”
前安居客的招聘部门负责人胡婷婷认为，初创公司其实不需要和 BAT 抢同一拨学生，因为完全是不同类型和体量的公司，能带给应届生的东西也不同。一类学校的普通学生和二类学校的顶尖学生，也能满足创业公司的用人需求。
超乎想象的成长空间
智联招聘发布的《2016年应届毕业生就业力调研报告》显示，对 90 后应届毕业生来说，工作并不仅仅是谋生的手段，更是成就自我的重要途径。接受调查的应届毕业生中，62.6% 的学生选 “挣钱”，但希望通过工作 “成就自己的事业” 的学生占 71%。毫无疑问，职场新人希望通过工作获得超乎想象的成长空间。
▲ 「成长空间」是创业公司对年轻人的重要吸引力。
前安居客的招聘部门负责人胡婷婷分析，当时安居客能够做好校招，有个非常重要的前提：公司有接近 100 号人的研发团队，有比较多成熟的有经验的管理者或者核心技术骨干，他们的技能和经验能帮初级员工入门并迅速增加价值。用一句直白地话，让他们在市场上更抢手。
里德·霍夫曼在《联盟》里总结道，理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。
那些内行才知道的校招技巧
对初创公司而言，如果现有人才组织架构不能满足公司业务发展，且已明确需要通过校招招聘什么样的人，初创公司需要做的是：
找准公司定位
物以类聚，人以群分。找准公司的定位，才能吸引志同道合的人。我们到底要成为一家什么样的公司？我们的价值观是什么？我们想输出的产品是什么？只有公司负责人对这些问题门儿清之后，才能够给 HR 部门下达明确的招聘任务，吸引到符合公司期待的员工。
在宣讲上和学生讲明公司定位和人才定位后，云计算公司云极星创 HRD 徐丽斯常听到学生说，“我找到组织了。” 这是雇主和员工建立信任的第一步。
▲ 相比于 70、80 后，现在的年轻人做事更加兴趣驱动。风格强烈的公司，才更能吸引他们。
农村消费金融平台什马金融 HR 副总裁王春劼提到另一个建立信任、获取在校生好感的办法：别高冷，宣讲会尽量让公司 CEO 或人力资源总监出马，“CEO 亲自挂帅首先是一种重视，由他来讲公司的愿景和行业地位也更容易获得学生认可。”
做好人才画像
在能够积累大量人才数据之前，初创公司可以通过公司内部调研和访谈，做好人才画像，确定哪些学校、哪些专业、什么特质的人，是符合公司调性的。一个简单、易行的策略是，问问那些毕业一到两年、在公司绩效考核里分数比较高的成员：当初为什么会加入公司？加入后哪些瞬间觉得这家公司很棒？从而规划调整校招宣讲中的重点。
房产众筹平台一米好地 HRD 张潇文解释道，把公司职员的平均年龄、男女比例、学历等告诉在校生，能够给他们一个非常清晰直观的概念：这家公司是很优秀的，你被选中也是对你的肯定。
▲ 人才画像，帮助公司更高效的锁定所需人群。
做人才画像帮罗莱家纺找到了最适合做校招的院校。“罗莱家纺招聘的成员可能不是来自特别有名的美院，反而大多是来自纺织类设计的专业学院，他们名气不大，但专业对口，比如浙江理工大学、北京艺术设计学院。”小麦直播 HRD 肖俊如是介绍原来在罗莱家纺的招聘经验。
而这种人才画像也需要调整迭代。雇主品牌咨询与校园整合营销传播公司 HiAll 华东区负责人朱渊曾经帮许多快消品公司招聘管培生，他告诉峰瑞资本：“早几年他们偏向于招聘经管类、语言类专业的女生，但是后来他们发现，女生的抗压能力弱一些。这两年，快消行业倾向于招聘逻辑思维能力较强，对外沟通能力很强的男生。”
回母校校招、联合校招
大数据创业公司 Datatist 的 HRD 周伟认为，初创公司去创始团队所毕业的院校做校招，是个投入产出比很高的事儿。Datatist 曾经通过 CEO 导师的关系，找到优秀的学弟学妹，做小范围的校招。
校招绝不是一场只能单打独斗的战役。前 APUS 的 HRM 王瓅童介绍，APUS 是智能手机上的用户系统，产品主要服务海外用户，早期在国内知名度不高，所以第一次做校招时找到了处在产业链上下游、性质类似的企业比如 Opera 来做背书，举行联合招聘。
▲ 联合招聘对于资源少、知名度尚小的创业公司更加实惠。
买单侠、趣分期、GrowingIO 等公司会选择参加投资公司举办的联合招聘。投资公司和几十家被投公司确认招聘需求，根据职位需求联系宣讲的学校、准备物料、安排活动日程、做好线上线下的推广。
做校招生培养计划
校招生进入公司之后，需要适应心理、工作方式等多个方面的转变。服务过买单侠、小麦直播、一米辅导等公司的 HR 们认为：如果初创公司没有一个合理的人才培养体系，很难留住这些校招生。“其实，没有一个成熟的培训体系就直接把学生招来，挺不负责任的”，大数据分析平台 GrowingIO 的 HRD 胡晋乐说。
将校招生的适应期规划为一系列连续的任期，并搭配环环相扣、持续迭代的培养发展体系，可以更好地吸引并留住校招生。
据前安居客招聘部门负责人胡婷婷介绍，为了方便在校生适应职场，提高工作技能，安居客会请高一两级的师兄学姐做校招生的生活委员，并引入一对一导师制，由资深员工带校招生运营实际项目；经过 6 个月的培训，安居客会对校招生进行评估考核，分级调整校招生薪资。几年下来，安居客积累了大量校招数据，这些数据能指导安居客在之后的校招中更加精准地选择校招的学校和专业。
可能会影响大局的细节
1）借鉴能够对标的大型公司的招聘要求
▲ 创业公司可以对标大公司的早期人才需求，摸索自己招人的方向。
什么样的人更适合一家公司，需要时间的累积才能做出判断。但创业公司可以借鉴那些能够对标的大型公司对于人才的要求。比如，做搜索的初创公司，可以借鉴百度、搜狗、360 这些相关的竞品公司的招聘要求，以及它们最终招聘了哪些学校和哪些专业的学生，然后再根据自己公司的特点，做人才需求的细化。
2）成立项目组，明确团队分工
校招活动开始之前，一定要成立一个项目组，制定出具体可行的校招组织方案。至少要提前两周准备好校招的笔试和面试题目，以及校招的宣传物料。后勤工作也不能疏忽：预定学校教室、预定车票、预定酒店这些细碎活儿，都需要由专人负责。
HiAll 华东区负责人朱渊说：“做线下校招最大的难点，就是协调好各方资源。复旦大学、上海交通大学每年有 5000 多场宣讲会，八、九、十月份是校招的黄金期，不仅要提前和学校沟通，还需要协调公司各个负责人的时间。”
▲ 赞助校园活动是公司扩大知名度、招揽人才的不错办法。图为企业赞助的斯坦福黑客马拉松。
3）深耕院校，和老师搞好关系
维护好跟校招办的老师之间的关系，能方便创业公司做校招时抢时间、抢地儿。同样都是校招黄金期，老师能精确地知道什么时间学生参与度最高。同样都是教室，老师能帮你预留能容下更多人的、地理位置好的、场地硬件好的教室。
这些老师能够第一时间提供学生人脉情报，推荐人才：比如哪些学生能够提前毕业，哪些学生适合来实习。前买单侠 HRD、现一米好地 HRD 张潇文和上海交通大学的老师们关系不错，还在买单侠时，校招结束后，老师也会陆陆续续推荐一些学生到公司来。
除了校招，大学生参与的专业赛事，同样可以作为 HR 选拔优秀人才的途径，因为它们能够比较精准地展现学生的特长。云计算服务商青云的前 HRD 侯明明介绍，青云曾经赞助北大黑客马拉松比赛，然后招到两名实习生，并给一位清华计算机专业的研究生发了 Offer。
4）Offer 发出，一切并没有结束
一般来讲，企业做校招的时间差不多是八、九、十月份，学生毕业却是在第二年六月。这几个月的时间里，学生也可能会寻找到其他工作机会，容易摇摆不定。为了确保一定的到岗率，一位服务于 BAT 的 HR 透露，通常 100 个人的 headcount，他们要发出 150 个 offer。
如何吸引和留住第二年才入职的校招生？买单侠的人力资源团队会在校招之后，保持和这些学生的联系。他们建了一个微信大群，HR 部门的人都入群，投注很多精力关注应届生的需求和问题，不断巩固关系。
如何评估校招效果
大多数受访的 HR 认为，除了宣讲当天的参与人数、收到的简历数量、以及发放的 offer 数和后续的到岗率，校招效果的衡量需要放到一个更长的时间维度，比如三四年之后，校招生在公司的留存率和对公司所做的贡献。
曾就职于京东的寓见公寓 HRD 罗曼介绍，在一年至三年的时间内，校招生的留存率能达到 30% 就已经算很好。
“招聘这件事儿要做到宁缺毋滥，数量不是唯一的考核依据。” 搜狐集团人才招聘与发展负责人李继任对峰瑞资本说。在他看来，和社招一样，校招的目标，是对公司负责，招到优秀、靠谱的员工。
参与由投资公司牵头的联合招聘，是种什么体验？
接受采访的 22 位 HR 中，5 位 HR 服务过的蜜芽、全城热炼、GrowingIO、乐蜂网等公司参与过由投资公司牵头举办的联合校招。
大多数初创公司知名度不高，借助投资公司的品牌背书，能够吸引到更多学生的注意力。美妆购物网站乐蜂网前 HR 王翔回忆：“因为投资机构的知名度较高，学生的热情也特别高，当时礼堂坐满了。”
一米好地的 HRD 张潇文说：“由投资公司去和校方联系，整个组织工作相对会比较流畅和高效。我们自己去联系校方，如果不是和老师关系特别好，很难获得比较好的反馈。”
不过，投资公司举办的联合招聘也存在一定的局限性，母婴用品电商平台蜜芽前 HRD 李晓莉告诉峰瑞资本：“每个企业都会有比较明确的品牌形象，不是所有参与联合招聘企业都有一致的用人需求。”这意味着企业需要花费较多时间来筛选到符合公司特质的学生。”
此外，场面大和效果好是两回事。每一场校招，几十家公司成本均摊，效果差距却极大。和那些处于成长期或者刚好在风口上的公司同场竞技，特别早期的公司劣势明显。结果可能是，它们花着一样的钱，却招不到人。Datatist 的 HRD 周伟留意到，参与投资公司组织的联合招聘，几十家企业之间存在竞争关系，互相抢人的问题时常出现。
小麦直播的 HRD 肖俊建议，除组织联合招聘外，资本方可以尝试给校招生提供打包实习的机会，让学生去不同的公司实习，选择真正适合自己的公司和岗位。
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李开复谈未来蓝海在哪：大部分人需要思考5秒以下的工作都会被取代
旧模式即将走到尽头，前方的蓝海在哪里？
李开复的创新工场认为，可能在这些领域：人工智能、文化娱乐、在线教育、企业服务、消费升级和B2B交易。
今日，2016创新工场年度论坛暨华南总部开业庆典上，董事长兼CEO李开复发表了主题为《中国互联网的创新和趋势》演讲。
随着人口红利的逐渐消退，传统以量取胜的创业模式已经出现瓶颈。同时，以资源整合与平台垄断为目标的并购越来越多，令后来的创业者更加难以在夹缝中生存。李开复建议VC不要去看过去的红海，而是把时间放在看新崛起的领域有什么机会。
他介绍了创新工场在人工智能、文化娱乐、在线教育、企业服务、消费升级以及B2B等领域的投资逻辑与具体布局。人工智能是创新工场最为关注的投资领域之一，截至目前，创新工场投资的该领域项目已经达25个。
以下为李开复演讲摘要：
今天想跟大家首先介绍的是我们眼中的中国互联网的现状，然后我们看到重大投资机会，还有我们现在对重大投资领域的部署及其过去一年的表现。
国内互联网的重大趋势
首先，讲一下国内互联网的重大趋势和改变。这些趋势和改变也意味着我们的投资和方向也需要不断调整，我们每一年都在调整方向。
烧钱已不是最好的模式
虽然中国是最大的互联网国家，但是成长率在下降，所以意味着过去人口红利，仅仅因为人口最多的创业模式，仅仅烧钱、烧用户，之后再怎么赚钱的模式已经不是最好的模式，因为人口接近饱和。当然，接近饱和的时候，这些人越来越有钱，越来越能够移动支付，可能带来新的投资机会，但APP的僵尸用户已经越来越多。所以再一次告诉我们，一次要再一次寻找新的风口、新的标的、新的投资方向。
行业趋向合并与垄断频现
回看过去，可以看到人口红利的下一步延伸：先是人口红利，然后是发现可以赚钱的领域，这个领域从刚开始的蓝海变成红海、从很多竞争者变成寡头，再下面是趋于垄断，所以看到美团、58，都通过合并，达到互联网合理的结局。最终要做的不是想怎么跟巨头竞争，而是要去寻找下一步最大的成长机会。
资本寒冬中有新风口
最近大家都在说互联网寒冬，确实从VC眼中项目太贵，从创业者眼中找不到投资——卖者不愿意降价，买者不愿意付费，所以市场就会变得冷清。整个环境可能有点问题，像P2P、O2O可能开始有点担心，但是在有些领域还是非常火的，比如人工智能、AR、VR、教育市场、消费升级。在这些重点成长的领域或者所谓的风口，其实投资是在增加的。找到一个好的风口，其实是不担心投资的，VC也不要去看过去的红海，而是把时间放在看这些新崛起的领域有什么机会。
所谓P2P金融就是利用一个卖家的机会在网上形成一个市场，可以打破市场的垄断，可以产生非常好的机会，但是可能带来很多欺诈，很多不诚信还有很多监管等问题，所以我们从来没有进入P2P金融。
我们一向非常谨慎，当然有可能错过一两个机会，但是更重要的是我们所抓住的机会也是对的，即便错过一两个也没关系，事实上不投也OK的。金融改革和金融创新的机会在于它里面核心的技术，无论是人工智能的技术，还是区块链的技术，这些技术对金融的改革是真实的、可持续的、长期的。在这个领域，可以看到还不是很热的时候就可以布局。
O2O的来临，还有消费升级，慢慢被识别成为重要的领域，这两个领域是有点相关的。O2O我们从来不认为是不成立的，O2O今天即便烧了很多钱，很多公司倒闭，但是滴滴一个公司是不是赚回所有出行公司输掉的钱了？问题在于有些公司烧钱太快，甚至用2BC的模式，这样的方法一定会失败的，不是O2O的问题，而是VC的风格和选择问题。
创新工场看到重大的投资机会
人口红利已经到顶了，我们要考虑这些人的路，从他们升级中寻找更多的投资机会，还有在移动互联网领域，下一个革命是什么，是人工智能。
我们认为在未来10年，大部分人类需要思考5秒钟以下的工作都会被取代，比如我们巴教授写的文章，或者《纽约时报》的文章不会被代替，但是简单的交易型的、中介性质的、助理性质的公司和职位都会消失。
人工智能没有我们脑子那么奥妙的结构，但是比人这一辈子都能看到的数据多，因为量大还有特殊的学习方式，它就可以超越人了。
最简单的是从识别物体说起，识别1000个物体的比赛，过去五年，计算机超过人类。在识别人脸方面，我们今天投资的Face++，都已经比任何人类都准确的识别人脸，那以识别人脸为生的工作就被取代了，比如安防部门等。在语音识别，像客服部分等都会被取代。其他的包括广告商的数据、包括传统的银行、券商等领域，也会有很多岗位被取代。
从谷歌的商业动作和内部技术使用看出，人工智能的时代不但是即将来临，而且是已经来临。
创新工场对人工智能的蓝图，这里可以划分成五部分（分别是大数据、感知、理解、机器人和自动驾驶）。我们认为语音和人脸、物体的识别会越做越好；对自然语言的理解在一个领域可以做得很好，但是跨领域还需要更长的时间，在传感器方面，现在都比较贵，但是随着大量的生产就会变便宜；机器人方面更多是商业的应用，而不是家庭的应用，我们并不看好家庭机器人，但像可以播放音乐的例外。
另外就是平台的形成，任何一个好的技术变成一个平台都需要若干年时间的演化，移动互联网如此，人工智能如此，我们认为平台的形成还有几年，之后应用就可以井喷了，这个还要4到5年，这段时间人工智能专家还有非常独特的优点和优势，如果我们找到这些专家，就有创业的机会。
进入我们第二大投资领域，应该是文化娱乐领域。
第一种是IP，而且IP是可持续性的，呈高成长性。
第二要看用户的平台，因为一个IP可以赚钱，但是它不可能5年、10年以后才赚钱，只有平台才能赚钱，比如微博、微信公众号是一个平台，当然平台是可遇不可求的，不是在创业第一天就做出一个平台，这是两个我们主要看到的方向。
在内容方面我们一个专长，就是了解95后，我们有一批产品经理，每天去找新的现象和投资机会，比如当年投美图秀秀、SNH48；比如说我们投了动漫，是日本最顶尖的；还有我们投了古风，年轻人很喜欢这类，诗词、歌曲等等。这些可能不见得在座的人都了解，因为95后这一批人真正出生在、成长在虚拟世界里面的，他们的思维方式跟我们都不一样。
不仅是95后的，很多传统的娱乐创业者，如果他们想走互联网的路线，我们就成为他们第一的选择，我们做的SNH48、做了马东的《奇葩说》，我们是懂互联网的VC。还有就是知乎，我们认为今天可以看到很多现象型的新闻事件、当然很多八卦事件不是来自微博而是来自知乎，所以它是有重大的价值，我们是非常乐观的看到知乎能得到变现的机会。
下一个领域是变现教育。
这方面我们看到几个趋势，一个是知识可以靠互联网来传播、获客，因为音频质量的问题慢慢得到解决，所以空间、距离不是问题，远程也可以学习，而且一样清楚、精彩。
同时，家长希望孩子升学，老师希望学生分数越高，所以越来越多交互性强的、趣味性强的投资，能够真正帮助孩子们多学到知识。而且AI是可以运用到教育上的，该做什么方向，给家长什么暗示，让孩子该走什么路线，这都是人工智能的优势。
再下面是B2B的领域。
B2C的时代已经达到峰值，下面我们更想看的是产业链跟产业链怎么样能够对接，怎么样能够卖东西给企业用户而不是终极用户。经过平台能快速获取用户，能够得到资金链，但是我们认为B2B也能够进入3.0的时代，不是怎么买得最快、最便宜，而是最适合的。
再下面是消费升级。
大家想过好的生活有什么机会？
第一个机会是可以经过渠道做过去没有的产品和品牌，比如告诉大家出行不一定要去旅行社；住的方面，用互联网经济帮助众多的人，这样也是有很好的机会。
第二，左边是互联网传播的方式，比如经过微博、微信公众号可以传播很多新的品牌和产品，过去是没有的，比如我们投资的新风尚等。我们可以看到重组的供应链，比如说我们在饮食方面，因为互联网和送餐改变了中国的饮食习惯，也感谢百度外卖和饿了么，所以这方面我们投的都是这一类的公司。原麦山丘因为有自己的平台很快获得几千万的利润。
(本文根据嘉宾演讲速记整理，未经本人审阅)
原创文章，作者：卢晓明，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053398.html
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未来5年， 职场上什么样的人最抢手？
编者按：本文首发于微信号：馒头商学院（ID：mantousxy）。内容节选自馒头2016开学大课古典老师的现场分享。原文30000余字，本文精选5000字。
导师：古典，著名生涯规划师，新精英生涯创始人，橙子学院创始人，全球职业教练（BCC）中国区首席导师。著有《拆掉思维里的墙》销量超过300万册。微信公众号：古典古少侠（ID：gudian515）
大家好，我是古典，很高兴能够来到馒头商学院和在座的各位互联网精英做这样一场过于职场趋势发展的分享。
未来5年，职业到底有什么趋势？
我们必须要知道未来5年的职业到底有什么趋势，我们才会知道今天所做的一切准备到底有用还是没用。小的时候，我爸爸经常教育我说一定要好好练字，长大一定会有用。到了今天，可能我们只有在写自己名字的时候才会写字。练字有用吗？肯定是有用的，但是没有老一辈人想的那么有用。
所以，未来5年，职业到底有什么趋势呢？
高性价比的高感性能力
日本的动漫产业已经占到其GDP的三分之一。电器、汽车行业都比不过动漫行业。这个时代已经从一个高理性时代逐渐变成充满科技和机器的高感性时代。对于职场人的要求从纯粹的高理性变成高感性。如果过去我们觉得程序员这样的工作很酷，这个时代的产品经理，运营更加酷。
个人需求升级，在热爱的领域努力地玩
在美国有一个现象很特别，美国毕业博士中40%都是心理学博士，这是为什么？因为他们发现心理学可能是下一个能够创造让人幸福点的领域。未来5到10年如何让人的体验更好，感觉更好绝对是商业的全新蓝海，也是我们每个人都需要思考的问题。
上一辈人对于好工作的理解是公司好，能赚钱，因为责任感把这个活干好，同时追求极度的稳定。下一个5年，职场人都会思考哪些事情？
第一，有没有自主权。在工作中能不能做自己想做的事情。
第二，精专。什么是精专？你会发现今天专业领导者越来越多，纯管理者越来越少。你是依靠权利，纯靠关系上位的，在公司里会越来越难，但是如果你不是依靠权利上位，而是本身能力就很强的话，你可能管理起来就很简单。去年，LinkdIn在中国做过一次调查，在离职原因中，钱不再是排在第一位，而是职业发展不好。所谓职业发展不好，就是看不到未来的可能性，学不到东西，所以今天成为一个专业人士比成为一个纯管理者而言要更有意义。因为今天整个世界都在追求更精专，更好，更强。
第三，意义感，我们不仅仅需要为了赚钱而工作，还需要知道这个工作有什么价值。
我举个例子，前段时间有个顺丰的朋友抱怨顺丰快递员收入很高，但是很苦，总被人骂，包裹坏了都要你赔。他问我快递员怎么招到好的年轻人？我认为要先让快递员知道做这份工作的意义。
我做了一个实验，能不能和熟悉的客户问一下为什么寄这个包裹？最后收到了200多个答案。有说这个包裹是给我老爸的，我老爸退休以后舍不得买报销以外的药物，所以从网上寄给他，骗他说这个公司能报销。有的说这是我送给我女朋友的礼物，有的说我是网店小老板，没有上过大学，凭网店一年挣十几万，很开心。还有说这是我给孙女买的奶粉。这些快递员开始把这些东西列出来作为送快递的意义，有没有觉得这样的工作会让你快乐一些。
所以有时候没有必要加工资，但应该主动加一点意义，让自己过得幸福一点。
职场坐标升级，从职场为核心，到以职业为核心
我们过去定义一个人是通过行业+企业+职业。今天则不会，人们开始依附一个平台，未来一定是几个大平台上有无数个体。未来会不会成为平台加个体的时代呢？我认为并不会，个体在平台上PK依然是劣势。所以世界不可能是平台加个体，未来的世界是平台加小老板，大平台加小团队。
小团队之间互相PK还是干不过，这时候怎么办？小团队开始抱团，形成所谓的圈子。这个圈子在平台之上会形成稳定的竞争结构。圈子还有一个好处是什么？圈子的寿命比公司长，一个好的圈子可以维持15年、20年。公司则撑不了这么久，投资一个圈子比投资一个公司重要很多。我有一次听访谈讲到王朔、马未都、冯小刚是一个圈子。这个圈子里的一个人有所成就了另一个也会很快成功。
你认识的新媒体小编，他们会介意是否成为一个市场经理吗？可能不会介意，如果把一个号运营到超过100万粉丝，那他去哪里都会受到追捧。所以建议每个人都考虑一下是不是可以从同事圈走出来去同行圈，同业圈，看一看这个世界，在那里可能隐藏着更多的机会。
所有职场人，都应该问自己3个问题
1.我今天的工作5年后机器能做吗？
前段时间我跟一位CFO聊天，他说可能3到5年之内中国所有出纳水平的会计会几乎全部灭亡。因为国家会在不久上线一套关于电子发票的软件，所有的发票通过电子发票都能解决掉，这个时候会计还有用吗？所以第一个问题你现在的工作5年以后机器能做吗？如果能做的话你一定要找到一种能跟机器合作的方式。未来5年可能最好的财务人才可以在巨量财务数据中间找到一些关键的点，并且用一种感性的方式，任何人都能理解的方式表达出来，这是未来最核心的竞争力。
2.你现在的工作会不会被外包？
在一个大平台小团队的世界中很多工作都会被外包，你的工作会被外包吗？如果外包该怎么办？我的建议很清晰，还是拿财务来说，要么往这个公司上升发展成超级甲方，深度理解这个行业这个公司的各种财务秘密，关系，以至于机器没法替代。要么成为一个超级乙方。比如你就是技术控，成为一个极其强大的财务人员，很多厉害的财务外包人员收入非常高。
3.有没有哪些工作是时间的复利，越来越有价值？
你一定要创造基于个性的影响力和基于天赋的生产力。什么意思？所谓基于个性的影响力你没法装，今天想装得很有范，你不可能扮演谁，一定要拥有一个基于个性的影响力，做自己。所谓基于天赋的生产力，未来都是曾经的迭代更新，快速学习并不是优势，基于优势的快速学习才有可能是突围之道。
总的来说未来职业坐标也会重新升级，会从行业、企业和职业变成圈子、能力和价值观。从今天开始把以职场为核心转换到以职业为核心，而你的职业也需要转换到以自己为核心，只有这样才能持续输出高性价比的高感性。
我们职业坐标发生变化以后，需要构建一个以自我为中心的领域。未来5年每个人都有自己的圈子，这个圈子持续散发影响力，输出能力和价值观，可能未来一个三四百人小圈子足够让你生活的很好，这是我看到的未来3到5年的趋势。
职场上的超级个体
超级个体究竟是什么？
个体应该怎么做？我认为是超级个体，什么是超级个体？
第一，有竞争力，这个竞争力是基于个性的竞争力，并且持续迭代升级。
第二，有影响力，只影响自己能影响的那一群人，用这个产品跟这个世界沟通，持续地输出内容。
第三，不会被某一个公司或者职场绑架，个人是自由的。这种自由并不是说在某个公司上班，而是指我在公司内并不会被公司绑定，因为我的能力可以在很多领域、行业和企业内迁移，所以并不会被公司绑架，也不会被时间绑架。
未来五年社会价值观变得越来越多元，在这个时代你会发现有很多选择。这个时代最恐怖的打法就是今天看那个人做得好跟他一段，明天看那个人做得好跟他一段，虽然看别人做得很好，但不知道背后是他的个性、影响力和天赋的优势，所以跟一段跟不下去，连续跟三四次职业生涯就废了。
这样超级个体需要什么能力？这是《全新思维》这本书里谈的六种能力，设计感、讲故事、整合、共情、玩乐、意义感。我翻译了一下，即有品位、会讲故事、整合跨界、理解情感、会玩、追寻意义。
在这个时代，超级个体有什么新的玩法？
第一种，自由职业态。我认为这个世界上不会出现很多的自由职业者，未来中国有5%的人做自由职业者就不错了。公司会出现自由职业态，即个人在公司里面并不依附这家公司，你拥有随时可以和这个行业的其他公司联盟的能力，所以在公司内你是自由的，为了合作可以跟公司搞好关系。比自由职业态升级一点点就是大平台小老板方式，有意识地搭建自己的同行圈和同业圈。
第二种，在地青年。越来越多的人意识到与其在互联网行业拼不如基于老家的资源做事，卖葡萄酒，卖场景，草原卖新鲜食物，这是一个特别好的出路。
第三种，社会企业。在国内，社会企业也是一个趋势。很多国外商学院回来的人会选择在中国做社会公益组织。
第四种，不做大的微企业，即小而强的企业。所谓小指的是并不是以指数性增长为目标往上冲，强是结合强大的价值观和理念。
对于未来的判断，一开始就决定了你能走多远
我们来看下这两幅图，都是在中国的明朝期间出现的。左边的图号称是当年哥伦布拿着忽悠西班牙女王的图，说世界是这样的，所以我从这个地方出发往那边走，就能到达神奇的东方，那边有无数的香料和丝绸，我要环绕地球。从这个图上西班牙跟中国很近。右边的图是郑和下西洋拿的海图，整个世界包括红海被挤的很小。郑和和哥伦布是同一个时代的人，中间差了七十年，他们同时走上了打开了世界地图的路。
140多年以后，包括西班牙在内，整个西方世界的GDP占到世界60%左右。而在这之前，这中国和印度占了整个世界GDP的70%左右。这前后的巨大反差，究竟发生了什么？可能有很多理由，但是我觉得从这两幅地图上看出一些端倪。
在大明混一图中，中国被无限放大，当下探索明白的领域被无穷放大，而印度、西方等未被探索的区域都被无限缩小。如果拿到这一样一副地图的人会怎么想？我哪里都不要去好了，已经没有太多未被探索的区域了。而左边这幅图呢？中国只是在这幅图上的一个角落。如果你拿到这幅地图，一定想着要看一看这个世界，我们在世界哪个角落，前面是一望无垠的未来，我要走遍这个未来。两张地图呈现两种截然不同的价值观，也许就是这样的价值观让两种不同的人在几百年之后有巨大的差异。
未来是什么时代？在这里，我想先提一个人。上一个时代关于个人主义最出名的一本书是梭罗写的《瓦尔登湖》。
梭罗决定走进森林深处，自己独自过两年时间，把自己的所想所知记录下来，最后变成了这本书《瓦尔登湖》。但是很少有人知道，梭罗走进瓦尔登湖的那一天是7月4日，是独立日。
梭罗为什么选择在独立日这一天走进瓦尔登湖？
他写到，我相信，每个人这辈子都会有这么一天，他决定一个独立的人，以自己独立的天赋和独立的人格生存着，他用他独立的人格和独立的天赋撑起来对于这个世界的理解，他意识到他是一个独立的个体，而不仅仅是一个社群，一群人中间的某一分子，所以他认为，每个人这辈子都应该有一个自己的独立日。
我认为，未来5年是一个个体崛起的年代，在那个年代最有竞争力的方式就是基于感性能力做自己，用天赋在热爱的领域努力玩。我相信在未来5年做自己是一个最有竞争力的活法，同时也是最经济的活法，这样的人能把工作过程本身变愉悦。未来5年什么人最抢手？应该是做自己的人最抢手，希望在座每个人都有机会有一个自己的独立日。谢谢大家。
未来5年，不仅仅是做自己的人最抢手，掌握情绪管理、职场沟通术、高效阅读能力的人也可以成为职场中的佼佼者。9月，馒头365成长联盟带你进击情绪管理等3大职场技能，助力职场快速成长、晋升。
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资讯
资深HR告诉你，"一穷二白"的创业公司靠什么招聘大牛？
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？
创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和大牛谈？如何打造狼一样的招聘团队？
本文来自辛琳琳的演讲分享，她目前是优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长。曾在滴滴出行、好未来教育、新华联、网讯等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对互联网、多元化企业及上市公司的人力资源工作有丰富经验。让我们来听听她的建议。
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：
速度决定成败
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：
一：是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；
二：是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。
我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
精英文化
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
聚集效应
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；
第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？
刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
游戏化招聘
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二个问题是业务部门的问题。
首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。
滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
Q&A
1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。
我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。
其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。
总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。
2、招聘人员如何打开局面？
辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。
你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。
HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。
3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？
辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。
对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。
4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？
辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。
整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。
到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。
5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。
6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？
辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思，是继新东方之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。
我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。
在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。
因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。
最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。
结语
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
[▲本文授权转载自微信公众号约局（zhyueju），作者优客工场执行合伙人辛琳琳]
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资讯
创业公司该从什么时候开始关注数据？
本文作者：张溪梦，GrowingIO创始人、CEO；前LinkedIn（领英）商务分析高级总监，亲手建立了LinkedIn（领英）90多人的商务数据分析团队。原文发于GrowingIO技术博客和公众号。
人人都说数据重要，那么，创业者应该从什么时候开始关注数据？从公司成立吗？我认为，当然不是。产品早期，数据驱动是个伪命题，只有到了真正增长期，数据才能爆发力量。
数据分析流于形式
我在LinkedIn做过很多年数据分析，发现中美在数据驱动这件事上面差异还是很大的。数据分析在国内一些特别大的企业才能得到重视，但是在美国，数据已经成为驱动众多企业增长的重要引擎。
为什么国内很多企业，表面上很重视数据分析，最后却流于形式？
许多公司处于疯狂增长时期，大家一拍脑子做的决定，可能已经产生很多价值了，这种情况下他们很难意识到数据决策能产生的巨大价值。同时，他们没有太多基础方法论的认知，技术和业务彼此不了解，进一步加剧了数据使用的缓慢，不能看到价值实现。最后就变成了凭感觉来做决策，而不是真正通过数据运营来做决策。
LinkedIn的数据驱动之路
但是我们看看美国，以LinkedIn为例， 在过去6年间从一个7000万左右年营收的企业，一下子增长至 30 亿美元营业额的企业，这种增长速度在企业服务领域里面是惊人的。6 年多以前，我第一次在 LinkedIn 的公司例会上，听到德鲁克的一句话：一个事情，如果不能衡量它，就不能增长它。这句话沉淀出了 LinkedIn 的企业价值观：增长带动数据分析，数据带动变现，变现进一步促进增长。
LinkedIn在早期就有清晰的数据框架，在只有一万个用户的时候就开始在用数据驱动用户增长。
LinkedIn是 2002年底成立的，成立早期就已经把用户数据和变现的框架讲得很清楚了。无论是在产品设计还是业务运营，数据都是很重要的环节。哈弗曼（LinkedIn 创始人 & CEO）收集大量的用户信息，想了三种变现方式：
一、通过用户的基本信息来变现，比如说公司发布职位；
二、用户数量增长到一定程度的时候，有 B2B 企业投广告；
三、当有大量人的信息以后，公司的猎头会用这个平台来找候选人。
变现的方式他想得很清楚，但并没有在第一天就去做，他核心关注的是用户体验和使用度，是整体的增长，增长产生大量的数据，他从数据里学习，未来才做变现。
LinkedIn 在只有 1 万用户的时候，就开始用数据驱动业务。这段时间去观测两个渠道，一个是电子邮件，一个是搜索。从数据里发现，从搜索引擎的渠道里进来的用户，比电子邮件邀请进来的人数量差不多，但在产品平台上的活跃度要高 3 倍。
这是之前没有想到过的，于是做了一个决定：如果要获取同样数量的用户，他们更愿意投入资源在使用频次更高、更愿意把时间花在这里的人，所以，放弃低活跃的用户，专注活跃的用户。
LinkedIn 每年反复要去问的一个问题是：如果只有一件事全公司要做的话，是什么？得用数字来证明的？
一星期内加到 5 个联系人的用户，他们的留存、使用频度、停留时间是那些没有加到 5 个联系人的用户的三倍到五倍，这是他们找到的驱动增长的魔法数字。但是当时这样的人非常非常少，于是他们在产品各个入口都增加社交关系。
LinkedIn 最早的时候，并不知道为什么增加社交关系会产生那么大的留存度，我们分析了起码有两三百个各种不同的指标，最后没有任何一个指标能告诉我们，就是因为这个原因。可是加权以后的结果是，这些用户在上面花了很多时间，间接就成为变现的可能。产品经理就把非常复杂的问题简化，让所有的东西都关注这一个点：让更多的用户在第一周里加到 5 个联系人。于是，增长飞快。
创业公司如何关注数据
每个阶段的重点不同，增长期是数据驱动的关键时期。虽然说数据很重要，那么，创业者应该从什么时候开始关注数据呢？从公司成立就开始吗？不是的。一般来说，创业者会经历 4到5个产品、企业的生命周期。
第一个阶段，冷启动。
这个时候公司特别早期，用大数据驱动是一个伪命题——因为客户数量有限，样本性不足。他们需要更多地去了解潜在客户的需求，去“求”客户来用这个产品。
第二个阶段，增长前期。
冷启动接近完成。有经验的创业者，会开始布局和增长有关系的一些核心指标，比如说日/月活跃，留存度。这些指标的目的不是为了衡量产品当前当下的表现，而是为了未来做增长时有可比较的基准。并且，这些指标能够告诉我们，什么时候我们应该去做增长。产品本身没有黏度的话，去烧钱做增长，它不会真正地增长起来，因为流失速度超过增长速度。以前很多烧钱的企业能成功，是因为竞争没有那么激烈，用户没有那么多种选择。但是今天如果你的产品很差，留存不高，口碑也不好，烧再多的钱也不能获得真正核心的自然增长。
第三个阶段，是增长期。
这个阶段就能看出来好的创业公司和普通创业公司的巨大差别——效率。无论PR还是做活动，都需要人力和时间成本。如何在增长中，找到效率最高的渠道？这个我觉得，是创业公司之间PK的核心竞争力。如果不做数据驱动，靠直觉，一次两次可以，但没有人能进赌场连赢一万次。所以，直觉需要和数据进行结合，这样企业能迅速优化各个渠道，来提高单位时间的转化效率。通过转化效率的提高和叠加，变成企业的核心竞争力。一个不用数据驱动的公司，和一个用数据驱动的公司，假设运营策略一样，资本储备类似，客户也一样，后者一定会胜出。
第四个阶段，是变现期。
业务变现，要求有很高的用户基数。一般互联网产品中高活跃、体验好的用户，会转化为付费用户。类似一个漏斗，不断地去筛，这里面就是要拼运营的效率了。比如说，电商用户的转化漏斗一般是：访问——注册——搜索——浏览——加入购物车——支付，或者到未来的退货。这是非常非常长的一个漏斗，真正要做好数据化运营，要对漏斗的每个环节持续地进行追踪。为什么呢？因为不能衡量，就很难去做增长。
一个好的企业，特别是以后要做营收的企业，必须要关注各个部门各个环节的转化效率。这种转化效率，要达成的手段，可以通过市场营销的方法、产品改进的方法、甚至客户运营的方法。而其中每个环节小幅提高，加在一起就是一个倍数的提高。这种倍增，如果没有做过数据化运营的人，很难体会到会有多大。比如，以前我们在LinkedIn做数据驱动转化时，要推送某篇EDM ，同样发给 10 万人，拍脑袋决策的转化是 0.01%，但是经由数据驱动部门做个简单的数据模型，同样推送后，转化率提升到了 0.3%，高出 30 倍。如果每周都那么做的话，这种转化效果还是非常可观的。
来源：36氪，作者：GrowingIO，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053210.html
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在大数据时代，每家公司都要有大数据部门吗？
本文作者：桑文锋，神策数据创始人&CEO，前百度大数据部技术经理；神策数据（Sensors Data）是一家专业的大数据分析服务公司，致力于通过大数据技术帮助客户实现数据驱动，提升用户体验。
如果这个问题换做是：在电气时代，每家公司都要有个发电厂吗？是不是会更好回答一些？
事实上每一种重大技术的出现，都会对产业产生大的变化。在蒸汽时代，采矿机采用蒸汽机后，会带来生产效率的极大提升，而轮船加上蒸汽机，再也不需要靠风才能航海了。在电气时代，电灯代替了蜡烛，电报代替了快马送信，而报纸也被广播和电视所侵蚀。
可以说是现有产业加上新技术，形成了新产业。
我们回过头来看这两次工业革命，生产蒸汽机的企业只有少量几家，而发电的企业在美国也只有通用电气和西屋电气。并不是每家企业都要从事这些基础设施的研发和生产，更多的是对新技术加以应用，发挥新技术带来的价值。
在 IT 领域，软件刚出来时，可以说是计算和存储完全混杂在一起。有人尝试将计算硬件进行分离，歪打正着成就了 Intel。有人尝试将存储系统分离，因而有了 Oracle。
Intel 和 Oracle 固然伟大，但它们的价值更多的还在于有广大的企业采用了这些新的技术，在具体的行业中，产生了更大的价值。
同样，云计算这种理念固然是好，但如果每家企业都建立自己的云计算中心，从资金和人力投入上，一定是不划算的，更严重的问题是做不到最优。相反，有了 AWS 和阿里云这样的云计算提供商，让中小企业更便捷的进行创新应用。
回到题目中的问题，在大数据时代，每家公司都要有自己的大数据部门吗？结论也不能下的太武断。
早在 2008 年，云计算的概念刚刚兴起，百度内部出现了两拨势力。一拨要从零开始打造自己的大数据底层技术，把 MapReduce、GFS、BigTable 这些组件都要实现一遍，结果花了两三年时间，也没能稳定运行。
而另外一拨势力，直接采纳开源的 Hadoop 生态，很快在公司内应用起来。而我当时做的日志统计平台，也是采用了 Hadoop。但百度的数据规模毕竟太大了，所需的集群规模，开源版本根本撑不住，于是不得不改写 Hadoop，这样就和开源的版本渐行渐远，等到后来再也合不到一起了。
曾经有一年多的时间，我们部门新设计和实现底层的存储及计算系统，结果发现开源的版本也差不多实现到了同样效果。虽然许多内部的人觉得我们怎么总重复造轮子，但我明白还是需求使然，你面临的需求相对领先，但也没有领先到像 Google 那样提早 5 年。
但对于小公司来说，则完全没必要从零开始做，还是要尽量用开源的产品。
整个 Hadoop 生态，要比我 2008 年刚用的时候，要成熟很多。那个时候我们去拿开源的版本，编译部署，一个新手可能两周都不一定能正常的运转起来。而现在下载一个 Cloudera 发行版，两个小时就可以正常跑任务了。
与此同时，又面临了新的问题，因为大数据平台牵涉到数据的采集、传输、建模存储、查询分析、可视化等多个环节，而开源领域只是一些组件，于是各家公司都在纷纷打造自己的大数据平台，这就像 Oracle 之前，各家都在打造自己的存储系统。这显然不是一件性价比高的事情。
有市场需求，就会有满足相应需求的公司诞生，于是就诞生了一堆提供大数据服务的公司。
由于这一新领域还处于早期，这些创业公司所能提供的服务并不会特别的完善，要么是以项目制的方式运转，要么是提供专门应用场景的服务。
这样，对于一些企业来说，这些创业公司提供的服务，似乎自己也能实现，那何不干脆自己做？
这创业一年多以来，我看到了太多的公司在打造自己的数据平台，但做的还不够完善。不管是技术实力还是人力投入上，都有点力不从心。如果选用了这些第三方数据服务，那岂不饭碗被抢了？
可我要说的是，饭碗早晚都会被抢，只是时间早晚的问题。这里只需要问一个问题：我所做的数据平台，是不是其他公司也是类似的需求？如果是的话，那肯定也有其他公司做着类似的事情，做的东西会大同小异。
那么，就会出现专门的公司，来解决这种通用的需求。因为这些公司专注于解决这一块问题，所以会更加专业，并且舍得投入。而对于需求公司来说，除非自己转型去专门做大数据平台，不然在投入上，肯定不是一件性价比很高的事情。与其如此，不如及早侧重于自己的核心业务，关注应用需求本身。
那对于企业来说，在大数据时代，应该怎么做呢？我的建议是三点：
首先，要拥抱大数据技术。
新的重大技术出现，都带有颠覆性。一不小心，就会被革命。但也不是说企业已有的业务不用搞了，都来搞大数据吧。
在大数据这件事上，还是要从需求出发，而不是从大数据出发。
有人会问我，我有了一些数据，给我讲讲怎么能发挥更大的价值。坦率来说，许多时候不了解业务场景，很难提出建设性的意见的。
相反，我们要先看在企业满足客户需求的时候，还有哪些重大问题没有解决好，如果采用了大数据技术，是不是可以更好的解决？如果有这样的点，那非常好，就勇于去尝试。如果没有，那就继续学习大数据的知识，再等待这样的场景出现。
其次，企业要有懂大数据的人。
这种人不一定是全职的，但至少是可以将企业的业务和大数据技术结合起来的人。这种人不一定对大数据技术本身很懂，但善于使用新技术。
如果企业现在还没有，并且还没招到。可以去培养一个头脑灵活，乐于学习新技术的人。如果抛开大数据系统的实现挑战，理解大数据的应用场景，那难度会降低不少。
最后，要善于利用第三方服务。
能用第三方服务解决的，就尽快去尝试。在竞争激烈的情况下，通过采用新技术，获得技术红利，跑的更快。就像爱迪生当年发明白炽灯后，那些更早将白炽灯用于工厂的企业家，更有可能提升工人的工作效率。
这篇文章的内容，主要参考了吴军的新书《智能时代》。对大数据和机器智能感兴趣的读者，强烈推荐这本书。
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美国在线教育平台 Guild Education 完成 850 万美元 A 轮融资， Redpoint Ventures 领投
近期，美国在线教育平台 Guild Education 完成了 850 万美元的 A 轮融资，领投方为 Redpoint Ventures， Social Capital、 Harrison Metal、 Cowboy Ventures 等跟投。
美国印第安纳州一家非盈利组织 Complete College America 于 2014 年发布的一封报告显示：公立大学中仅有 19% 的全日制学生用 4 年时间完成本科课程；在社区大学中，这种情况更加糟糕，仅有 5% 的学生按时完成课程。
学生不能按时毕业，一部分原因是：对于学业没有清晰规划、转专业、转学，以及选修了过多非必修课程。但 Guild Education 创始人 Rachel Carlson 称，许多学生由于经济方面的原因选择中断课程，不得不工作赚取学费。
Guild Education 具体如何运行呢？事实上， IRS（Internal RevenueService，美国税务局）允许企业雇主向员工提供 5250 美元的免税教育费用报销额度（雇主也可以支付更高费用，但需要交纳税费；此外，符合规定的员工也可以申请额外 5815 美元的联邦政府拨款）。
许多公司愿意将这项教育费用作为员工福利发放， Guild Education 简化了这一过程。目前， Guild Education 收录了 GED（General Educational Development，高中同等学力考试）、 ESL（English as a Second Language，针对母语非英语人群的专业英文课程）和本科课程，并与Colorado State University’s Global Campus、 Western Governors University、 Bellevue University 以及 Brandman University 这四所大学的在线课程相连，员工可以通过在线修学分的方式从这些学校取得学位。
当员工参与 Guild Education 提供的课程时，企业提供的教育费用将直接支付给平台。如果学生参加合作大学课程，学校则需要向 Guild 支付部分费用。Chipotle 称，员工最低仅需支付 250 美元，就可以享受一整年的大学课程教育。
Guild Education 目前面临的主要竞争来自于大学提供的在线课程，以及 MOOC 平台 Udacity。
来源：36氪，作者：张悦，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053035.html
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“随处可栖”想做办公领域的 Airbnb，从会议室预定切入到工位分时租赁
“Airbnb 解决晚上睡觉的问题，我们解决白天工作的问题”，随处可栖的联合创始人王明远说，他们想将闲置办公空间整合起来，从会议室预订切入，进而延伸到工位租赁，打造办公领域的 Airbnb。
随处可栖目前还处于第一阶段，即会议室、活动场地等预定。
针对这个过程，他们已经建立了一套较为完善的线上预订系统，以连接 B 端场地和用户。给 B 端，随处可栖提供的是一套行政管理 SaaS ——通过 iPad 应用“ Remi ”进行会议室预定，呈现出可视化会议安排图表——同时，这套内部系统也支持对外租赁会议功能，C 端用户能通过随处可栖实时预订。
王明远提到，分时租赁是共享经济形态下的一个新概念，而分时租赁会议室对地理位置属性要求特别强，要解决用户能够快速找到一个合适开会、培训的地方，就需要在不同商圈建立多个去中心化的空间网状结构，真正的让 C 端用户实现随时随地的移动办公。
随处可栖先是与联合办公空间合作，目前联合办公普遍存在租不满的情况，在找到长租团队进驻之前，盘活场地闲置资源尤为重要，王明远表示，因此在过去一段时间里，随处可栖已与数十家空间达成战略合作，目前已经覆盖北京、深圳、杭州三座城市，上线了近 100 个会议室。
在国内 MICE 市场，标准化场地一般是指酒店、会展场地等空间，这个领域已经有了诸如会唐、会小二、酒店哥哥等领先玩家，并且携程去哪儿也在进入；非标场地普遍是说会议室、咖啡厅、摄影棚等一系列长尾空间，用作聚会、团建、会议等非高频需求，国外有Liquid Space、Breather、AtSeat等，国内则有开门吧、趣租空间、百场汇、秘境天使等。
相比这些产品，随处可栖的差异在于更集中于办公场景，并且在与 B 端场地的衔接上，有一套相对流畅的预订系统。王明远提到，非标场地目前呈现一种“三无状态”，即没有标准的价格体系、结构化信息、库存管理，随处可栖首要解决的便是这些问题，而在线下，他们挑选一批交通便利、精致装修的办公空间后，还会对空间负责人进行服务培训。
据官方表示，随处可栖目前正在进行 Pre-A 轮融资，融资额大概在千万级，目前接近完成状态。
核心团队中，创始人兼 CEO 张晓思毕业于 UC Berkeley，曾供职真格基金，任徐小平助理；联合创始人兼产品经理王明远，曾是腾讯产品经理，后加入华兴资本打造逐鹿X，目前专注于 Remi 的产品打造；联合创始人兼销售总监陈屹棠曾任跨国银行首席行政官，有着十多年的金融机构管理经历，毕业于哈佛 MBA。
来源：36kr，作者：孝羽，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052853.html
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求职招聘领域并购加速，职场社区 Glassdoor 收购 Love Mondays
9 月 8 日，职场社区 Glassdoor 宣布收购巴西版 Glassdoor—Love Mondays，本次收购是一次包括技术、员工和现有业务的收购，但未透露收购金额及其它交易细节。今年 6 月份，Glassdoor 曾获得 4000 万美元 H 轮融资，公司估值约 10 亿美元。在宣布融资消息时，公司方面表示计划利用 H 轮融资进一步拓展国际市场，所以本次收购消息也证实了公司坚定国际市场扩张的决心。
Glassdoor 创立于 2007 年，总部位于加利福尼亚州，是一家做企业点评与职位搜索的职场社区。公司平台为用户提供最新的招聘岗位列表信息，以及数以百万的由企业前员工和现有员工匿名生成的企业点评内容，其中包括企业具体薪酬报告、企业评论及评级、面试问题、CEO 支持率、效益评价以及办公室图片等信息。这样求职者就能够深入企业内部进行了解，从而找到自己真正喜欢的工作岗位。目前，公司数据库覆盖 58 万家企业的评论及职位信息。
Love Mondays 创立于 2014 年，总部位于圣保罗，致力于为求职人员提供一个在线平台，免费访问企业评价、工资信息和面试技巧等信息，这些信息也是由企业员工匿名发布。同时，招聘企业也会在该平台发布有关的空缺职位、培训和福利待遇等内容。公司覆盖企业数量大约为 75000 家，现有员工数量 20 人，融资总额大约为 200 万美元。
Glassdoor 联合创始人兼 CEO Robert Hohman 表示：“我们锁定巴西市场已经有一段时间了，在这期间我们一直在寻找合适的机会，因为巴西是世界第五大人口国家，也是拉丁美洲最大的经济体。”
本次收购是 Glassdoor 自创立以来的第二笔收购，公司曾在 2009 年收购了员工匿名评价企业平台网站 JobVent，收购后该公司改名为 Jobitorial，并将数据库和技术整合到 Glassdoor。与 Jobvent 相似，Love Mondays 在“可预见的未来”仍将保持其自有品牌，Glassdoor 也能够在其现有品牌之下继续拓展当地业务。在此之前，Glassdoor 服务已经覆盖 11 个市场地区，包括六种语言。本次收购后， Glassdoor 地区及语言选择范围进一步扩大，将更有利于面向跨国公司服务，尤其是那些希望能够在巴西地区招聘员工的跨国公司。
虽然，目前来说 Love Mondays 正处于良好的增长阶段，并且联合创始人兼 CEO Luciana Caletti 也表示公司正在计划拓展拉丁美洲市场，但从整个大环境来看，在线求职招聘领域正在经历一个洗牌整合的过程：8 月份，美国求职招聘网站 Monster 被荷兰人力资源巨头任仕达以 4.29 亿美元收购；7 月份，职位搜索引擎 Simply Hired 被日本招聘巨头 Recruit Holdings 收购；最重头的自然当属今年 6 月份，LinkedIn 被微软以 262 亿美元现金收购。
本文来自翻译：itfeed.nl
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YC 市场总监对话 Amazon 一号员工：揭秘你所不知道的早期 Amazon
编者按：“一号员工”是 YC 对技术公司早期员工的系列访谈，里面会有不少我们未曾听说过的爆料。本文是 YC 市场总监 Craig Cannon 与 Amazon 一号员工 Shel Kaphan 的访谈。1994年，在对冲基金工作的贝佐斯创业想法已经非常成熟，万事俱备只欠一位工程师了。Shel Kaphan 就是他通过朋友关系挖到的第一位工程师。在这次访谈中，Shel谈到了Amazon的上线、对贝佐斯的了解、如何搬到西雅图、Amazon的早期版本，如何通过Netscape找到公司的发展势头，角色改变，离开Amazon后的生活等，让我们可以了解Amazon早期的样子，并且对创业艰难有了更深刻的认识。
Craig：你到 Amazon 之前是干什么的？
Shel：从1975年起我就做程序员了。我的第一份真正的编程工作是在从MIT拆分出来的一家公司，名字叫做Information International（亦即Triple-I）。1975年我跑去那里做暑期工。那时候我还在上大学，然后又第二次辍学，后来在Triple-I呆了3年。1978年，我决定修完学士学位，于是返回了加州大学圣克鲁兹分校一段时间，后来就在北卡呆着，直到搬到西雅图。
Craig：那你是怎么加入 Amazon 的？
Shel：1994年初的时候，我在一家叫做Kaleida Labs的公司工作，这是一家苹果与IBM合资组建的公司。1994年春我离开了那家公司。其中一位刚从大学出来的年轻人给我看了Mosaic，这个玩意儿当时还很新。我第一次上ARPANET，也就是互联网前身的时候，是在1969或1970年。我总感觉这玩意比较酷，但出于某种原因当时没几个人对此感到兴奋。我当时实在没法想象它最后会变成什么样子。
当我看到Mosaic，点击了一下以后，我就明白互联网终于要向一个大得多的受众群体打开大门了。在错失了几波自己当时不感兴趣的技术浪潮之后，我认为这一波浪潮真的很有趣，而且我也很想做点事情。究竟是什么事情我还不知道，但是就是想参与其中。当时已经有一些新的web相关企业在进行招聘，而且还招到了一些当时的能人。那时候Netscape（网景公司）已经成立，我认识的一些人已经在那里工作了。不过Netscape似乎并不适合我，虽然我本来可以在那里拿到一份工作。我想去初创企业，希望能接触到更多企业早期阶段的东西。
我当时正在跟圣克鲁兹的一位朋友Herb Jellinek一起讨论某些想法，试图一起实现比较吸引我们的某个商业创意——我们认为这个想法也许是可行的。我们开始跟朋友圈的各种人一起讨论。Herb后来跑到斯坦福读研了，而他在那的一位朋友跑到了纽约的一家对冲基金工作，正好当时贝佐斯也在这家基金工作。他让我们跟贝佐斯搭上了线，因为他知道贝佐斯准备要辞职创办一家跟web有关的公司，这是他在这家对冲基金工作时看好的类型。但不知道出于什么原因，那家基金并不认同贝佐斯的想法。
Herb跟贝佐斯谈过以后，后者就飞到圣克鲁斯跟我们见面。我们一起吃了早餐，贝佐斯把他开网上书店的想法告诉了我们。我们甚至还讨论过把公司开在圣克鲁兹的可能性。当时是1994年的春天。贝佐斯后来回到纽约，开始考虑公司应该定在哪里的事情。我们已经在圣克鲁兹找住办公场所了，但是随着贝佐斯对邮购业务了解越来越多，他最终决定，把公司定在一个人口少一点、或者不收营业税的州会更好一些。最后他把范围缩小到内华达或者西雅图。基本上我是不愿意搬到内华达去的。当他最终决定公司设在西雅图之后，他花了整整一个夏天说服我搬过去，因为我在圣克鲁兹已经生活了几乎有20年了，我喜欢那里。
不过这个项目对我来说来说足够有吸引力，最后我还是决定搬过去了。而最近才刚刚搬到圣克鲁兹的Herb决定留下来。一开始我还是有点犹豫的——我在圣克鲁兹的家还保留着，只是带了一些生活必需品过去。
当时我想：“好吧，我要开发一个网上书店，我之前没干过这事，但它看起来没那么难。做完这个之后我不知道自己还会干什么。”那时候除了书店我没有什么想法。我想也许我可以回到圣克鲁兹，然后远程监控网站。对于这家公司后来的发展以及贝佐斯的野心，我的想法显然错得离谱。当时我还不了解他。我们才刚刚认识。
Craig：你们是怎么评判对方的？他懂技术吗？你之前曾经跟很多创业者共事过吗？
Shel：我的确在几家不同的初创企业干过。我们都会把自己的资料提供给对方参考。不过我认为我的选择很大程度上是基于我对他的感觉，我感觉他是个成大事的人。我在好几家初创企业待过，他们就是缺乏具备足够商业头脑的人，不知道如何融资，如何进行营销，如何制定商业计划等，这些东西都非常有趣，都不是基于复杂得不得了的技术，但是没人会为这些东西付钱。我喜欢这个想法的直截了当。我可以向大家解释客户可能是什么样的，他们会得到什么东西，以及公司如何可以得到回报，我喜欢这些。
我见到贝佐斯之后就喜欢上他了。他在人格上非常有魅力。我对项目也很兴奋，除了牵涉到的人以外还有其他原因影响我的决定。当时正值网络、超文本、图形化这些趋势交汇到一起，在web上所有这些东西都是第一次发挥作用。
我想做一个在版图书的超文本版。这个想法甚至在我遇到贝佐斯之前就已经有了。我的想法也是以卖书为背景。但我只是在想而没有行动。“知道吗，我讨厌去图书馆翻那些卡片目录才能找到自己想找的东西。”现在的人也许没人记得这个了。你得一个个抽屉拉开，翻看里面的索引卡片才能找到你感兴趣的书。然后你还得在图书馆里面到处跑，看看书架上面是不是有你感兴趣的书。
我认为一个完美的超文本应用可以解决这个问题。当时还有几个其他的网上书店冒出来。不过似乎没有一家真正好地把握住了这个问题。于是我想，“好吧，我真的很想做这个，而这个项目就是我做这个的机会。”此外，我高中后正好在一家卖书等东西的邮购公司干过，这给了我干回老本行的感觉，这种感觉很好。
Craig：你们一开始要做什么？
Shel：呃，一开始其实没做什么，只是从NCSA（美国国家计算机安全协会）弄了小小的一个库，里面都是一些比较基础的东西，你可以用来开发稍微具备交互性的网站。我先是搭建了一些机器，安装了一套数据库系统，然后搭建了一个开发环境。当时还没有任何云服务或类似的东西。一切都要靠你自己搭建和运行。Web方面的工具、库或者开发环境当时也非常稀少。一切都是东拼西凑出来的，但当时web还是非常静态的东西——大体上就是网页的集合。
HTTP服务器提供了可以用来运行脚本的钩子，我们当时就靠这东西了，因为我们所有的网页都要动态生成。那时候真的没有任何可以东西可以开发有状态应用。换句话说，也就是你要为不同的人提供不同的东西，你还得跟踪那个人的进展情况，因为他们会往购物篮添加东西，并且还要经过一个下订单的过程等。我们得想办法解决这个，并且学会怎么做。
Craig：你是怎么排错的？现在我会经常用Stack Overflow。你碰到解决不了的bug的时候会怎么做？
Shel：熬夜。
Craig：（大笑）有道理。
Shel:我不记得我从外部得到过太多的帮助。那时候我们决定从Sun换成Digital的服务器。当时我对Sun的机器更熟悉些，所以换成Digital机器的时候一开始我们遇到了一些性能问题，贝佐斯从UW（华盛顿大学）找了一位教授来帮我们进行内核调优，这一块我非常不熟。
其他一切则是照常调试。就技术而言，Amazon一开始的开发的确有点简单粗暴。尽管我们也有自己的bug，但我们的做法相当直截了当。
Craig：你是不是也开发存货管理软件？
Shel：我到那里一个月之后我们又招了一个家伙，他的名字叫做Paul Davis，曾经是UW计算机科学系的员工，是一位非常棒的黑客。我和他一起共事得很好。我主要关注网站和面向客户端的事情。他主要关注送货、接收、存货、信用卡收费等之类的事情。但是编码的方方面面我们都涉及到。他只待了大概1年零1个季度左右。他离开之后，公司有好几个月就只有我一个人，直到我后来招到了新人。当时所有事情都是我一个人干完。我记得有3个月我天天都得工作，还不是早九晚五那种。然后我们才又招了几个人，各自负责某方面的编程。
Craig：你还记得当时每个月有多少订单吗？
Shel：具体数字我不记得了，但是按今天的标准来看是非常小的。虽然是这样，但我们的业务每隔一个季度就翻了一番，连续6个季度都是这样。在我们一开始拿到Digital服务器之前，我们的整个业务都是在几台小型的Sun桌面机器上面跑的。那些就是全部了。我们硬件方面的预算没有多少。我们真的是把那几台小机器的所有能力都榨干了。我们的配置总是滞后于必要的硬件需求。
Craig：这种情况有没有刺痛你们这帮家伙？
Shel：是的，当然。我们总是面临着硬件限制问题。出于这样或者那样的原因，有一个问题我从来都不能说服贝佐斯分配资源去解决，那就是整理出架构性问题，用更优雅的方式进行扩充。总是有太多面向客户方面的功能等着我们开发。
于是有时候会出现部分硬件歇菜的问题导致数据库都损坏了，有的备份也不能工作。但不管怎样我们还是熬过来了。
Craig：你们当时有没有跑一些分析方面的应用？
Shel：没有。一开始的时候是没这东西的。我觉得大概应该是到了1997年夏的时候才有，当时来了第一个人是专门做这个的。一开始我们只是保存了服务器日志，觉得分析起来可能会很有趣，但分析不是马上要做的事。
Craig：等有了充裕的时间和金钱的时候。
Shel：对，也许是等到我们有了上千名程序员或别的资源之时。
Craig：完全正确。那么你跟贝佐斯一起做过产品吗？你们是如何驾驭方向的？
Shel：那段时间我们只是一家书店，所以在我看来并没有太多方向性的事情要把握。话虽这么说，不过我可能有些贝佐斯一直在做的事情我并不知道。现在回想起来，我甚至都不弄不清楚他实际上在干什么。他没有做任何技术方面的事情。据我所知我们甚至从来都没有写过一个商业计划。
Craig：（笑）采购书的事情是不是他在做？
Shel：他没有做那些。好吧，可能在一开始我们招到跟出版商打交道的人之前做过，一开始我们基本上只跟分销商打交道。但是我们希望把商品目录做大，所以我们也不得不跟没有渠道代表的出版商直接打交道。这样我们得以声称有上百万部作品，这在当时可是非常大的数目。
Craig：大家是怎么发现你们的？
Shel：好吧，当时还没有Google。可能还有其他观点，但首先，当时还没有很多有趣的网站。其次，正如结果表明那样，当时有一对正在Netscape工作——也就是Eric和Susan Benson。此前我曾经跟Eric在3个不同的地方共事过。1995年春，我们举办了一次“家人朋友”小范围内的软发布。他们也是其中的一员。后来我们把两位都招进了Amazon。Susan在做Netscape网站方面的工作，而且还有编辑权。我是去年才了解到这一点的，但是当我们向公众开放时，正是她把Amazon放到了Netscape的“What’s New”和“What’s Cool”页面上。她把我们列入了新、酷的网站成员里面。然后又因为我们的名字以A打头，所以出现在了上半版面，很多人都看得见：在我看来，Netscape对我们是非常非常重要的连接来源。这件事也许跟个人关系没关系，但谁知道呢，可能有也说不定。
Craig：你们一开始有没有发货到全部50个州？
Shel：是的，外国还有好几个呢。相当早的时候我们就已经有了很多的国际订单。
Craig：你是到了什么时候才意识到“也许我不应该保留在圣克鲁兹的家。我也许该呆在Amaozn一阵子。”
Shel：我觉得那大概是2年左右以后吧。渐渐地远程打理家庭事务开始变得很烦人，即便租房给我的是自己的朋友。我还得为那房子负责。那时候我还在想，如果我真的搬回去的话，可能我也不会再住进那房子了。房子不是特别好。我最后认为不要那房子可能会让我的生活更简单一些。
而且那时候我们也开始拓展到不同的产品领域了。我们开始在若干国家开设网站。德国和英格兰就是最先的两个。我们还开始进行收购。时间我觉得应该是在97年春天，也就是IPO之后。
Craig：哇！我没想到那么早。3年？
Shel：是的。大概2年半。
Craig：IPO的时候你是什么角色？
Shel：我的角色一直都是技术为主，加上一些技术管理。那时候我是负责开发的VP，负责写软件并维持系统运转。招进来顶替我原先角色的其中一个人是在IPO之前1、2个月进来的。同年9月又进来了一个人。早期的时候，这支小型的技术团队的家伙都是替我工作的，我自己主要负责大量的编程工作，但是系统管理、网络配置等事情也做。加硬盘，大楼的以太网布线等等之类的事情我也干。
Craig：这种创业生活看来并不像有些人想象的那么迷人。
Shel：是的。那段日子这些仍然是看似风光的初创企业的第一要务。如果你是在创业的话，不要一位创业生活是很光鲜的。你得非常努力，而且你的努力最终也许有用，也许没用。
Craig：现在Amazon还有没有你以前工作的痕迹？
Shel：直到最近，也许是几年前，我还可以做出肯定回答。但是现在我已经看不到任何痕迹了。我做的东西极有可能一点都没了。
Craig：甚至连设计模式都变了？比如说，购物车的工作机制。
Shel：我不记得这个是不是从别的网站学到的了。不过只要你思考一下这个问题似乎不言而喻。你肯定不希望大家每次挑选了一样东西之后都要跑一遍交易流程。你得让大家浏览一遍网站，把感兴趣的东西选上放在某个地方，这样就可以一次性地购买和发货。我记得自己在网站上对这个流程进行了大量的框架设计。我们会提示用户说，只要后面改变主意了，随时都可以把东西撤出购物车。这样大家就会感觉放心许多。
当时还没有人习惯成为网上公司的客户。你必须很小心，确保大家感觉舒服，让他们知道自己的动作是可以撤销的。即便我主要负责技术方面的事情，早年的时候网站的样子和上面的许多文字也是我来做的。我小心翼翼地确保所做的东西能被当时的互联网用户文化所接受。
Craig：这太疯狂了。你的设计针对的是完全不同的认知水平。在今天你可以假设的东西多多了。
Shel：是的，绝对的。回到那时候，在互联网上做电子商务还是刚刚开始。大家还在争执网上是否允许商业活动。至少我记得是这样的。许多人上网基本上都是这么想的：“我对在这上面进行商务活动不大有信心。你最好不要做得太过火，要有品味。”
过度商业化这种情况是会受到社区的一致谴责的。有的律师推销自己办绿卡的服务就是通过大规模的投放垃圾邮件。这在当时引起了很大的不安。不过现在看来却是件可笑的事情，因为这种事太常见了。
然后，随着cookies开始成为web浏览器的一个功能，许多人开始真正担心自己的隐私问题，于是他们就把cookies关掉了。所以我们不得不另想它法，确保没有cookie还能保持运作。当时还有人跑纯文本浏览器。此外他们还是拨号上网。发图片对于这些人来说不是什么好事情。
Craig：等一下，你是说早期Amazon可以当做纯文本网站使用？
Shel：是的，我们测试过了。对我们来说确保东西继续工作一直都很重要，即便你没有高带宽或者最新最好的计算机也应该可以使用我们的网站。
Craig：你在Amazon一共呆了多久？
Shel：我一共呆了5年。
Craig：你离开的时候，Amazon还只是书店吗？当时是什么样子了？
Shel：呃，他们已经延伸到几个其他的产品领域了。不过当时还没有数字产品。电子书还没有出来。他们也还没有开发任何的硬件产品。他们的计算机服务也还没有面向公众开放。当时的Amazon很大程度上还是一家零售企业。尽管它无疑已经把触手伸向其他产品领域和国家。
等到IPO以及之后，被吸引到公司来的人已经变了许多。进来的都是些MBA之类的角色。在我看来Amazon那时候已经是一家大公司了。
Craig：你观察到了所有这些技术变迁。你有没有思考过大家准备开始创业时应该怎样去评估技术呢？
Shel：现在我还不知道。这是一个庞大的命题。对我而言，这段时间我是这么看待技术的，现在的技术就做两件事情，要么就是连接人，要么就是隔离人。我倾向于根据这种价值判断来决定什么东西值得做。
只要你走到大街上，随便往哪儿看你都会看到人行道上的人个个都在盯着手机看。然后你看到大家机械地对着手机讲话，好让自己的语音识别器听懂。现在他们又一个个揣着手机蜂拥挤到公园里面，想要去抓住那些虚拟的动物（注：应该是指Pokemon GO）。我看这些未必是积极的进展。
我认为技术应该有它的一席之地，但我并没有看到技术被善加利用。不过我们生活的经济就是这样。这是非常非常容易上瘾的。即便是抱怨它的人也仍然受制于它。
Craig：的确是这样。你觉得Amazon现在做的算是哪个领域？
Shel：我觉得他们做的很多东西更多的属于隔离人这一块。一切都是为了迎合便利的需求，便利到你甚至都不用下床就能照顾好自己的日常事务。对于我来说，这一步走得太远了。至于所有那些主流的在线企业，跟我们很早就让客户可以评论相比，我并不觉得他们做了多少。
Craig：你跟贝佐斯还保持密切联系吗？
Shel：没有了。他找人顶走了我起初的工作之后，我就到了CTO的位置，名义上我负责架构，但是实际上起到的作用只是盖个章而已，等我看到项目的时候95%都已经完成了。是，他们告诉我，只要我愿意这份工作就是我的。但是我除了可以干自己感兴趣的东西以外没有任何资源。所以我觉得到了这个点的时候双方的关系出处得已经不是太好了。
Craig：回顾过去，你怎么评价贝佐斯和Amazon？
Shel：显然他是一位超级有才华的生意人。如果我对Amazon这样的公司会变成什么样，我是说在成功程度和商业实践方面有任何头绪的话，我可能一开始会对跟它的关系考虑得更仔细一点。我可能还会确定这并不是我想做的东西。
Amazon的经历教会了我一点，那就是要努力想象一个项目或者公司比你想象的还要成功时会变成什么样。这种可能性很低，但可能性是存在的。你得思考，如果真的发生了那种情况的话，环境会变成什么样，你要考虑牵涉其中的人会如何改变。当我一开始跟着贝佐斯组建Amazon的时候，我甚至都说服不了自己搬过去。我在许多初创企业工作过，在我看来，考虑太多公司取得巨大成功后会发生什么是不好的。这就是我的心态。我的希望是帮助公司取得适当的成功。如果能够赚够钱让我们在某个时候退休就更好了。我并不想考虑那些超出自己想象的巨大成功。因为到时候你就会想，在促进公司成功方面我扮演了什么角色？这真的是我想干的事情吗？
不过，在我做过的所有工作当中（从我开始编程到离开Amazon之间我的确干过很多工作），在Amazon的头几年的确是我的高光时刻。我真的很喜欢那段时光。其中很大程度并不是出于技术方面的原因，而是因为我在很多小公司干过，这些要么毫无进展，要么就是在错误的时间做了错误的事情。而从一开始就成为一家吸引用户、成长惊人的公司的一员，并且做出了自己的实际贡献，对我来说有着极大的满足感，回顾那几年，我至今仍然把它视为自己一生当中真正令人兴奋的美好时光。
本文来自翻译：www.themacro.com
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